企業(yè)培訓年度的規(guī)劃和培訓體系的建立

1、企業(yè)培訓年度的規(guī)劃和培訓體系的建立內容介紹：做正確的事 / 正確地做事第一講 培訓的定義和思考-培訓職責定位第二講 其實培訓并不難：一個中心，兩個基本點第三講 第一個基本點:培訓需求分析第四講 第二個基本點培訓效果評估第五講 培訓體系的概述第六講 培訓經驗分享以及誤區(qū)的避免第一講培訓的定義和思考誰是公司的首席學習官CSO（Chief Study Officer,首席學習官-培訓職責定位企業(yè)培訓發(fā)展的不同階段及戰(zhàn)略不同的發(fā)展階段采用同樣的培訓戰(zhàn)略是危險的培訓與員工發(fā)展怎樣給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢-培訓的投資經常收不回來，什麼原因？員工培訓與發(fā)展中HR與部門經理的角色分工誰承擔著員工培訓與發(fā)展的成??？不

2、同類型的公司培訓負責人的設置Human Resources 人力資源Human Resources Management （HRM）人力資源管理Human ResourcesDevelopment（HRD） 人力資源發(fā)展HRD （Human Resources Development）整體包含如下內容：Human Resource Development人力資源發(fā)展 （HRD） Career Development員工職業(yè)發(fā)展Training員工培訓Organization Development組織發(fā)展Employee Education員工教育Employee Development員工發(fā)

3、展培訓當然很重要，這誰都知道，問題是具體怎么操作呢？培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？我們目前經費緊張，應該壓縮預算，問題是應不應該壓縮培訓的預算呢？培訓和教育，還有發(fā)展，到底有什么區(qū)別呢？企業(yè)的培訓體系的組成培訓課程培訓機制培訓管理與實施人員1, 企業(yè)培訓發(fā)展策略-阿什里德模式該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，由阿什里德管理學院和管理教育基金會組織共同發(fā)起資助的。研究人員對英國一些優(yōu)秀的公司進行了考察研究，并做了大量的文獻檢索。他們按等級水平將培訓活動劃分為3個階段：離散階段整合階段聚焦階段離散階段：宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢培訓與組織目標無關聯培訓被看作是一種浪

4、費時間或浮華培訓的運作是非系統(tǒng)性的培訓是功利性的培訓是培訓部的事培訓職能只歸培訓部以純粹的基礎培訓為主整合階段：經理承擔員工發(fā)展培訓開始與人力資源的需求相結合培訓與評價體系相聯系,形成了系統(tǒng)性既強調基礎知識,有強調技能性內容由于人力資源需求對培訓的影響,促使企業(yè)關注發(fā)展問題培訓由培訓人員承擔,但由于培訓內容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了部門經理作為評價者參與到培訓與發(fā)展中去培訓通常是脫產的，但通過事業(yè)發(fā)展,在職培訓的價值得到了正式的認可培訓計劃更多地考慮個人需要聚焦階段：自覺學習不斷提高面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓發(fā)展合個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個

5、人目標相聯系注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程專家的培訓內容涵蓋知識，技能，價值各個領域自行選擇培訓課程更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果培訓的職能范圍擴大將培訓看作是一個連續(xù)的過程重新加以強調允許失敗并將其視為學習過程的一部分培訓是否可以帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用培訓部門及工作人員的角色未獲得肯定與支持。培訓工作只是人力資源的工作。培訓缺乏必要的制度支持與系統(tǒng)保障。只有培訓沒有后續(xù)的學習。企業(yè)本身缺乏培訓文化缺乏培訓機制企業(yè)內的程序、步驟等問題，如命令系統(tǒng)、作業(yè)流程等工作的組織與管理標準等問題，如權責的界定、工作標

6、準等員工的態(tài)度和意愿等問題，人員的價值觀念、道德問題等培訓不是所有問題的解答培訓沒有和經營戰(zhàn)略結合，缺乏有計 劃性的統(tǒng)一規(guī)劃。培訓的形式單一，缺乏多渠道多形式 的學習管道。未能有效的落實培訓的追蹤評估。培訓未能平衡兼顧企業(yè)需求與員工個 人發(fā)展的需求。培訓缺乏系統(tǒng)性、專業(yè)性的運作3,職責分清以達共贏員工技能不行我有什么辦法？人事部門的培訓一定要跟上才行嘛！冤枉??！123123培訓人力資源部的工作部門經理的工作職能高效的管理者評估能力素質員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑直線上司對培訓的支持接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許

7、員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓4，不同類型的公司培訓負責人的設置經營決策層各級主管培訓中心人力資源部門體系別培訓委員會員工最完全的培訓負責人設置經營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持各級主管主動提出培訓需求與建議激發(fā)部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會經常實施OJT 在崗訓練培訓中心整合企業(yè)內培訓需求與研習計劃，貫徹教育訓練循環(huán)PDCA的運作經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正

8、確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升培訓績效人力資源部門加強人事管理與培訓的有效結合建立人才資料庫提供各項人事管理工具與題材，納入培訓教材體系別培訓委員會針對各自的培訓體系獨特的任務和挑戰(zhàn)，提出訓練需求提供課程大綱和講師等提出對教材編撰的建議與參考資料定期檢討各體系培訓的成效，提出改善建議員工有積極參與培訓的意愿自我充電在培訓后主動加以應用對參與的課程提供反饋意見高效的管理者評估能力素質員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑第一講結束第二講其實培訓并不難：一個中心，兩個基本點！培訓的一個中心：培訓對誰好處最大？-員工還是企業(yè)？心理學在培訓

9、中的應用成年人的不同學習風格 1,一個中心-培訓對誰好處最大？企業(yè)？員工?成年學員有共同的心理美國教育家愛德加戴爾(Edger.Dale)1946年視聽教學法提出戴爾“經驗之塔” 成年學員有共同的心理1.我們所了解的，或是我們已有的經驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西。2.如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一3.我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務。4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題

10、的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他她們的興趣。5.如果是我們親身經歷的情況，學起來就很容易學好。因此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調動起他們的積極性。6.我們希望有機會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”。7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環(huán)境，好的交流技能可以幫助達到這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰(zhàn)、鼓勵以及表揚可以創(chuàng)造一個良好的培訓環(huán)境。8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流

11、，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓環(huán)境。9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看。成年學員有共同的心理David A. Kolb 庫伯1939年生，1967年獲哈佛博士學位 “學習圈”（learning cycle） 庫伯理論的基本思想包括3個方面第一，任何學習過程都應遵循“學習圈”（learning cycle）第二、學習圈理論強調重視每一個學習者的“學習風格”的差異：經驗型學習者、反思型學習者、理論型學習者和應用型學習者第三、集體學習比個體學習

12、的效率高3，成年人的四種學習風格主動主義者反應者理論家實用主義者成人學習風格問卷：共80題，前10題樣本如果對某一表達同意的成分大于不同意，則選A，反之則選D。1、 在我認為有理由的情況下，我往往采取合理的冒險行動。2、 我認為正規(guī)的程序和政策對人的限制太大。3、 我嚴肅率直的作風為人所知。4、 我聽完別人的觀點后才發(fā)表我的看法。5、 我有明確的是非觀念，為人處事原則性極其哪個。6、 我希望以按部就班的方法解決問題。7、 我習慣于簡單、直接地發(fā)表我的看法。8、 我判斷一個建議的好壞的關鍵因素是看它實際上是否可行9、 我經常發(fā)現，根據感覺產生的辦法和經過細心考慮與分析才產生的辦法使用起來同樣 理

13、想。10、 我總是積極尋求新的經歷。問卷表格統(tǒng)計單A= 同意D= 不同意12345678910、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、26、 27、 28、 29、 30、 31、 32、33、 34、 35、 36、 37、 38、 39、 40、41、42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、49、50、 51、 52、 53、54、 55、 56、57、58、 59、 60、61、 62、 63、 64、65、66、 67、 68、 69、 70、 71、 72、73、74、 75、 76、 77、 78、 79、 80、A

14、 = R = T = P =注：兩豎排為一個統(tǒng)計單位，計算出多少是選同意（A）的。A表示主動型，R表示反思型，T表示理論型，P表示應用型四種學習風格種類：主動主義者；反應者；理論家；實用主義者主動主義者：“我什么都想試一試”完全投入新的經驗中，毫無偏差；享受此時此刻，愿意被即刻的經驗所左右思想開放，不懷疑，對任何新事物都很熱心樂于接受新體驗而厭倦長期工作是社會型的人不斷與他人交往，并設法將所有的行為圍在自己的周圍四種學習風格種類：主動主義者；反應者；理論家；實用主義者反應者：喜歡站在后面思考體驗，并且從不同角度觀察它們，收集數據，包括第一手的材料與來自他人的信息；處世哲學是小心謹慎，低調；行動

15、之前先弄清楚他人的觀點，行動時面面俱到，包括了所有現在過去他人和自己的觀察四種學習風格種類：主動主義者；反應者；理論家；實用主義者理論家：喜歡將觀察轉化并集成到復雜但是有邏輯的理論；完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架；具有思維邏輯定勢；抵制任何不符合她的思維邏輯的事務；經常說“不可能，可是，我們從前”四種學習風格種類：主動主義者；反應者；理論家；實用主義者實用主義者：熱衷于嘗試各種思想理論和技術，以檢驗它們在實踐中是否有效；對沉思與開放式討論不耐煩；是腳踏實地的人，喜歡指定實用的政策，喜歡解決問題；處世哲學：行得通的就是好的培訓相關工作重要性的調查(請用1-9來標志各項重要性的程度, 1

16、代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論# 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論7 培訓相關工作重要性的調查(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論769543281 培訓相關工作重要性的調查(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一個中心兩個基本點一個中心-培訓對誰好處最大？第一個基本點：-培訓需求分析第二個基本點：-培訓效果的追蹤員工！員工！第三講第一個基本點培訓需求分析 需求分析的四個層面(1) 戰(zhàn)略層面(2) 組織層面 (3) 工作層面(4)

17、員工個人層面做培訓需求分析的四個方法：全集團分析；績效考核分析；突發(fā)事件分析；員工自我分析了解需求的方法： 訪談法；現場觀察法；問卷調查法；面試法等等 人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度第一個基本點培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目 的考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境具 體 方 法 舉 例戰(zhàn)略培訓需求分析的具體類型全集團性的統(tǒng)一分析Global

18、 Review績效考核時分析Performance Mgmt突發(fā)事件/主要問題Critical incident/priority problem員工為中心自我分析Learner-centered analysisTNA (Training Needs Analysis) 全集團性的統(tǒng)一分析分析短期及長期的目標分析每一個工作類型職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處短處策略統(tǒng)一費時在整個公司/不同部門適用機械化績效考核時分析所有員工均適用的工作標準按照標準評估表現-培訓需求長處短處嚴格與表現掛鉤太具體調整工資的基礎只在某時間段進行培訓部門經理的職責突發(fā)事件/主要問題確定

19、出現的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題長處短處靈活（市場經濟下尤其重要） 不系統(tǒng),小公司更適合員工為中心員工自己確定自己的培訓及發(fā)展需求不需要培訓主管參與受公司文化的很大影響長處短處自我評估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關只有成熟的組織適用培訓需求分析的手段測評中心工作分析設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖核心小組個人發(fā)展計劃面試重慶實驗學校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小時的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！”聽了老師

20、的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責任2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。一個學生可以被老師罵死會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質培訓不是萬能的缺乏知識設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)表現障礙明確工作標準改進行為表現反饋提供更適當的工具及政策改進表現

21、和激勵之間的鏈接第三講結束第四講第二個基本點培訓效果評估與反饋培訓前評估的方法培訓中評估的方法培訓后評估的方法唐納克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation）(1) 反應層面(2) 習得層面(3) 行為層面(4) 績效層面如何使培訓效果最大化增進培訓轉移的二十個方法培訓前的評估我們的學員期望從培訓中得到什么？培訓后學員需要知道什么及必須知道什么需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？什么工作地點會幫助或影響表現？培訓要達到什么效果？現實嗎？可衡量嗎？我們試圖填補的培訓差距有多大？現有資

22、源（人/設備等）是怎樣？培訓費用和預計的培訓效果是否相關？培訓中的評估培訓中后勤保障的質量學員的滿意度講師的滿意度學員們是否按我們計劃的那樣學習？學員們是否將培訓內容和工作聯系起來？培訓是否生動有趣？培訓后的評估培訓剛結束-課程評估表培訓內容測試培訓結束一段時間后-學員多大程度符合我們期望的產出？有助于或阻礙他們的表現的因素有哪些？哪些方面證明培訓和工作是最/最不相關的？訓前和訓后表現上有哪些明顯變化？這些變化意味的價值是什么？培訓費用和表現改進的價值相比是怎樣的？培訓評估的方法團體座談法評鑒小組控制群組實驗面談法 訪談問卷調查測驗觀察記錄法衡量受訓者反應 反應目標 衡量受訓者的學習程度 學習

23、目標 衡量受訓者的行為 行為目標 衡量組織的投資報酬率 結果目標唐納克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四階層評估模型（four-level model of evaluation）（1959年）對培訓結果的評估通常分為四個層次：第5層ROI投資回報分析 被Kevin Cruise, e-learning專家加上LEVEL ONE第一級評估評估學員對課程的反映及課程實施的計劃收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/ ；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后只用于：根據反饋修改課程LEVEL TWO第二級評估評估學

24、員對課程的知識掌握多少收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中只用于：進一步發(fā)展課程目標知識技能的獲得是工作表現的重要方面工作中表現欠佳可導致經濟損失需要頒發(fā)證書LEVEL THREE第三級評估確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經理3， 工作中觀察何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大LEVEL FOUR第四級評估確定培訓對公司運作的影響

25、收集資料：1，問卷；2，操作結果分析何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估的幾項指標1. 骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2. 人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4. 客戶滿意度?？?/p>

26、戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。培訓效果評估后續(xù)三部曲包含三步曲：培訓反饋表（培訓結束當天）行動計劃實施情況（培訓結束后一個月內）年底培訓審核（當年年底）一個月內對員工的訪談表:針對您的行動計劃，您有哪些具體實施?比較您參加培訓前后的技能差別， 在您

27、實施的過程中，您感覺課程中所學的東西對您有多大程度的幫助?您有哪些成功的應用案例?您希望此門培訓有哪些可改進的地方?一個月內對部門經理的訪談:您覺得您的員工在培訓結束后有哪些具體應用?比較他參加培訓前后的技能差別，這些應用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助?您覺得他有哪些成功的應用案例可以與別人分享的?在他應用的過程中，您為他提供了哪些指導您希望此門培訓有哪些可改進的地方?如何進行年度培訓審核？年底培訓 連同工作目標。除員工參加完每次培訓后都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發(fā)展計劃的實施情

28、況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。如何針對反饋表進行改進？課程結束后3天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法 評估后HR做什么？針對反饋表的三天內改進針對行動計劃的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進如何針對行動計劃進行改進？課程結束后2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、

29、人力資源經理討論本年度整體培訓改進辦法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。 什么使培訓效果轉化？會用（質量）：確保內容針對性適用（方向）：有效的學習管理愿用（數量）：營造有利的轉化環(huán)境有 用起止時間內 容跟 進9月28日 - 10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月 28日 - 30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日 - 15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司 / XX公司管理層 / 學員 管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計

30、劃（ 以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日 止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司-內訓后的學員行動計劃看個小案例：610月25日 起改善行動啟動會議啟動會議 (第一次全體會議)XX公司各部門 根據時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議 （各小組間進行改善經驗交流會議）組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移的二十種方式所有學員做一個行動方案，詳細說明重返工作崗位后運用新習得之理

31、念及技巧的步驟，學員與主管進行討論，雙方同意執(zhí)行該方案之時間與方式。講師也收存一份復本以供追蹤。在課程結束5-8周后安排學員交流日，讓你的學員共聚一堂，報告將課堂所學學以致用后得到之成就（每人10-15分鐘），將這天定為“結業(yè)日”，邀請學員之主管參加。做新員工培訓時，配合所學內容，要求學員都以自己的話來做概述所學內容，以及自己的職位的作業(yè)程序或是職責，這份報告也將成為一份“轉移文件”，將把他與學員一同交給其主管。將所有結業(yè)學員組成一個協會，每月定期聚會一次以促進持續(xù)成長與發(fā)展，了解學員有興趣進行進一步訓練的項目；如有必要可進一步培訓。編寫時事通訊表彰表現良好者，以維持其良好表現：訪問結業(yè)生，報

32、導其成功的故事。 要求學員寫一份關于重返工作崗位時所遭遇之“危機處理報告”，說明其在面對問題時是如何運用課堂上所傳授之工具及技巧使問題得以迎刃而解，在公司內部雜志中發(fā)表成功案例。在適合的工作中（如與顧客有接觸之工作），以 訪問或是面對面訪談方式向客戶了解結業(yè)學員如何處理顧客提出的各種問題，然后依據表現立即給予回饋及獎賞。不要在短時間內舉行“密集”課程，寧可分模塊進行，上課與工作交互穿插，如此可讓學員有時間應用課上所學新技巧。在開課之前向學員的經理（主管）簡要說明培訓的內容及形式，還有最重要的就是在訓練其部屬時，他們要扮演你的合伙人之角色，明確告知其職責；請他們簽署同意書。團隊訓練中，建議員工以

33、團隊形式來參加課程（如老板與秘書、顧客服務代表等），你的訓練實習要著重于強化彼此扶持的責任感。課堂上如果有一些測試（如組織氛圍調查、主管風格之評價、溝格風格評鑒等等），將結果回饋給結業(yè)學員及其上司，讓雙方齊聚一堂來共同探討。提供計劃表、流程圖、清單、及其它輔助工具，讓學員可以將這些工具帶回工作場所，在工作時應用。安排結業(yè)學員回來接受的座談，與其討論他們能夠學以致用以及無法以學以致用的地方及改進方式。征得各部門經理同意，請他們自己在部門內部培訓協調員，培訓結束后這些協調者負責督促學員做后續(xù)作業(yè)，提供相關協助。成立一個包括關鍵經理人在內的培訓顧問委員會，在研發(fā)課程時，善用這個團隊來取得協助（指導）

34、以及支持給予學員自己回去也能做的調查表及評鑒表；同時也提供讓其經理/協調員/顧客做的調查表格。提供一份“對賬單”給學員及其經理，評估其結業(yè)重返工作崗位后之表現。要求在結業(yè)后30天內將這份清單交回給講師。擬定一份“表現合約”要求學員必須同意遵守合約上所列之各項標準才可參加此課程。除拓展訓練及溝通課程外，盡量不要把各部門的人湊在一塊進行訓練，針對各個同質團隊的需求提供特定課程，不要對特點各異的廣大群眾提供“單一尺碼”課程。培訓后立即安排針對本次課程的競賽活動，如評選銷售冠軍，溝通明星等，把獎項安排的多一點什么使培訓效果轉化？會用（質量）：確保內容針對性適用（方向）：有效的學習管理愿用（數量）：營造

35、有利的轉化環(huán)境有 用第四講結束第五講培訓體系的概述 培訓計劃的制定計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制2, 培訓的組織管理培訓前培訓中培訓后3, 培訓課程的設置先抓重點再普及！培訓分類培訓方式4內訓師隊伍內訓師隊伍的組建內訓師隊伍的管理內訓師隊伍的激勵培訓體系組織學習體系人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系培訓需求調查體系培訓課程設計、開發(fā)與管理體系機構與講師篩選和內部培訓師培養(yǎng)體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預算控制體系組織學習體系企業(yè)內訓工作輔導選派外訓學歷教育公司會議在崗培訓讀書小組資格認證海外培訓員

36、工自修e-Learning參觀考察 45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識類，如計算機、外語、財務、PM4 內部培訓師 會計師、PMP、技術類（如Cisco)等 專升本、雙學位 MBA、EMBA、MPA等組織學習體系企業(yè)內訓工作輔導選派外訓學歷教育公司會議在崗培訓讀書小組資格認證海外培訓員工自修e-Learning參觀考察 45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識類，如計算機、外語、財務、PM4 內部培訓師 會計師、PMP、技術類（如Cisco)等 專升本、雙學位 MBA、EMBA、MPA等人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系總裁人力

37、資源副總裁營銷副總裁財務副總裁薪酬經理培訓經理大區(qū)經理銷售主管銷售代表培訓主管培訓崗位要求人力資源培養(yǎng)計劃培訓需求調查體系戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學員需求調查 參加公司會議 與高層經理直接面談 研究會議紀要和通訊 問卷調查 小組訪談 工作跟蹤 直接面談 問卷調查 績效考評培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自

38、主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。機構與講師篩選和內部培訓師培養(yǎng)項目流程培訓機構篩選培訓師選擇與課程采購內部培訓師培養(yǎng)搜集機構名單機構資質審評機構能力評價談判簽訂合作協議入庫確立主題審查課程大綱小組面談試講試聽簽訂合作協議入庫確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證入庫其它培訓體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預算控制體系1，培訓計劃的制定計劃做失敗了，就是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制制定培訓計劃需明確的事項WHY 為什么培訓？WHAT 做什么培訓？WHEN 何時培訓？WHERE 哪里培訓？WHO 誰

39、參加？HOW 怎么做？采用的具體形式具體課程安排講師或顧問組織工作的分工和標準具體日程資源的具體使用培訓支援的落實培訓效果的評價年度培訓計劃結構封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄一個具體的培訓計劃包括項目名稱必要性和目的說明培訓對象課程大綱培訓日期和地點培訓使用的器材和使用說明培訓完成的標準培訓使用的資源說明培訓費用預算說明傳統(tǒng)預算法：承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是

40、需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。缺點：每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領導審批主持審批的領導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程有經驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞” ，鼓勵下級欺騙上級終于預算確定了下來，但幾乎人人都不滿意關于培訓預算：關于培訓預算：零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那

41、么究竟什么是零基預算法呢？定義：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：公司的目標？培訓要達到的目標？各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？零基預算的優(yōu)勢在于：有利于管理層對

42、整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。培訓成本：人員成本薪水，培訓者和教師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的顧問的費用內部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設備成本培訓設備培訓，建筑物和設備的折舊管理成本薪水/管理的工資，后備人員 費和郵資辦公室消費系統(tǒng)和過程費用（如郵件-培訓調查表）租用的房間材料成本影片和磁帶遠程學習工具在聯系中使用的材料書籍等培訓預算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均

43、天數和費用，增加或者減少培訓預算的使用如果包括企業(yè)內部人員的費用在內：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內部培訓30%派遣員工參加外部培訓10%作為機動如果不包括企業(yè)內部人員的費用在內：50%企業(yè)內部培訓40%派遣員工參加外部培訓10%作為機動 2，培訓的組織管理流程培訓前培訓中培訓后研究培訓戰(zhàn)略實施培訓技巧講師培訓反饋制定培訓計劃控制培訓場面學員培訓評估了解培訓需求配合培訓講師培訓跟進課程策劃培訓項目與管理層溝通設計培訓課程建立跟進機制作出培訓安排提供跟進工具培訓的“漢堡”體系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列

44、技術開發(fā)系列生產作業(yè)管理物流管理系列中、高級經理者培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程管理技能基本技能崗位技能3，培訓課程的設置先抓重點再普及銷售/市場專員 銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關系行銷優(yōu)質客戶服務一線人員的客戶服務時間管理溝通技巧呈現技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經銷商管理技巧媒體管理項目銷售課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場經理高階市場管理產品經營管理客戶服務策略銷售的財務管理國際商務溝通區(qū)域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調研與分析銷售/市場總監(jiān)經營遠景與經營理念戰(zhàn)略市場營銷

45、經營規(guī)劃解決問題與決策卓越領導藝術 財務控制員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經理的人力資源管理課程課程舉例：管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投

46、資管理企業(yè)內部控制IIP for MgrsHR & finance practicesBasic mgmt skillsseven habitsSituationalLeader ASituational leader B-Building a teamCompanyBusinesstodayM4-understand biz.Finance controlM3-developLeadership skillsM2-DevelopStrategy approachModule 1-DevelopSelf & othersexplorerdeveloperFinancial excellence

47、Company biz. Environment/Strategies/mode of operationTeam building/valuedriven leadershipconnectorGlobal leadershipKey attributes Implementation leadershipCompany strategylearning leadershipIndustry analysisnetworkerpanoramaInnovatorKnowledgesharerCompetent practitionerLearnerNOKIA 第一級在GE工作6個月-3年領導基

48、礎管理與領導的技能等第二級30歲左右具較高潛力新經理成長經營決策的方法、財務知識、評價下屬、成功案例分析等第三級在GE工作8-10年的管理人員經理人發(fā)展經營戰(zhàn)略制訂方法、如何管理國際性集團、解決目前GE面臨問題的思路等第四級GE下屬企業(yè)負責人全球經營管理全球化的經營管理、GE全球經營的戰(zhàn)略、不同國度的文化、全球各地案例研討第五級GE下屬企業(yè)經營者在實踐中學習企業(yè)領導與組織變革、企業(yè)倫理、戰(zhàn)略合作方式、GE所處的競爭環(huán)境、“成果匯報與答辯”第六級GE最高經營層經營者發(fā)展CEO的設想研討并提出實施方案、世界政治、經濟、社會發(fā)展趨勢分析與經營方式GE人才六級培育系統(tǒng)4內訓師隊伍內訓師隊伍的組建培訓師

49、選擇培訓師的勝任素質 內訓師隊伍的管理認證 評價內訓師隊伍的激勵經濟手段激勵非經濟手段激勵內訓師隊伍的組建內訓師的選擇及勝任素質結構要求政治素質：業(yè)務素質：身體素質：心理素質：政治素質正確的企業(yè)文化方向遵守國家的法律法規(guī)實事求是奉獻精神嚴于律己寬以待人自尊自制業(yè)務素質理論知識專業(yè)知識其他相關知識合理的知識結構身體素質敏捷的思維良好的記憶旺盛的精力強健的體魄心理素質廣泛的專業(yè)興趣堅強的意志品質健康向上的情感積極進取的性格樂于工作的興趣培訓者能力要求思維能力 設計能力 組織協調能力 人際交往能力 知識整合能力 調查研究能力 開拓創(chuàng)新能力 語言表達能力業(yè)務實施能力 應變控場能力 統(tǒng)計評估能力 總結工

50、作能力 設備使用能力 課堂管理能力 IQ智商 EQ 情商AQ 逆商內訓師隊伍的管理認證：TTT 評價：節(jié)省成本數目課時數開發(fā)新課程數滿意度自身技能的提高內訓師隊伍的激勵經濟手段激勵非經濟手段激勵星級講師排行榜；最佳教練員；旅游；職業(yè)發(fā)展；升遷；加薪、增加福利；負責內部咨詢項目；特殊成就獎；特殊身份、職稱；贏得高層信任第六講培訓經驗分享以及誤區(qū)的避免 招聘與培訓體系的對接績效考核與培訓體系的對接培訓體系和人才梯隊管理體系的對接企業(yè)大學的建立“入模子”新員工培訓吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質團隊常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利嚴格控制員工數量，多吸引技能高

51、度專業(yè)化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關系投資戰(zhàn)略通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任企業(yè)對員工是投資招聘戰(zhàn)略不同，培訓戰(zhàn)略即不同1，招聘與培訓體系的對接知識技能價值觀自我定位需求人格特質知道怎么做會做，能做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事張飛可以被培訓成劉備那樣嗎？2，培訓與績效的對接設立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理技能評估 Skill evaluation程序化技能（ Process skills）和專業(yè)技能（Professional skills）知識的掌握及能力的運用通用的技術，方法和工具的知識，如：？公司特有的產品，系統(tǒng)，服務或程序的知識，如：？基于價值觀基礎上的“軟”技能（Value based skills）源于公司的價值觀反應了每個員工應引以為行為準則的公司經營之道如：？程序化技能和專業(yè)技能新手