物流與供應(yīng)鏈第三章ppt課件

1、第三章供應(yīng)鏈的不確定性與長(zhǎng)鞭效應(yīng) 本章精要：一、供應(yīng)鏈的不確定性 二、長(zhǎng)鞭效應(yīng) 一、供應(yīng)鏈的不確定性 1.供應(yīng)鏈的復(fù)雜性與不確定性 供應(yīng)鏈的復(fù)雜性：其是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。 原資料運(yùn)輸消費(fèi)運(yùn)輸再消費(fèi)產(chǎn)品顧客 不同供應(yīng)商消費(fèi)者最終產(chǎn)品消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)不同方式原資料、零部件復(fù)雜的消費(fèi)過程復(fù)雜的銷售系統(tǒng)供應(yīng)鏈的不確定性 供應(yīng)鏈的不確定性： 原資料的供貨、機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、消費(fèi)產(chǎn)出量、運(yùn)輸過程和最終消費(fèi)需求均存在不確定性。例如：某地計(jì)算機(jī)企業(yè)群出現(xiàn)了原資料硅供應(yīng)的滯后，集成電路塊消費(fèi)商由于原資料庫(kù)存短缺，不得不向電腦廠家推遲供貨；電腦廠家停頓消費(fèi)，推遲向計(jì)算機(jī)代理商供貨；當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)所需電腦缺貨時(shí)，其它計(jì)算機(jī)代理商就會(huì)

2、推銷同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。這樣，由于小小的原資料未能即時(shí)到貨，最終失去了一宗大單生意。 不確定性的主要來源 不確定性的多種來源 決議供應(yīng)鏈庫(kù)存投資大小和效力質(zhì)量?jī)?yōu)劣。 供貨商供貨的不確定性消費(fèi)過程的不確定性客戶需求的不確定性 供貨商的不確定性 可以采用量化分析其供貨表現(xiàn)和供貨業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。 例如：某公司對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核規(guī)范 。根據(jù)其采購(gòu)產(chǎn)品的特點(diǎn)，制定了對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)展考核的目的。如表供貨商的質(zhì)量表現(xiàn)目的 目的規(guī)范分值被回絕與不一致沒有發(fā)生過被回絕或送貨的不一致送貨不一致不超越5%送貨不一致=5%10%送貨不一致=10%20%送貨不一致超越20%43210加工才干、樣本從一切送貨中抽取樣本，超出控制限制

3、的不超越1%從90%99%送貨中抽取樣本，超出控制限制的不超越5%從80%90%送貨中抽取樣本，5%10%超出控制限制從70%80%送貨中抽取樣本，10%20%超出控制限制從小于70%送貨中抽取樣本，超出控制限制的超越20%43210供應(yīng)商的交付表現(xiàn)目的 目的規(guī)范分值數(shù)量數(shù)量全部正確不正確的交付不超越5%不正確的交付5%10%不正確的交付10%20%不正確的交付超越20%43210時(shí)間一切交付均準(zhǔn)時(shí)無法容忍的交付延遲缺乏5%無法容忍的交付延遲5%10%無法容忍的交付延遲10%20%無法容忍的交付延遲超越20%43210供應(yīng)商的交付業(yè)績(jī)目的 單證沒有漏記批量數(shù)目、包裝列表、發(fā)票錯(cuò)誤及其它單證缺乏

4、5%的交付被錯(cuò)記被錯(cuò)記的交付在5%10%被錯(cuò)記的交付在10%20%被錯(cuò)記的交超越20%43210交付條件一切交付均在期望條件下收到有墊襯受損、包裝不全、紙箱破損的交付缺乏5%有上述損壞的交付在5%10%有上述損壞的交付在10%20%有上述損壞的交付超越20%43210供應(yīng)商的繼續(xù)改良目的 目的規(guī)范分值糾錯(cuò)與改良不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反響且實(shí)施改良不超越30天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反響且實(shí)施改良不超越3160天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反響不超越30天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反響不超越3060天60天內(nèi)無反響43210本錢、備貨期、批量規(guī)模單位本錢、備貨期與批量規(guī)模有大幅減少單位本錢、備貨期與批量規(guī)模

5、有小幅減少單位本錢、備貨期與批量規(guī)模有無減少4202供應(yīng)鏈不確定性的系統(tǒng)分析 福雷斯特Forrester的飛輪效應(yīng) 福雷斯特Forrester，1961基于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)原理，首先分析了供應(yīng)鏈上的一種特殊景象“ 需求動(dòng)搖放大效應(yīng)。福雷斯特飛輪效應(yīng)：消費(fèi)需求動(dòng)搖沿著供應(yīng)鏈向上游逐級(jí)放大另一種描畫：供應(yīng)鏈上游企業(yè)所面對(duì)的需求動(dòng)搖，要大于最終消費(fèi)實(shí)踐需求的動(dòng)搖，這構(gòu)成了供需銜接和平衡的不確定性。 。 福雷斯特Forrester的飛輪效應(yīng) 需求扭曲平安庫(kù)存添加缺貨交貨不可靠過量訂貨時(shí)間容量需求放大需求真實(shí)需求自我維護(hù)措施圖 福雷斯特飛輪效應(yīng)討論：如何利用福雷斯特Forrester飛輪效應(yīng)來解釋需求動(dòng)搖放大

6、效應(yīng)？例如：當(dāng)某種商品在供應(yīng)鏈終端需求呈現(xiàn)上升趨勢(shì)時(shí)-。福雷斯特Forrester的飛輪效應(yīng) 例如： 在供應(yīng)鏈上，僅以第一級(jí)中零售商與零售商為例，當(dāng)消費(fèi)需求動(dòng)搖處于上升階段時(shí) 。零售商基于消費(fèi)需求數(shù)量的分析，發(fā)現(xiàn)需求的平均值和動(dòng)搖方差均增大了，面對(duì)期望有更大幅度的消費(fèi)增長(zhǎng)，采用過量訂貨的方法，以自我維護(hù)。零售商收到來自零售商具有較大增幅的訂單，覺得本身也需求添加平安庫(kù)存，以應(yīng)對(duì)更大增幅的零售商訂單，同時(shí)思索到交貨的不可靠性和運(yùn)輸?shù)R等其它不確定性要素，因此給供應(yīng)鏈上游企業(yè)發(fā)出了更大的訂單。 福雷斯特Forrester的飛輪效應(yīng) 據(jù)有關(guān)模擬分析 ： 需求動(dòng)搖放大效應(yīng)，最大能夠到達(dá)1：24，平均值

7、為1：22，這對(duì)于組織社會(huì)消費(fèi)和銷售，到來了極大的不確定性和相應(yīng)的社會(huì)浪費(fèi)。 二、長(zhǎng)鞭效應(yīng) 1長(zhǎng)鞭效應(yīng)及其成因分析 長(zhǎng)鞭效應(yīng)的量化表述 ： 向供應(yīng)商訂單量的需求動(dòng)搖方差，要大于向最終消費(fèi)者銷售量的動(dòng)搖方差，并且這種動(dòng)搖是沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)展。 對(duì)此，上游企業(yè)采取的做法： 作為緩沖而添加各類庫(kù)存；放大消費(fèi)設(shè)備的容量。 結(jié)果：各類庫(kù)存嚴(yán)重積壓；庫(kù)存蛻變和失效；效力水準(zhǔn)不高， 運(yùn)營(yíng)本錢上升等。實(shí)證研討結(jié)果：長(zhǎng)鞭效應(yīng)確實(shí)存在于汽車制造、日用品制造和 計(jì)算機(jī)制造等行業(yè)。 成因 1庫(kù)存管理和需求預(yù)測(cè)方法2交貨周期3訂貨批量4價(jià)錢動(dòng)搖5經(jīng)濟(jì)動(dòng)搖與預(yù)期性訂貨 2.減輕長(zhǎng)鞭效應(yīng)的主要措施： 1科學(xué)有效的市場(chǎng)

8、預(yù)測(cè)2在供應(yīng)鏈上建立集中化的信息系統(tǒng)。 3設(shè)法減小最終需求的變異性。 4開展矯捷管理，縮短交貨周期 5建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例分析 HP惠普公司消費(fèi)規(guī)劃與系統(tǒng)庫(kù)存的權(quán)衡 一、背景資料 20世紀(jì)90年代后期，HP公司下屬的一家企業(yè)思索與亞洲某地企業(yè)建立一家新的合資公司。包容新的協(xié)作同伴，將整個(gè)消費(fèi)流程帶來低本錢的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。然而，新企業(yè)位于跨洋異地。這將在現(xiàn)有的HP公司消費(fèi)流程的兩個(gè)工廠之間，添加一個(gè)異地的中間制造加工點(diǎn)，這樣做的弊端是將添加輪船來回運(yùn)輸一個(gè)月左右的時(shí)間，由此呵斥產(chǎn)品消費(fèi)的提早時(shí)間將添加3個(gè)月以上。 由此，引出的其它問題有，各地的配貨中心需求附加的庫(kù)存的本錢是多少？在當(dāng)時(shí)，美國(guó)配

9、貨中心的庫(kù)存，僅能保證一個(gè)月多一點(diǎn)的市場(chǎng)供應(yīng)。 進(jìn)一步研討分析后，得出的結(jié)論是令人詫異的。在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)沒有其它變化的前提下，為了堅(jiān)持以往的效力程度，需求持有將近5個(gè)月的廢品庫(kù)存，這大大超越了原先庫(kù)存的預(yù)期。添加的庫(kù)存，僅思索了產(chǎn)品提早時(shí)間添加的緣由，預(yù)期的需求變化，將更加難以確定。在整個(gè)消費(fèi)流通流程過程中，添加3個(gè)月的消費(fèi)交貨周期，這樣的延遲必將極大地添加產(chǎn)品應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)整體添加庫(kù)存量，將迫使公司重新審視整體的財(cái)務(wù)預(yù)算和安排。假設(shè)不添加新的庫(kù)存，又必定將會(huì)面對(duì)貨物短缺的煩惱。 HP公司著眼于整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值分析，使得消費(fèi)鏈上的各個(gè)企業(yè)懂得，開展新的消費(fèi)決策，都將影響到消費(fèi)鏈上的其它企業(yè)。 由此，可以建議假設(shè)干供應(yīng)鏈方面的新的選擇。例如，將整個(gè)消費(fèi)鏈配置放到低本錢的國(guó)家和地域，并且設(shè)置在同一個(gè)地域，這是一種著眼于長(zhǎng)久的投資方案，需求長(zhǎng)期的協(xié)作同伴。又如，根據(jù)未來國(guó)際市場(chǎng)需求的分布預(yù)測(cè)，重新配置產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。這個(gè)結(jié)局使得企業(yè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理認(rèn)識(shí)到，決策制定過程中開展供