杜拉克論經(jīng)理人PPT課件[通用]

1、彼得.杜拉克 （peter.drucker)論經(jīng)理人 全方位經(jīng)理人 歷久彌新的管理真知！1 組織是結合平凡的人做不平凡的事 大師銘言 2全方位經(jīng)理人課前自測問卷 在課前先回答此問卷，保留下來直到課后再檢視一次，你兩次回答的差異即為本課程中學習到的部份。3全方位經(jīng)理人 規(guī)劃決策 全方位經(jīng)理人 激勵共事 組織輔佐4管理大師杜拉克生平簡介 彼得.杜拉克 （peter.drucker) 又一譯法： 彼得. 德魯克5杜拉克在管理領域的貢獻開創(chuàng)管理成為一門學科目標管理與自我控制是管理哲學組織的目的為創(chuàng)造和滿足顧客企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新高層管理者在企業(yè)策略中的角色成效比效率更重要分權化民營化知識工作者的

2、興起以知識和資訊為基礎的社會6 輔佐篇-發(fā)揮上司長處7輔佐篇開篇詞：歷史中的故事現(xiàn)實中的故事 8分組討論：1. 你認為輔佐好上司是你的責任與利益所在嗎？為什么？2. 你是如何成功輔佐上司的？3. 如何推銷建議給上司？4. 上司能力不如你或有明顯的人格缺陷，你怎么辦？9輔佐上司之道問上司如何才能使他更有績效上司是你賴以發(fā)揮才干，創(chuàng)造績效的第一人上司也是平凡人讓上司了解能對你期望什么讓上司發(fā)揮所長，補上司之短不要低估上司不要讓上司感到意外 210如何了解上司風格傾聽注意聽上司說話方式、內容、以及上司推論的模式閱讀看看上司寫給他的上司、同級及下屬的方式為何觀看觀察上司在會議及工作中，時間化在誰身上？

3、為何？發(fā)問請教曾為上司工作的人對上司的評價及與上司相處之道 211自測：分析上司管理風格212杜拉克銘言 讓上司依他的行事方式發(fā)揮213發(fā)揮上司所長切忌PMP改變上司 214杜拉克銘言不要低估上司。如果高估上司，無傷大雅；但是低估了上司反而使他認為你是愚蠢、而沒有教養(yǎng)的人。215杜拉克銘言一條絕對的定理：不要有意外的事情；不管是好消息或是壞消息，總而言之，沒有令人愉悅的意外事情。216案例討論：分組進行討論： 斯隆的管理風格217發(fā)展和管理你和老板的關系 相互配合的工作類型相互的期望資料的流通可靠性及真誠善加利用時間及資源這是誰的工作218G公司處理工作關系原則下級巴結上司是應該的 （前提：上

4、司是稱職的）同級互相尊重是應該的上級尊重下級是高尚的219如何推銷你的建議給上司1.研究 檢討過去成功案 把上司的目標編入你的計 劃建議中2.作計劃 通盤考慮 使你的部門目標和上司目標連接加入有效性的測量 成本與利益3.準備 將所有資料讀兩遍 采用圖表 安排簡報時機4.進行簡報 先報告利益，再報告細節(jié) 冷靜、熱忱 如不能回答上司疑問，設法24小時內找到答案5.跟催上司接下來的行動謝謝上司支持320給上司的一封信敘述自己未來的目標，讓上司了解，成為上下之間溝通的基礎。上司并此幫助部屬能充分發(fā)揮。自己與上司的工作目標。訂定績效標準。列出達成目標所該做的事。列出阻礙自己發(fā)揮的事情，以及期待于上司的幫

5、助。安排該做事情的優(yōu)先順序。321如何對上司說“不”？認同這項工作說“不”，但留余地提供理由提供其他方案重新說明你的承諾光榮地失敗（必要時）322向上司推銷自己的“點子”你的想法為什么被否決？能否用最好的方式說明你的點子？你的點子能否獲得大多數(shù) 人的支持？能否向別人推銷？必須放棄嗎？323老板最重要的素質與能力1992年美國對千名老板與高層管理人員調查果。老板最重要的20 項能力與素質依重要性排序：財務管理經(jīng)驗與能力交流與人際關系能力激勵下屬的能力遠見與洞察能力自我激勵與自我突破決策與計劃能力市場營銷能力建立各種關系的能力人事管理水平形成良好企業(yè)文化的能力424管理者的10種角色名譽領袖領導人

6、聯(lián)絡人偵探傳播者發(fā)言人 企業(yè)家危機管理者資源分配者談判者425為確保上司稱職，G公司的措施議政從寬，決策從嚴，執(zhí)行從速能者上，平者讓，庸者下文憑服從水平，資力服從能力，年齡服從本領發(fā)現(xiàn)一批，發(fā)展一批，提拔一批，淘汰一批管理者警句： 平常時看出來 關鍵時站出來 生死時豁出去426 共事篇-著眼有效貢獻27共事篇認知表1. 當你主持一個項目時，是否會說：“希望大家好好與我合作”之類的話，你覺得效果如何？如果不好，你認為該用什么樣的態(tài)度？2. 你是否在與同事溝通時常常使用一些專業(yè)術語來顯示自己？你是否喜歡別人也對你這樣？3. 你與同事溝通時，當同事不了解你的話，你是否認為是他的錯誤，他應該反省、進修

7、？28經(jīng)理人工作和溝通的特點經(jīng)理人的大部分時間是與組織中的同事溝通，即同級人員溝通，而非上司與下屬。29杜拉克銘言主從關系是組織的核心，而同事間的工作與資訊流關系卻像是神經(jīng)系統(tǒng)。30杜拉克銘言每個經(jīng)理都知道，同事間的關系不會自己改善的，它需要去培養(yǎng)、建立與經(jīng)營 31案例討論：銷售預測的故事 （ 市場經(jīng)理與財務經(jīng)理的對話）你是如何看待這件事情的？如何才能有效溝通？32貢獻-關系-溝通溝通不良是“結果”，而不是原因。為自己與別人的“關系”負起責任，溝通自然就暢通。著眼有效的“貢獻”才能促成良好關系的建立。33重視貢獻本身 可為有效的人際關系提供4個要求相互溝通共同協(xié)作 自我提高 培育他人34貢獻-

8、關系-溝通有效貢獻促成良好的人際關系* 意見溝通* 團隊合作* 自我發(fā)展* 培育他人 * 有效的溝通* 一種感知* 一種期望* 造成需求 * 資訊并非溝通35有效的貢獻貢獻 期望與需求同事上司 下屬社會顧客 市場 期望與需求工作任務36反省、自問：成效：組織、上司、同事、下屬期望我勤奮努力些什么成果？誰使我的成果展現(xiàn)出績效？我能為組織的績效做什么最重要的貢獻？應該做什么貢獻？效率：我要如何自我發(fā)展、研究知識與技能，才能助于我的貢獻？37共事之道想想別人需要什么？ 發(fā)掘別人對你期望什么？你又能為他們效勞什么？他們仰賴你什么樣的想法、資訊、知識？反過來你又對他們期望什么？38故事分析： 小張的電腦

9、化提議！39杜拉克銘言 滿口術語，令人無法理解，卻又自以為驕傲的人，不管他多能干，多聰明，擁有幾個博士學位，都只是個沒有教養(yǎng)，自大的野蠻人。40杜拉克銘言不要陷入知識分子的自大想想別人需要什么，然后用他們可以了解的話來表達。在現(xiàn)代這個社會，每個人都是某方面的專家，然而也是更多方面的門外漢。讓別人了解自己是知識分子的職責。41杜拉克銘言不要認為別人有讀心術，可以一眼看穿你的心。 對我顯而易見的事，別人可能一無所知；因此，主動前去確認彼此的期望。42 激勵篇-排除工作障礙43上前板書： 你認為現(xiàn)實中有效的激勵方法有哪些？44案例故事： 劇場經(jīng)理人的成功之道！45杜拉克銘言只要他們照著劇本演出，而能

10、帶來票房（績效），我（經(jīng)理人）都 可以忍受他們的傲慢與壞脾氣。46劇場經(jīng)理人的職責？依照劇本演出達成績效為原則 山高谷深47杜拉克銘言忘掉激勵這回事，先排除達成績效的障礙。著眼于績效，績效就是最好的激勵。48案例分析：業(yè)務人員的激勵 你能替他出一個秘方嗎？49杜拉克銘言要相信部屬都“想要”有所表現(xiàn)，然后經(jīng)理人的工作是去確認他們是否都“能勝任”他們的工作。50人人都喜歡表現(xiàn)沒有理由不相信Y理論，不相信別人。人工作就是為了獲得社會地位與功能。為了生存。 51具體做法：首先細心安置他?？隙ㄋ哪芰Γ膭钏ǔ鼍咛魬?zhàn)性的績效標準。同樣，經(jīng)理人也要有高標準。提高他自我控制的相關資訊。提供參與的機會，尤其

11、是與上司共事，確定目標，感受上司的遠見，給自己以期望。52經(jīng)理人應該：了解部屬有什么障礙幫助部屬排除用其所長提供資訊只有不能用的將，沒有不能用的兵53協(xié)助部屬發(fā)揮不要只想用激勵的手段。往往反而澆息工作意愿，簡直就是不讓他們做該做的事。用人著眼于績效表現(xiàn)，而不要多談潛能大小。績效是最好的激勵，同時也可從績效中得知其長處所在。組織的成員要能知道未來所要達到的目標、期望的結果。要用目標管理與自我控制的方式，讓他們按劇本的要求，盡情的演出。（經(jīng)理要為“編劇”，而非“導演”）54案例故事： 孩子似的銷售代表！55別改變部屬個性個人特質是培養(yǎng)出來的，難以改變。尊重自己選擇，別人無權改變。經(jīng)理的職責是用其優(yōu)

12、點，而非矯正缺點。56 協(xié)助部屬發(fā)現(xiàn)自己， 鼓勵自我發(fā)展人愿意為自己的選擇負責，喜歡自主、自由。給新工作時要培訓，此后，讓其自我發(fā)揮。真正的表現(xiàn)是在優(yōu)點上精益求精。57杜拉克銘言只要給予你的部屬必要的幫助，而后盡可能讓部屬自我控制（自主權）。58目標管理、自我控制與績效評估 目標管理自我控制自我評估績效評估 目標（給上司的一封信） 上司回饋資訊實踐績效功能負責部屬選擇自由59杜拉克銘言一位有效的經(jīng)營者，面對他的每一個下屬時，會問：“他能做什么？”而不在乎他不能做什么。 60杜拉克銘言對于部屬要保持一棵“互愛”的心，人才是企業(yè)最大、最寶貴的資源，使之發(fā)揮他們的長處是經(jīng)理人的責任。 61如何協(xié)助部

13、屬充分發(fā)揮根據(jù)“給上司的一封信”，羅列他過去及目前訂定的目標，并列出其實際績效記錄，兩相比較，回答以下問題：哪些事情他做的很好？哪些事情他可能做的很好？他需要學些什么，可以使他的長處發(fā)揮的淋漓盡致？有阻礙績效的障礙嗎？是適才適所嗎？62角色扮演：成功激勵-協(xié)助部屬排除障礙學員自行找伴，分別表演上司與部屬，進行對話：部屬向上司傾訴工作捆繞與障礙。上司問部屬期望如何解決。上司問部屬期望什么幫助。共同討論可能的解決辦法。63人事決策風險大人事是組織真正的控制手段，代表組織的期望與價值觀。用人錯誤會使個人與組織受損。用人的不公正使員工怨聲載道。64杜拉克銘言讓部屬升遷到不能勝任的職位，是懶惰和無能的經(jīng)

14、理人的借口，實際上是經(jīng)理人的過錯。65杜拉克銘言如果你繼續(xù)留在他能力不足的地方，將會打擊整個組織的士氣；但是你若無視他三十年的忠誠、奉獻與犧牲，你也會打擊士氣。66杜拉克銘言我很驚訝經(jīng)理人他們最重要的、風險最大的升遷決策是這么粗心草率！67案例分析： 廠長人選的定鐸68經(jīng)理人的責任要求下屬好好想想他們的目標及貢獻，只有如此，才棵做客觀的考核。否則只有靠別人的褒貶來衡量。69杜拉克銘言著重在績效，而不要談潛能。 人事政策總是要基于績效。 70升遷要重績效因為這表示他會做什么，他的能力所在。也要考慮新職務所需要的必要的知識、技能、并給以必要的訓練。潛能只是一種承諾，不能保證可以轉化成有績效的貢獻。

15、有績效也表示他能自己激發(fā)潛能。71杜拉克的人事決策步驟此人事安排的本質選數(shù)位適合的人才思考人選的優(yōu)點與他人研究，討論確定新人了解新的工作72案例故事： 董事長被擋的故事73小李的尷尬與困惑啟示： 要在下屬需要幫助時才給予幫助74故事：能干的總經(jīng)理強人后遺癥 麻煩？75經(jīng)理人的一個重要責任是 “培育明日接班人” 因為個人生命有限，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營。培育原則：不是只培育幾個經(jīng)理人，而是對公司整個管理活動的相關人員加以培育。不是培育一個適應“現(xiàn)在”職務的人，而是培育一個能在“未來”有所表現(xiàn)的經(jīng)理人。76培育“明日經(jīng)理人”要問：明日我們需要什么樣的經(jīng)理人？針對明日不同的市場、變遷的社會，如何能滿足顧客的

16、需求？（先問事，再找人）我們如何培育這樣的人？充分發(fā)揮其長處，依據(jù)過去績效盡致發(fā)揮。自我發(fā)展-并支援必要的知識、技能、經(jīng)驗。不可或缺的個人特質-正直。77案例分析： 老板的老客戶！78告誡下屬原則熱火爐原則：立即事先警告 一致性對事不對人79告誡技巧：以冷靜、客觀、認真態(tài)度執(zhí)行客觀指出問題討論對事不對人讓部屬有機會說明立場控制場面雙方同意如何避免再犯再犯時，告誡要加強80如何告訴部屬：你錯了！首先了解他對錯誤的認識，是否承認自己錯了了解他如此行事的原因？他是否清楚自己行為的后果？部屬是否知道自己應該做到什么程度？讓部屬知道如何補救錯誤81授權的情景因素組織規(guī)模決策的重要性任務的復雜性 組織文化

17、部屬的素質82 規(guī)劃篇-深度思考未來83分組討論：企業(yè)為什么要做規(guī)劃？規(guī)劃的本質是什么？規(guī)劃應從下而上，還是從下而上來做？如何制定規(guī)劃？應注意什么問題？規(guī)劃在執(zhí)行中應注意什么問題？84杜拉克銘言規(guī)劃是企業(yè)尋找外在“機會”的最重要思考過程，經(jīng)理人應負起引導企業(yè)走向未來的責任 185規(guī)劃的意義： 規(guī)劃不是一籮筐的伎倆，而是一種把有限資源付諸行動的“思考”與承諾。一種預測，而是一種改變未來的“創(chuàng)業(yè)”精神。去做未來的決策，而是為未來做“現(xiàn)在”的決策。逃避貨減低風險，而是愿意去“承擔”正當?shù)娘L險186規(guī)劃的意義： 規(guī)劃應該是一種有系統(tǒng)、有目標，且“持續(xù)”進行的“創(chuàng)業(yè)性”（“承擔風險”的決策）。運籌必要的

18、“資源”，致力“實現(xiàn)”；正當?shù)亍昂饬俊?，“回饋”修正。拋棄不再具有生產(chǎn)力、沒有必要的包袱。安排未來時程的“優(yōu)先順序”，“何人”、“何時”該完成“那些”成果以迎接未來。187案例故事： 由誰來做規(guī)劃？ （由公司內部人員還是外部管理顧問？）2Who? 88 杜拉克銘言規(guī)劃不是預測未來面對不確定的未來，你需要異議拋棄過去與規(guī)劃未來一樣重要 289杜拉克銘言經(jīng)理人要先問目標是什么？應該是什么？后問如何達成目標？390 如何尋找企業(yè)目標要問的重要問題是：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應該是什么？391定義企業(yè)使命、 規(guī)劃企業(yè)目標要問的三個問題 1、我們的事業(yè)是什么？誰是我們的顧客？他們

19、在那里？他們買什么？那些東西對他們有什么價值？392定義企業(yè)使命、 規(guī)劃企業(yè)目標要問的三個問題2、我們的事業(yè)將是什么？注意人口趨勢、經(jīng)濟、流行、競爭的“變化”投入心力于市場的種種“變化”滿足顧客未被滿足的欲望環(huán)境的那些“變化”對我們事業(yè)的特色、使命、目的造成了不容忽視的打擊？393定義企業(yè)使命、 規(guī)劃企業(yè)目標要問的三個問題3、我們的事業(yè)應該是什么？哪些“機會”正才敞開著？我們可以去開創(chuàng)？需要有計劃地“放棄”一些事業(yè)。394規(guī)劃系統(tǒng)圖外部環(huán)境 內部資源目標規(guī)劃策略結構自我控制績效改造環(huán)境貢獻MBO SELF-CONTROL 積累資源 利潤395SWOT分析企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的弱點企業(yè)的機會企業(yè)的威脅

20、 企業(yè)目標 可運用的資源（人力、物力、財力、時間）396案例分析： 成功的小型跨國公司97MBO的雙重意義： 目標從操作層面上，目標本應是什么放棄昨天，面對新現(xiàn)實明確先后順序集中與專注分配可得的稀有資源如何評估績效回饋系統(tǒng)498MBO的雙重意義： 管理事先否決使自我控制成為可能人事決策- 一個負責的人結構追隨策略決策和有效的行動499杜拉克銘言規(guī)劃，提案只不過是好的意圖而已，除非即刻展開成苦干實干 的“行動”。4100 決策篇-有效評估決策風險101決策自我認知：你是否曾為了避免夜長夢多而在做決策時力排眾議，并借以顯示自己的魄力？其后果多半如何？你是否經(jīng)常碰上重復發(fā)生的問題，每次都得重新花費一

21、番精神去處理？你最后是如何解決的？你是否有過“不做決策也許還好”，做決策有時是吃力不討好的感覺？你是否在決策完后往往如釋重負？還是繼續(xù)跟進？102小測驗： 你對決策認知多少？103案例分析：供應商的變更問題： 如果你是生產(chǎn)經(jīng)理，你如何處理這件事？104有效決策過程的五大要素界定問題訂定邊界條件設計適當方案具體行動回饋修正105界定問題：事情一般有四類：雖屬常例，但僅是征兆對個別單位雖是特殊問題，但卻是帶有共性的問題真正的例外，是特殊事件新的一般性問題的初次表現(xiàn)106杜拉克銘言有效的決策者知道最差的決策是：在“錯誤”的問題上做“正確”的決策。107處理錯誤：判斷錯誤（最常見），一般問題當特殊問題

22、來處理新事情當老問題，企圖以老規(guī)則來解決對某些根本性的問題作似是而非的解釋對問題所下的定義不夠全面-貌似有理的錯誤與道德觀念108避免走入誤區(qū)：一開始將事情當一般性問題來處理如確實有所不同，會懷疑是新問題的初次表現(xiàn)如果管理者整日忙著做決策，則是個懶惰與低能的管理者109邊界條件決策的真正目標是什么？至少要達到什么目的？要滿足什么必要條件？110杜拉克銘言審慎地思考決策的各項規(guī)范（邊界條件），亦即，為解決問題，決策必須滿足的條件；同時，進可能考慮其他可行的替代方案，及其影響結果。111明確決策的目的不明白界限條件的決策是無效和不適宜的二戰(zhàn)故事你我的故事絕不能做無法滿足界線條件的決策112有效的決

23、策有明晰的原則有明確的順序處理過程不做許多決策，只做重要決策重決策效果與合乎情理113有效決策者的四個基本觀念開始于見解，而非事實尋求異議不做不必要的決策要有實現(xiàn)的勇氣114傾聽不同意見想象力-似乎有理的意見-正確的意見-好的決策一開始就搞明白為什么人們還有不同的意見 -見習律師的辯護詞先理解，再考慮誰是誰非 -鑒別蠢人和搬弄是非者115杜拉克銘言如果沒有反面的立場，則正面立場也沒有意義；除非你確定從反面的觀點思考：為什么那不是一個正確的決策，否則，你不會真正了解所做的決策。 116杜拉克銘言不要先擔心“誰”是對的，先考慮“什么”是對的。117做正確的妥協(xié)古諺語所羅門王判案別一味擔心別人是否接

24、受118案例故事： 讓銷售經(jīng)理頗感頭痛的問題？ （劃分責任區(qū)的問題）119杜拉克銘言經(jīng)理人不要犯了一種錯誤：對經(jīng)常發(fā)生的問題，不知道用一般性的政策來對付它，竟再三地苦斗。 120案例分析：吸毒者的故事問題：如果你是公司領導，你如何處理這件事？121決策是否必要？一種決策是不做任何決策外科手術的問題古羅馬諺語：權衡決策風險 -行動益處大于風險和代價就行動 -或行動、或不行動，不可模能兩可不可匆忙做決策 -心靈低語：“千萬小心！”有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺122杜拉克銘言前一幕給我們的教訓是：決策，首先要知道的是該不該作這個決策。決策總是有風險的，一個人不要作不必要的決策。有時候

25、，不做決策也是一種決策。123將決策轉為行動決策必須讓誰知道以何行動來落實 -行動落實到人 -實施者有足夠的能力 -行為、習慣、態(tài)度的改變 124反饋和修改決策最英明的決策也可能出毛病E 時代，決策者與執(zhí)行者的距離進一步增大決策首先要弄清真相 125杜拉克銘言實行政策時，先推出草案，然后從經(jīng)驗與嘗試錯誤的必得中，進一步回饋修正。 126決策自測：請您依據(jù)杜拉克先生的決策要素及決策觀念，檢討您最近做的一個重要決策。決策！127 組織篇-善用組織資源128分組討論：你聽過“組織人這種說法嗎？它有什么含義？你工作的主要目的是什么，是為了晉升嗎？如果有了挫折感，你會怎么辦？組織中的沖突應如何處理？12

26、9故事：公司人吳先生的煩惱 130杜拉克銘言如果把升遷當成目的，很快地，你就無法從工作中得到滿足，也毫無成就感了。 131杜拉克銘言一個人要知道如何運用組織為其工作，而不是成為自己的限制。個人為組織貢獻，也能從其中得到成就、滿足、自我實現(xiàn)，我們不僅可以達成組織的目的，也因此可以達成自己的目的。132如何在工作中得到成就？ - 老板要做的事：有生產(chǎn)力的工作回饋資訊 鼓勵不斷的學習133如何在工作中得到成就？ - 自己該做的事：學習日本“禪宗”式的“永續(xù)學習”的精神提高對自己的要求不要期望組織會主動提供給你自我成長的機會。培養(yǎng)外在的興趣。134杜拉克銘言不要擔心組織會“對”你做什么，多化點時間想想組織能“為”你做些什么。 銘記在心135案例故事 年度預算漏報的問題136杜拉克銘言沒有一個組織總是依賴喜歡的人來做事的，他們要學會與即使不甚喜歡的人相處、共事、互相尊重，這就是“禮貌”的真正目的。137組織的潤滑劑規(guī)定程序禮貌 習慣傳統(tǒng)文化138組織中沖突的原因個性差異資訊不足角色沖突 環(huán)境壓力139杜拉克銘言你要知道組織中什么可行？什么不可行？而且，沒有兩個組織是一模一樣的。 140職業(yè)生涯階段成長：14歲以前，模仿及角色扮演探索：15-24歲，物色工作、課外活動建立：22-44歲，嘗試工作、穩(wěn)扎事業(yè)根基、 回顧事業(yè)（可能出現(xiàn)中年危機）維持：45-65歲，維護所得衰退：