市場營銷計劃和組織和實施程序

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2怎樣發(fā)展營銷計劃31實施營銷計劃和控制33主要內(nèi)容：12.1 開展營銷方案從特定層面來看，營銷方案一般分為：品牌方案 ；產(chǎn)品類別營銷方案 ，產(chǎn)品線方案，品牌方案應(yīng)在其中；新產(chǎn)品方案 ，現(xiàn)有產(chǎn)品線增加新工程、進行開發(fā)和推廣的方案；細分市場方案 ，面向特定細分市場、顧客群的營銷方案；區(qū)域市場方案 ，面向不同國家、地區(qū)、城市等的營銷方案；客戶方案 ，針對特定顧客。從時間跨度來看，分長期的戰(zhàn)略性方案和年度方案。戰(zhàn)略性方案需要考慮，哪些因素會成為今后驅(qū)動市場的力量，可能發(fā)生的不同情境，企業(yè)希望在未來市場占有的地位及應(yīng)當采取的措施。是一個根本框架，由年度方案使之具體化、填補血肉。有必要的話，

2、企業(yè)需要每年對戰(zhàn)略性方案進行審計和修訂。 12.1.1 背景或現(xiàn)狀與分析背景與現(xiàn)狀的描述，如：市場根本情況，包括規(guī)模與增長，過去幾年總量、總額，不同地區(qū)或細分市場的銷售，消費者或用戶需求、觀念及購置行為動態(tài)和趨勢；過去幾年銷售、價格、利潤及差額；主要競爭者，規(guī)模、目標、市場占有率、質(zhì)量、營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，任何有助于了解其意圖、行為的資料；各渠道的銷售，相對重要性及變化，主要經(jīng)銷商及經(jīng)營能力變化，鼓勵所需的費用和交易條件；影響產(chǎn)品品牌的宏觀環(huán)境因素，現(xiàn)狀及未來趨勢。時機和威脅、優(yōu)勢與弱點分析。通過時機與威脅分析，闡述來自外部的能夠左右企業(yè)未來的因素，以便考慮可以采取的行動。對所有時機和威脅，要有時

3、間順序，并分出輕重緩急，使更重要、更緊迫的能受到應(yīng)有的關(guān)注。通過優(yōu)勢與弱點分析，說明企業(yè)資源、能力方面的根本特征。指出面臨的主要問題，對未來的主要假設(shè)。將時機與威脅、優(yōu)勢與弱點分析的結(jié)果，用來確定方案中必須強調(diào)、突出的主要方面。在這些方面進行的決策，幫助企業(yè)形成有關(guān)營銷目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。12.1.2 目的和目標目的反映行動和努力最終要到達的效果。目的必須可行、彼此相容。提供指導(dǎo)和控制，必須轉(zhuǎn)化為可以衡量的目標。目標中包含了對任務(wù)的數(shù)量和時間要求。比方，企業(yè)希望增加利潤，就可能要求該產(chǎn)品實現(xiàn)30%的投資回報、假設(shè)干純利潤或銷售收入，因此該產(chǎn)品的銷售利潤必須到達26%，銷售量完成多少，以什么價格銷

4、售，擴大化縮減多少銷售網(wǎng)點，企業(yè)以及品牌的知名度由多少提高到多少等。 12.1.3 戰(zhàn)略目標市場企業(yè)或品牌、產(chǎn)品準備進入的細分市場。首要目標市場，指已具備充分的購置條件和欲望的顧客，是企業(yè)的“主戰(zhàn)場；次要目標市場，指可能有購置能力，但是尚未準備就緒、且欲望缺乏的潛在顧客；更為次要的目標市場，包含目前缺乏購置能力，但是購置的可能性或許會增加的一些群體。核心定位說明提供的利益和價值，與競爭者的區(qū)別，向目標市場顯示更值得信任和購置。一般來說，一個品牌以1種核心利益作為定位根底，但是也有宣稱由2-3種利益組成。營銷組合對選定的細分市場，根據(jù)定位，制訂運用產(chǎn)品、價格、分銷和促銷等手段的設(shè)想并整合。會有多

5、種方案選擇，要辨明主次、從中選優(yōu)。預(yù)算執(zhí)行營銷戰(zhàn)略所需的適當費用、用途和理由。提醒制訂戰(zhàn)略過程中，營銷部門的一項重要工作是與其他有關(guān)部門、人員討論和協(xié)商，爭取理解、支持與合作。在我國這是一項容易被無視的工作。由于缺乏溝通，常常使得部門之間、方案人員與操作人員之間產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致戰(zhàn)略與方案難以操作、不能落實，成為一紙空文。經(jīng)上級批準、同意，營銷戰(zhàn)略將成為有關(guān)部門、有關(guān)環(huán)節(jié)安排采購、制造，使用資金和人力資源及營銷管理的依據(jù)。 12.1.4 戰(zhàn)術(shù)或活動方案戰(zhàn)略必須具體化，形成整套戰(zhàn)術(shù)或活動，成為日程表上內(nèi)容。從做什么、何時做、花費多少以及到達什么要求等，全盤考慮戰(zhàn)略實施涉及的各個因素、每個環(huán)節(jié)及所有內(nèi)

6、容?？梢园丫唧w戰(zhàn)術(shù)或活動，用圖表等形式反映出來。標明日期、費用和責(zé)任人，使整個戰(zhàn)術(shù)行動方案一目了然、便于執(zhí)行和控制。 12.1.5 控制營銷方案包括檢查行動是否達成目標的機制，主要說明如何對方案進度進行管理。常把目標、預(yù)算按月或季度分開，便于上級主管及時了解各個階段的實績，掌握未完成任務(wù)的部門、環(huán)節(jié)，分析原因，并要求限期解釋和提出措施。有些營銷方案的控制局部包括應(yīng)急方案。應(yīng)急方案中會扼要列舉可能發(fā)生的各種不利情況，發(fā)生的概率和危害程度，應(yīng)當采取的預(yù)防措施和必需準備的善后措施。制訂和附列應(yīng)急方案，目的是事先考慮可能出現(xiàn)的重大危機和可能產(chǎn)生的各種困難。 判斷營銷方案是否穩(wěn)健方案是否列出了面臨的重要

7、的新時機，考慮了主要的威脅，認識到了自身優(yōu)勢和弱點？方案是否清楚定義了有關(guān)的目標細分市場和潛力？方案中的目標市場的絕大多數(shù)，都認為我們比競爭者更優(yōu)秀更值得信任和購置嗎？方案擬用的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和行動之間，是否具有一致性、連貫性；運用的營銷手段和工具恰當嗎？該方案達成預(yù)定目標的可能性概率多大？假設(shè)只給方案80%的經(jīng)費，營銷部門減少哪些工程；假設(shè)給以方案120%的經(jīng)費，又會增加哪些工程？ 12.2 調(diào)整營銷組織“組織是按一定的宗旨和系統(tǒng)建立的集體。營銷組織是制訂和實施營銷方案的部門。在不同企業(yè)，營銷組織有不同稱謂；在許多企業(yè)，營銷組織也常常不只是一個機構(gòu)或科室。現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨營銷觀念的開展長

8、期演變而成的。各種組織形式從根本上必須表達“以顧客為中心。12.2.1 營銷組織的演變單純的推銷部門：指導(dǎo)思想根本上是生產(chǎn)觀念。推銷部門通常有一位副總經(jīng)理，負責(zé)管理推銷人員，并兼管假設(shè)干市場調(diào)研和廣告促銷工作。推銷部門的任務(wù)，是銷售生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么銷售什么，生產(chǎn)多少銷售多少。產(chǎn)品的生產(chǎn)、庫存管理等，完全由生產(chǎn)部門決定；推銷部門對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有發(fā)言權(quán)。具有輔助性職能的推銷部門：開始以推銷觀念為指導(dǎo)思想，需要經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告和其他促銷活動。這些工作逐漸演變成為推銷部門的專門職能。當這些工作在量上到達一定程度時，許多企業(yè)開始設(shè)立營銷主管的職位，全盤負責(zé)這

9、些工作獨立的營銷部門隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍進一步擴大，原來作為輔助性職能的營銷工作，諸如營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、促銷和顧客效勞等，重要性日益增強。營銷成為一個相對獨立的職能。作為營銷主管的營銷副總經(jīng)理，同負責(zé)推銷工作的副總經(jīng)理一樣，直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；推銷和營銷成為平行的職能。在具體的工作上，兩個職能及其部門之間，需要密切的配合?，F(xiàn)代營銷部門推銷和營銷機構(gòu)之間容易形成敵對和互不信任推銷看重眼前銷售量，營銷著眼于長期效果。解決推銷部門和營銷部門之間矛盾的過程，形成了現(xiàn)代營銷組織形式的根底。營銷組織的形式，開始開展到營銷副總經(jīng)理全面負責(zé)，下轄所有營銷職能機構(gòu)和推銷部門。12.2.2 營銷部門的組織形式

10、 職能型組織：最常見的形式。在營銷副總領(lǐng)導(dǎo)，集合營銷專業(yè)人員，如廣告和促銷人員、推銷人員、營銷調(diào)研人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員，及顧客效勞人員、營銷籌劃人員、物流管理人員等。營銷副總負責(zé)協(xié)調(diào)各營銷職能科室、人員之間關(guān)系。主要優(yōu)點：行政管理簡單、方便。產(chǎn)品增多、市場擴大，逐漸失去有效性：沒有人對一種產(chǎn)品或一個市場全盤負責(zé)，可能缺少按產(chǎn)品或市場的完整方案，使有些產(chǎn)品或市場被忽略；各職能科室為了更多預(yù)算、比其他部門更高地位相互競爭，營銷副總可能經(jīng)常處于調(diào)解的“漩渦中。地區(qū)型組織：業(yè)務(wù)涉及全國甚至更大范圍，可按區(qū)域組織、管理銷售人員。如在推銷部門設(shè)有中國市場經(jīng)理，下有華東、華南、華北、西北、西南、東北等大區(qū)市

11、場經(jīng)理，每個大區(qū)市場經(jīng)理下面按省、市、自治區(qū)設(shè)置區(qū)域市場經(jīng)理，再往下還可設(shè)假設(shè)干地區(qū)市場經(jīng)理和銷售代表。從全國市場經(jīng)理依次到地區(qū)市場經(jīng)理，所轄下屬人員的數(shù)目即“管理幅度逐級增加。銷售任務(wù)艱巨、復(fù)雜，銷售人員工資本錢太高，工作成效又對利潤影響重大，管理幅度就可適當縮小。產(chǎn)品品牌管理型組織：生產(chǎn)多種產(chǎn)品或有多個品牌，按產(chǎn)品或品牌建立營銷組織。通?？偖a(chǎn)品品牌經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品品牌分設(shè)經(jīng)理，再按具體品一名經(jīng)理，分層管理。企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品差異很大，數(shù)量又多，超過職能型組織所能控制的范圍，就適于建立產(chǎn)品品牌管理型組織。產(chǎn)品品牌經(jīng)理的作用，是制訂產(chǎn)品品牌方案，監(jiān)督方案實施，檢查執(zhí)行結(jié)果并采取必要的調(diào)整措施

12、，以及為自己負責(zé)的產(chǎn)品品牌制訂長期的競爭戰(zhàn)略和政策。產(chǎn)品品牌管理型組織于1927年開始，首先為寶潔公司采用。以后有許多廠商，尤其食品、肥皂、化裝品和化工企業(yè)效仿。產(chǎn)品品牌管理型組織優(yōu)點：便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品品牌經(jīng)理負責(zé)的特定產(chǎn)品、品牌的營銷組合戰(zhàn)略；及時反映產(chǎn)品、品牌在市場發(fā)生的問題；產(chǎn)品品牌經(jīng)理各自負責(zé)自己的產(chǎn)品、品牌，可以保證每一產(chǎn)品品牌縱然眼下不太知名，也不會被無視；有助于培養(yǎng)人才產(chǎn)品品牌管理涉及到企業(yè)經(jīng)營、營銷的方方面面，是鍛煉年輕管理人員的最正確場所。產(chǎn)品品牌管理型組織缺乏之處：造成矛盾沖突。由于產(chǎn)品品牌經(jīng)理權(quán)力有限，不得不依賴于廣告、推銷、制造部門的合作，這些部門又可能視他們?yōu)椤暗蛯拥?/p>

13、協(xié)調(diào)者不予重視。產(chǎn)品品牌經(jīng)理容易成為自己負責(zé)的特定產(chǎn)品品牌的專家，但不一定熟悉其他如廣告、促銷等業(yè)務(wù)，影響其綜合協(xié)調(diào)能力。建立和使用產(chǎn)品管理系統(tǒng)，本錢往往比預(yù)期高。產(chǎn)品管理人員增加，導(dǎo)致人工本錢上升；企業(yè)繼續(xù)增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其他方面專家，必然承擔大量間接管理費用。市場管理型組織：如果能按顧客特有購置習(xí)慣和偏好細分市場，可建立市場管理型組織。同產(chǎn)品品牌管理型組織相似，由一個總市場經(jīng)理管轄假設(shè)干細分市場經(jīng)理。各個市場經(jīng)理負責(zé)自己所轄市場的年度銷售利潤方案和長期銷售利潤方案。主要優(yōu)點：可圍繞特定消費者或用戶，開展一體化營銷活動，而不是重點放在彼此隔離的產(chǎn)品或地區(qū)。產(chǎn)品/市場管理型組織：既有

14、產(chǎn)品品牌經(jīng)理、又有市場經(jīng)理的矩陣組織。面向不同市場、生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，確定營銷組織面臨兩難產(chǎn)品管理型還是市場管理型？ 矩陣組織管理費用高、容易內(nèi)部沖突，產(chǎn)生新的兩難：如何組織銷售力量？由誰負責(zé)定價，產(chǎn)品品牌經(jīng)理還是市場經(jīng)理？參考決議只有相當重要的產(chǎn)品和市場，才同時設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。管理費用高和潛在矛盾不可怕，只要這種組織能帶來的效益遠遠超過代價。12.2.3 設(shè)置原那么 整體協(xié)調(diào)和主導(dǎo)性原那么對企業(yè)與環(huán)境，尤其市場、顧客關(guān)系協(xié)調(diào)作用。能與內(nèi)部其他機構(gòu)相互協(xié)調(diào)，整合部門間關(guān)系。 人員結(jié)構(gòu)及層級設(shè)置協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體效應(yīng)。 精簡以及適當?shù)墓芾砜缍扰c層級原那么 因事設(shè)職、因職設(shè)人，內(nèi)部層級適度。

15、有效性原那么 與完成任務(wù)相一致的權(quán)力，包括人權(quán)、物權(quán)、財權(quán)和話語權(quán)、處理事務(wù)權(quán)。 暢通的內(nèi)部溝通和外部信息渠道。 善于用人，各司其職。 12.3 實施營銷管理把營銷方案轉(zhuǎn)化為營銷業(yè)績的“中介因素。“執(zhí)行涉及相互聯(lián)系的4項內(nèi)容：制訂行動方案明確方案的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)、措施和任務(wù)，責(zé)任分配到個人或團隊；還應(yīng)包含具體時間表。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略、營銷方案需要，適時改變、完善組織結(jié)構(gòu)。形成規(guī)章制度保證方案落在實處，設(shè)計相應(yīng)的規(guī)章制度，明確方案有關(guān)各個環(huán)節(jié)、崗位、人員的責(zé)、權(quán)、利，要求及衡量、獎懲條件。協(xié)調(diào)各種關(guān)系行動方案、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。營銷實施中的問題與原因方案脫離實際方案通常

16、由上層專業(yè)方案人員制訂，實施那么主要靠基層人員。專業(yè)方案人員更多考慮總體方案和原那么，容易無視細節(jié)，使方案籠統(tǒng)和流于形式。專業(yè)方案人員不了解實施的具體問題，脫離實際；專業(yè)方案人員與基層人員缺乏交流，操作人員不能完全理解方案內(nèi)涵，實施中經(jīng)常遇到困難導(dǎo)致專業(yè)方案人員和基層人員的對立。不能僅靠專業(yè)方案人員制訂方案?？尚械淖龇ㄖ皇欠桨溉藛T協(xié)助有關(guān)營銷人員共同制訂方案?；鶎尤藛T納入方案過程，更利于方案實施。長期目標和短期目標矛盾方案常涉及長期目標；企業(yè)評估和獎勵營銷人員，通常根據(jù)短期績效，不得不選擇短期行為。例如新產(chǎn)品之所以半途夭折，可能就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金，資源主要放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品。因循守舊的惰性新戰(zhàn)略、新方案不符合傳統(tǒng)習(xí)慣，容易遭受抵抗。新舊戰(zhàn)略、方案差異越大，阻力越大。實施截然不同的新方案，需要打破傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)和流程。缺乏具體、明確的行動方案，沒有一個使內(nèi)部各有關(guān)部門、環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致、共同努力的依據(jù)。提醒一個企業(yè)成功與否，首先取決于環(huán)境提供的時機、目標、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和制度等要素之間的協(xié)調(diào)。實踐中許多企業(yè)不是這樣，阻礙了方案執(zhí)行：各要素脫節(jié)，目標不能適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)略不適應(yīng)目標，結(jié)構(gòu)、制度不適應(yīng)戰(zhàn)略。還有的企業(yè)“反向思維，守株待兔。共同的價值觀結(jié)構(gòu)制度戰(zhàn)略作風(fēng)技能人員“7框架理論12.4