群體和組織中領(lǐng)導(dǎo)概述

1、群體和組織中領(lǐng)導(dǎo)概述1 領(lǐng) 導(dǎo) 概 述一、領(lǐng)導(dǎo)是什么？ 1. 美國學(xué)者約翰?？铺兀侯I(lǐng)導(dǎo)“主要是通過一些不易覺察的方法，煽動一個群體的人們朝著某個方向、目標(biāo)努力的過程?！邦I(lǐng)導(dǎo)者制定組織的開展目標(biāo)，戰(zhàn)略安排，促進(jìn)成員間合作，激發(fā)人們的積極性。 2. 美國管理學(xué)家哈羅德。孔茨：“把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，這是影響人們心甘情愿地、和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的行動即在于幫助一個群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)名詞領(lǐng)導(dǎo)者動詞領(lǐng)導(dǎo)行為 1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者在組織或群體中實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者把組織或群體中的人吸引到他的周圍；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者獲取組

2、織或群體成員的信任；從而心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此，擁有影響力的人才稱得上是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 2領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，是對人們施加影響的過程；同時，領(lǐng)導(dǎo)還是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨干變?nèi)f化的組織或群體的內(nèi)外環(huán)境，特別是面對著各種各樣的人，他們的身分不同，有著各種不同的教育、文化和經(jīng)歷背景，他們進(jìn)入組織或群體的目的和需要各不相同，而且人們的需要、目的等都處在動態(tài)的變化之中。要在這樣的前提下，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，藝術(shù)性是不可或缺的。 3領(lǐng)導(dǎo)的目的-使人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。這表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)工作所追求的目的。 二、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素 1有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力。 1追求和使用積

3、極的權(quán)力。 2不可濫用權(quán)力。 A不炫耀自己的權(quán)力。B客觀一致地使用權(quán)力。C牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。 2對人類在不同時間和不同情景下有不同的激勵因素能夠了解的能力。 3鼓舞人的能力。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有這類素質(zhì)：有魅力，能激發(fā)追隨者的忠誠、奉獻(xiàn)精神和強(qiáng)烈的希望來推動實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的目標(biāo)。 4以某種活動方式創(chuàng)造一種有利的氣氛，以此引起鼓勵并使人們響應(yīng)鼓勵的能力。三、領(lǐng)導(dǎo)力的根底-權(quán)力權(quán)力職 權(quán)感情權(quán)感召權(quán)獎賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)四、領(lǐng)導(dǎo)工作的過程或內(nèi)容 1. 先行 (1)設(shè)計(jì)、 2決策、3典范 2.鼓勵 3.溝通與指導(dǎo) 4.澆灌 5.獎懲五、領(lǐng)導(dǎo)與管理 1.“領(lǐng)導(dǎo)與“管理在理論

4、上的聯(lián)系 有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的能力是作為一個有效地管理者的必要條件之一；有效的管理者必須首先是一位具備較高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的人。方案 組織 人事 領(lǐng)導(dǎo) 控制管 理2.“領(lǐng)導(dǎo)與“管理的區(qū)別 管理者:是由組織任命的、在組織中有一定職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權(quán)力。對組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權(quán)； 領(lǐng)導(dǎo)者：可能是任命的，也可能是從一個群體中自發(fā)產(chǎn)生的。既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。領(lǐng)導(dǎo)者也可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，

5、所有的管理者都應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會真正有效。一個人處在組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。 領(lǐng)導(dǎo)：變革、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造、愿景、動態(tài) 關(guān)注未來、做正確的事 管理：方案、效率、程序、規(guī)那么、控制、穩(wěn)定 關(guān)注當(dāng)前、正確地做事 管理者：執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)新 管理者：維持 領(lǐng)導(dǎo)者：變革 管理者：控制 領(lǐng)導(dǎo)者：鼓舞 管理者：關(guān)注短期 領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注長期 管理者：模仿 領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)造 管理者：接受現(xiàn)狀 領(lǐng)導(dǎo)者：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 管理者：詢問怎么發(fā)生、何時發(fā)生？ 領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)生了什么、為什么發(fā)生？ 2 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)特征 -領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣的人 一、區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)異者的六項(xiàng)特質(zhì) - 1進(jìn)取

6、心 領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充分，對自已所從事的活動堅(jiān)持不懈，并有高度的主動精神。 2領(lǐng)導(dǎo)愿望 領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。 3老實(shí)與正直 領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系 4. 領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的了解他人、鼓勵他人的能力，優(yōu)秀的溝通、談判、說服能力以及保護(hù)下屬、體貼他人的能力 5自信 下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確，必須表現(xiàn)出高度的自信 6智慧 領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)，解決問題和作出正確的決策 7工作

7、相關(guān)知識 有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于組織行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識水平、廣博的知識，能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策并能理解這種決策的意義 - 實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求- - 1 行業(yè)和組織知識 廣泛的行業(yè)知識、對組織情況的了解 2 在組織和行業(yè)中的人際關(guān)系 在組織和行業(yè)中建立了廣泛而穩(wěn)固 的相互信賴、支持的人際關(guān)系 3 信譽(yù)和記錄 在組織活動中有很高的聲望和出色的工作記錄 4 能力和技能 思維敏捷、很強(qiáng)的分析能力，良好的判斷能力，以 及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題、解決問題的能力。 5很強(qiáng)的人際交往能力 迅速建立起良好的工作關(guān)系，鼓勵人們與 他共同工作，有說服力，注重對人及人性的了解。 6個人價值觀 十分正

8、直、公平、公正地評價所有的人和組織，公平 地對待所有下級 7進(jìn)取精神 自信、有充分的精力、有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)，在自信心的 根底上對權(quán)力和成就的追求。 - 摘自美約翰?？铺?現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?成功領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)從哪里來？ 1天生的能力 1進(jìn)取精神 2幼兒時期 2個人的價值觀 形成或補(bǔ)充天生的能力 3正規(guī)教育 3能力和技能 形成或補(bǔ)充在12點(diǎn)中 已具備的個人素質(zhì) 4信譽(yù)和工作記錄 4工作經(jīng)歷 5在組織或行業(yè)中的 形成或補(bǔ)充在123點(diǎn)中 人際關(guān)系 已具備的個人素質(zhì) 6行業(yè)和組織知識摘自美約翰?？铺?現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?有損于領(lǐng)導(dǎo)者成功的個人品質(zhì) 美國管理學(xué)家彼特PETER認(rèn)為人們可以找到確定的證據(jù)

9、證明某些特性是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，這些難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)可以歸納為以下幾點(diǎn)：1 對他人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；2 冷漠、孤僻、驕傲自大；3 背信棄義；4 野心過大，玩弄權(quán)術(shù)；5 管頭管腳，獨(dú)斷專行；6 缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的能力；7 心胸狹窄，挑選無能之輩擔(dān)任下屬；8 目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；9 犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司； 10 偏聽偏信，過分依賴一個參謀； 11 懦弱無能，不敢行動； 12 猶豫不決，無法行動。 仔細(xì)考慮下述問題，選擇一個符合你自己情況的選項(xiàng)。選項(xiàng)共有七個： 強(qiáng)烈反對 反對 比較反對 既不同意也不反對 比較同意 同意 非常同意 1 2 3 4 5 6 7問

10、題如下： 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者管理者我將會： 1。幫助下屬解決個人問題； 2。確保下級有明確要完成的目標(biāo)； 3。使人們對所從事的工作保持了解； 4。確保下級知道工作任務(wù)是什么； 5。把下級當(dāng)做普通人看待； 6。明確他們應(yīng)如何工作； 7。在他們的工作太糟糕之前幫助他們發(fā)現(xiàn)問題； 8。認(rèn)為每個下級作為一個個體都很重要； 9。幫助他們解決與工作相關(guān)的問題； 將1、5、8題的答案相加，除以3；記分為A-。支持員工2.5OR5.5) 2、4、6題的答案相加，除以3；記分為B-。強(qiáng)調(diào)目標(biāo) 3、7、9題的答案相加，除以3；記分為C-。方便工作 3 領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論 -什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論A

11、：以工作為中心與 以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 1947年美國密西根大學(xué)的Rensis Likert教授主持進(jìn)行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有效性問題的研究中，將群體成員的生產(chǎn)率，工作滿意度，離職率、缺勤率、抱怨率，本錢，廢料的喪失，員工和管理者的動機(jī)作為領(lǐng)導(dǎo)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，研究發(fā)現(xiàn)：存在兩種典型的、截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它們的有效性也是不同的。 1。以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于完成任務(wù)，對下屬采取嚴(yán)格的監(jiān)督，使得下屬在完成工作時采用特定的工作程序。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者依賴于威脅、獎勵和法定權(quán)力影響下屬的行為和工作業(yè)績。他們認(rèn)為對人的關(guān)心是多余的。 2。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于人，關(guān)心下屬的成長、開展和成就，相信通過授權(quán)

12、和創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境幫助下屬滿足他們的需要。這種領(lǐng)導(dǎo)者期望強(qiáng)調(diào)個體和群體的開展能夠產(chǎn)生有效的工作業(yè)績。 研究結(jié)果認(rèn)為：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式與高生產(chǎn)率和高滿意度有較強(qiáng)的聯(lián)系。而以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式那么相反。二、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論B：結(jié)構(gòu)維度與關(guān)心維度 美國俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的研究最早提出了劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的思想。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式從兩個方面加以確定，這就是結(jié)構(gòu)維度和關(guān)心緯度。 1。結(jié)構(gòu)維度 ： 領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度。包括在規(guī)劃工作、工作關(guān)系和目標(biāo)方面做出的努力。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人被描述為具有下述特點(diǎn)：向下屬分派具體的工作、期望下屬到達(dá)明確的

13、績效標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。 2。關(guān)心維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關(guān)系的程度。高關(guān)心特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問題十分關(guān)心。他們幫助下屬解決個人問題、友善而平易近人、公平地對待每一個下屬。 高 結(jié) 構(gòu) 維 度 低 低 關(guān)心維度 高 研究發(fā)現(xiàn)：高-高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比其他三種風(fēng)格更能帶來下屬的高績效和高滿意度。但是，“高結(jié)構(gòu)風(fēng)格對于員工從事的為例行性常規(guī)任務(wù)時，導(dǎo)致高抱怨率、高缺勤率、高離職率?！案哧P(guān)心風(fēng)格容易引起上級主管的負(fù)性評價低關(guān)心高結(jié)構(gòu)低關(guān)心低結(jié)構(gòu)高關(guān)心高結(jié)構(gòu)高關(guān)心低結(jié)構(gòu)4 領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三方 的互動過程：情景權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

14、 領(lǐng)導(dǎo)的情景權(quán)變理論模型領(lǐng)導(dǎo)者組織情景追隨者領(lǐng) 導(dǎo)有效性一、費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型 美國伊利諾斯大學(xué)的費(fèi)德勒教授認(rèn)為：不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，抽象地講某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效或者無效是沒有意義的。決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與他面對的領(lǐng)導(dǎo)情景特征相匹配。有三個關(guān)鍵性的因素構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)情景： 職位權(quán)力：指一個領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力能使下屬遵從他的指揮的程度，也即領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職權(quán)對下屬的影響程度。我們可以通過下述問題來判斷職位權(quán)力的大?。?1。監(jiān)管者能夠決定獎勵或懲罰下屬嗎？ 2。監(jiān)管者能夠向上級提議給下屬升職或降職嗎？ 3。監(jiān)管者能夠向決策者提議對下屬進(jìn)行獎勵或懲罰嗎？ 任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作

15、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程序化程度。這可以從以下幾個方面進(jìn)行判斷： 1。工作任務(wù)與責(zé)任是否清楚地說明及讓任務(wù)承擔(dān)者了解的程度。 2。工作中發(fā)生的問題通過各種程序和方法得到解決的程度。 3。工作中遇到的問題的復(fù)雜性及解決方案的多樣性。 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對領(lǐng)導(dǎo)者尊重、信任和情愿追隨的程度。一般來講，如果領(lǐng)導(dǎo)者受到下屬的組織尊重、信任和追隨，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要依靠任務(wù)取向的行為；反之，就必須依靠任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)行為來保證組織工作的完成。 上述三種因素的任意組合都構(gòu)成一個特定的領(lǐng)導(dǎo)情景，對于特定的領(lǐng)導(dǎo)情景而言，必須采取特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才可能取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。 領(lǐng) 導(dǎo) 任務(wù)取向 的 有 效 性 關(guān)系取向

16、好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利 按照該理論，只有當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情景相匹配時才能取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效。但是，對于一個特定的管理者來講，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很大程度上是穩(wěn)定的。那么，要保證一個群體領(lǐng)導(dǎo)的有效性，有如下兩種途徑： 第一，更換不適宜的管理者，以適應(yīng)情景要求。 第二，管理者改變情景，以使情景適應(yīng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。可能的措施有： 1。改變領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系：花更多的或更少的非正式時間午餐、休閑與下屬在一起；主動關(guān)心、指導(dǎo)有困難或有問題的下屬；建議或調(diào)動特定的下屬進(jìn)或出群體；通過為下屬提供正反響?yīng)劷稹⑿菁?、吸引力的工作鼓勵士氣?2。改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)

17、：1提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：將任務(wù)分解，使之具體化、簡單化；請上級分配較多的結(jié)構(gòu)化任務(wù)或者給予更多的明確指示。2降低任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：向大家提出或向組織爭取更多的新的、不同尋常的問題，要求群體共同加以解決； 3。改變職位權(quán)力：1增強(qiáng)管理者的職權(quán)。如：通過充分行使組織賦予的權(quán)力向下屬說明你的權(quán)力威力；盡量使信息都要經(jīng)過你才能到達(dá)群體成員。2減少管理者的權(quán)力。如：更多地向下屬副手授權(quán)；實(shí)施員工參與管理。二、赫塞-布蘭查德情景領(lǐng)導(dǎo)理論 赫塞-布蘭查德認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的主要因素是員工的成熟度水平，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是隨著員工的“成熟度水平的變化而變化的。 員工的成熟度定義為：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力

18、和意愿。它包括兩項(xiàng)要素： 工作成熟度：是指一個人的知識和技能水平，工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。 心理成熟度指的是一個人做事的意愿和動機(jī)。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機(jī)鼓勵。 下屬成熟度分四種情況： M1:下屬對于執(zhí)行、完成任務(wù)即無能力又無意愿。他們既不勝任工作又不能被信任。 M2:下屬缺乏能力但卻愿意從事必要的工作、完成任務(wù)。他們有工作的積極性，但目前缺乏足夠的技能。 M3:下屬有能力卻缺乏工作的積極性，不愿意完成任務(wù)。 M4:下屬既有能力、又有意愿來積極工作，完成任務(wù)。 赫塞-布蘭查德還定義了四種領(lǐng)導(dǎo)方式： 指示型

19、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該作什麼、怎麼干以及何時何地去干。 推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為和支持性的行為。 參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)者行為高 關(guān)系行為(支持行為) 低 任務(wù)行為(指導(dǎo)行為) 高 成熟 ( 下屬的成熟度) 不成熟授權(quán)參與 推銷指示M4能并 M3能但 M2不能 M1不能且愿意 不愿意 但愿意 不愿意三、目標(biāo)-路徑領(lǐng)導(dǎo)理論 另外一個廣受人們關(guān)注的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由美國人羅伯

20、特豪斯Robert House提出的路徑目標(biāo)理論。該理論提出：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他的主要職能是為下屬澄清和設(shè)置目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最正確途徑，去除障礙；并且確保個體的各自的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。 1該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種： 1支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：對下屬的目標(biāo)和需要以及他們的幸福表示關(guān)切，并努力使工作條件舒適和公正，努力營造愉快的組織氣氛。當(dāng)下屬處于受挫折和不滿意時，這種領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的業(yè)績能產(chǎn)生最大的影響。 2參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：在制定決策和實(shí)施行動過程中，與下屬共同磋商、征求意見。允許下屬對上級的決策施加影響，能產(chǎn)生提高鼓勵力的效果。 3成就型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，

21、尋求改進(jìn)業(yè)績的方法，并對下屬實(shí)現(xiàn)最正確水平表現(xiàn)出高度的期望。 4指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：讓下屬知道對他們的期望是什麼，對于下屬應(yīng)該做哪些工作和如何完成任務(wù)給予指導(dǎo)。確定績效標(biāo)準(zhǔn)和完成工作的時間安排，喚起下屬對工作程序和制度要求的注意力。 2該理論提出了兩類情景權(quán)變因素作為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的中間變量。 1下屬的特性：他們的經(jīng)驗(yàn)、知覺能力和控制點(diǎn)； 2工作環(huán)境：這包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。 路徑-目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論 環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)型 支持型 參與型 成就導(dǎo)向型下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)知覺能力下屬對鼓勵 的知覺結(jié)果 績效 滿意度 該理論提出了一些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

22、格與環(huán)境匹配的假設(shè)范例： 1相對于高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來講，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)可導(dǎo)致更高的滿意度。 2當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工高績效和高滿意度。 3對于知覺能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來講，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。 4組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性領(lǐng)導(dǎo)行為，降低指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為。 5當(dāng)下屬為內(nèi)控型人格特征時，對指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為滿意。 6當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會提高下屬的努力水平，從而到達(dá)高績效的預(yù)期。 智商IQ情商EQ人格特質(zhì)和偏好價值觀、興趣動機(jī)/目標(biāo)4 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究與實(shí)踐的最新開展一、成功領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)

23、模型：如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)知識經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷下屬信任權(quán)力根底技能和任職能力領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格能力 一貫性忠誠 開放二、獲得群體成員的信任是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基石 信任與領(lǐng)導(dǎo)具有密切的關(guān)系，它是領(lǐng)導(dǎo)的基石。一個管理者如果不能獲得群體成員對他的信任，那么，他就無法領(lǐng)導(dǎo)大家-因?yàn)椋@樣的人不會得到大家對他的尊重和追隨，當(dāng)然也就不會接受他的影響了。管理或領(lǐng)導(dǎo)的效果在很大程度上取決于能否贏得大家的信任。 1?！靶湃伟ㄎ宕缶S度 正直 2。組織關(guān)系中信任的類型 1基于威懾的信任：這種信任的建立是以擔(dān)憂違背信任時會受到對方的報(bào)復(fù)為根底的。只有當(dāng)懲罰是存在的、結(jié)果是清晰的、違背信任必將受到懲罰時威懾根底上的信任才會有效。維持

24、這種信任的兩個條件是：第一，個體違背信任時所造成的潛在損失必須超過他所獲得的潛在收益；第二，受到傷害的一方必須愿意對踐踏信任的另一方實(shí)施制裁、進(jìn)行反傷害。這種信任關(guān)系是很脆弱的。 2基于了解的信任：這種信任的建立是基于對方行為的可預(yù)測性，它來自于雙方相互作用的歷史過程。當(dāng)你掌握了對方足夠的信息，足以很好地了解他甚至可以精確地預(yù)測出他的行為時，這種信任就產(chǎn)生了。這種信任隨著雙方了解的加深而增強(qiáng)，根底比較牢固。 3基于認(rèn)可的信任：當(dāng)雙方之間存在感情的紐帶，彼此理解各自的意圖，并且能夠體察對方的需求和渴望時，這種信任就建立起來了。這種信任是高水平、高牢固度的。它使一方能夠有效地代理另一方。三、領(lǐng)袖魅

25、力型領(lǐng)導(dǎo) 列寧、毛澤東、甘地、馬丁。路德金、納爾遜。曼德拉、喬布斯、格魯夫、韋爾奇、柳傳志等，作為出色的政治、社會或者組織領(lǐng)導(dǎo)人他們的個人行為特點(diǎn)各不相同，但他們都在本質(zhì)上影響和改變了社會或者一個組織。他們在很多方面都存在差異，但是，他們有一點(diǎn)是共同的：被人們稱之為“具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人-他們身上都具有共同的特性：領(lǐng)袖魅力。 1。什么是領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)？這種領(lǐng)導(dǎo)者富有激情，有巨大的動力；他們?yōu)槿藗児串嫵鲆粋€富有吸引力的未來愿景，并清晰、生動地向人們描述這個目標(biāo)，從而激起追隨者的高度興奮；他們愿意為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)勇敢前進(jìn)、不懼失??；他們對環(huán)境限制和下屬需要十分敏感；他們能夠與追隨者建立起特別牢固的情

26、感依附關(guān)系，他們的行為表現(xiàn)常超乎尋常，與眾不同。 2。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響下屬的？有人研究認(rèn)為可以描述為一個四步過程：第一，清晰地為下屬描述一個引人入勝的遠(yuǎn)景規(guī)劃，這種遠(yuǎn)景規(guī)劃將組織的現(xiàn)狀與美好的未來聯(lián)系在一起，反映著組織和人們開展的需要；第二，領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表達(dá)高績效期望，并對下屬到達(dá)這些期望表現(xiàn)出充分的信心，以提高低屬的自尊和自信；第三，領(lǐng)導(dǎo)者通過語言和活動向下屬傳遞一種新的價值系統(tǒng)，并通過自己的行動為下屬樹立仿效的典范；最后，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)人會做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為，來說明他們的勇氣和對未來前景的堅(jiān)決信念。 3。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)的有效性：研究證實(shí)：領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿

27、意度之間具有顯著的相關(guān)性。在領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下，員工因受到的鼓勵而付出更多的工作努力，同時，由于他們喜愛和尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，而表現(xiàn)出更高的滿意度。 4。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)是如何造就出來的？研究認(rèn)為：一個領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的價值觀以及特定的情景因素多個因素綜合作用的結(jié)果。 而且，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)可以在任何一個群體或者組織中產(chǎn)生。但是他們更多的出現(xiàn)在當(dāng)環(huán)境具有很大的壓力或者具有不確定性時。動亂和變革的時代更容易產(chǎn)生魅力型領(lǐng)導(dǎo)人。四、變革型領(lǐng)導(dǎo) 1。20世紀(jì)90年代末，許多世界知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人紛紛落馬，包括：IBM、通用汽車、西屋電器、柯達(dá)等企業(yè)的首腦都失去了他們的職務(wù)工

28、作。主要的原因就是：面對迅速變化的環(huán)境，他們未能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)環(huán)境所必需的成功變革。同一時期，另一些企業(yè)領(lǐng)袖卻領(lǐng)導(dǎo)他們的公司成功地實(shí)施了變革；如通用電氣的杰克韋爾奇，他將通用電氣從一個傳統(tǒng)的電氣設(shè)備生產(chǎn)制造商變革為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代要求的效勞型企業(yè)，使通用電氣保持近20年的連續(xù)增長。變革型領(lǐng)導(dǎo)就是針對這種迅速變革的時代背景下提出來的。 伯恩斯Burns是最早提出變革型領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的人。他認(rèn)為，實(shí)踐中存在兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者以某種交換關(guān)系來滿足需要時，交易型領(lǐng)導(dǎo)就出現(xiàn)了。這種交換在本質(zhì)上可能是經(jīng)濟(jì)、政治或心理方面的；例如：通過工作來換得金錢、用政治上的利益來換取選票、

29、用關(guān)心來換取忠誠等。伯恩斯認(rèn)為，盡管交易型領(lǐng)導(dǎo)也可能相當(dāng)有效，它卻無法導(dǎo)致組織或社會層面的變革。交易型領(lǐng)導(dǎo)通過澄清工作角色和任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。 變革型領(lǐng)導(dǎo)利用下屬的價值觀和更高層次的目標(biāo)來改變現(xiàn)狀。他說明當(dāng)前制度下存在的問題，構(gòu)思出關(guān)于新社會新組織引人注目的愿景，并且這一愿景與領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的價值觀緊密相連。他鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，關(guān)注于下屬的價值、信念和需要的提升，并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的影響。2。交易型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)： 1。對成就的獎勵：承諾對努力提供獎勵的交換，對好的績效提供獎勵并認(rèn)可成就。 2。例外管理積極的：觀察并尋找背離準(zhǔn)那么和標(biāo)準(zhǔn)的事件

30、，并采取糾正行動。 3。例外管理消極的：僅在不符合標(biāo)準(zhǔn)時才實(shí)施干預(yù)。 4。放任：放棄正式責(zé)任，回避做出決策。3。變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)： 1。領(lǐng)袖魅力：提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感、贏得尊重和信任。通過激發(fā)和滿足下屬高層次的需要來鼓勵他們。并且鼓勵下屬超越個人利益而為組織利益付出努力。 2。感染力：持續(xù)地傳達(dá)高期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，用簡單的方式表達(dá)重要的意圖。 3。智慧刺激：激發(fā)、提升智慧、理性和謹(jǐn)慎地解決問題。 4。個性化關(guān)心：關(guān)注個體、個性化地對待員工，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和建議。 4。Tichy和Devanna通過一項(xiàng)對美國大公司的頂級領(lǐng)導(dǎo)人的面談，發(fā)現(xiàn)有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人擁有以下

31、的特征： 1。他們把自己作為變革代言人 2。他們是勇敢的 3。他們信任人 4。他們是價值驅(qū)動的 5。他們是終生學(xué)習(xí)者 6。他們具有應(yīng)付復(fù)雜性、模糊性和不確定性的能力 7。他們是有遠(yuǎn)見的人 我們前面所講的那些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式大都是交易型的。但不能將變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)割裂和對立起來-實(shí)際上，變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的根底上形成的，只是變革型領(lǐng)導(dǎo)比交易型領(lǐng)導(dǎo)更具有領(lǐng)袖魅力-所以，變革型領(lǐng)導(dǎo)也都是具有領(lǐng)袖魅力特征的。 與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以帶來更高的生產(chǎn)率、高的上司及員工滿意度和低的離職率，給組織帶來超額績效。 有研究證明，大五人格理論中的外傾性、隨和性、責(zé)任心人格特質(zhì)與變革型領(lǐng)導(dǎo)正相關(guān)。 5。哪些方面可以作為變革目標(biāo)？一般由最高層的領(lǐng)導(dǎo)者引發(fā)在策略、結(jié)構(gòu)、管理和文化、人員方面的變革，并且自上而下的進(jìn)行；而技術(shù)、產(chǎn)品和效勞的變革那么往往是從下而上的。策略和結(jié)構(gòu)人員技術(shù)產(chǎn)品和效勞文化管理方式