供應(yīng)鏈管理的定位與應(yīng)用 (2)ppt課件

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.首屆“SCM在中國大型研討會供應(yīng)鏈管理的定位與運用王玉榮Luna WangR&D Director從“囚徒姿態(tài)說開去抵賴坦率抵賴 坦率囚徒甲囚徒乙？-1，-1 - 8，00，-8 - 5，- 5猜忌出賣競爭對立 參賽者：將博弈戰(zhàn)略編成程序，進展兩兩對抗，反復(fù)多次選擇是采取“協(xié)作態(tài)度還是采取“對抗態(tài)度和“坦率、“抵賴同理，累積計算總的收益分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)最高者獲勝。 Winner: 首先“協(xié)作，假設(shè)對方選擇了“協(xié)作，繼續(xù)協(xié)作，假設(shè)對方選擇“對抗，本人下次就選擇“對抗，假設(shè)對方重新開場所作，本人也

2、重新開場所作。有沒有其他情況？ 我是仁慈的，或者說誠意的； 我是強硬的，假設(shè)對方對抗，本人也開場維護本人利益； 我是寬容的，一旦對方改邪歸正，我也繼續(xù)進展協(xié)作 我是明了的，我的戰(zhàn)略讓對方很明白“ Tit for Tat 原那么猜忌出賣競爭對立從“一次博弈到“多次博弈信譽協(xié)作協(xié)議聯(lián)盟內(nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議一、供應(yīng)鏈管理的定位靜態(tài)、拓?fù)錁?gòu)外型定義：SCM強調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、協(xié)作同伴等重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭包含關(guān)系：狹義SRM vs.廣義SCM供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)

3、商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶企業(yè)SRM ERP CRM一、供應(yīng)鏈管理的定位動態(tài)、運轉(zhuǎn)機制型定義：SCM強調(diào)的是一個過程對物流、信息、資金流進展協(xié)同方案、組織、協(xié)調(diào)及控制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)包含關(guān)系：物流 vs. SCM供應(yīng)商消費車間分銷體系客 戶零售商一、供應(yīng)鏈管理的定位企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭：SCM是重要的用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)：SCM是可行的然而：運用呢？內(nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)階段1：根底建立采購物料控制分銷銷售消費階段2：職

4、能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟APICS詞典第九版序文如是說我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完好圖畫也就是未來拼成的樣子，我們在思索如何才干把這些拼板一一湊起來?！肮?yīng)鏈五角評價模型“ SCM 系統(tǒng) 供應(yīng)鏈位置評價SCSA Benchmarking：本身對行業(yè)中處在什么位置？控制才干分析：對供應(yīng)鏈的控制才干如何？事例：某知名企業(yè)，不緊迫；影響才干分析：對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？事例：某知名企業(yè)，影響行業(yè)專賣體制。印證：

5、國外SCM軟件的中等企業(yè)客戶?！肮?yīng)鏈五角評價模型“ SCM 系統(tǒng) 供應(yīng)鏈價值評價SCVE 供應(yīng)鏈位置評價SCSA 供應(yīng)鏈途徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種途徑更加增值？分銷代理？直銷？網(wǎng)上店面？零售/零售？事例：空調(diào)行業(yè)的扁平化趨勢。供應(yīng)鏈管理根本戰(zhàn)略：親密而簡單？廣泛多次招標(biāo)競價？“供應(yīng)鏈五角評價模型“ SCM 系統(tǒng)供應(yīng)鏈同伴評價SCPA 供應(yīng)鏈價值評價SCVE 供應(yīng)鏈位置評價SCSA 供應(yīng)商同伴評審：買賣歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培育？長期評審機構(gòu)：財務(wù)？方案？企業(yè)管理？采購？外包？“供應(yīng)鏈五角評價模型“ SCM 系統(tǒng) 供應(yīng)鏈技術(shù)評價SCTA供應(yīng)鏈同伴評價SCPA 供應(yīng)鏈價值評價SCVE

6、供應(yīng)鏈位置評價SCSA 合計預(yù)測與補給(Aggregate Forecasting and Replenishment，簡稱AFR)共同管理庫存(Jointly Managed Inlentory，簡稱JMI)供應(yīng)商管理庫存(Vendor-Managed Inventory，簡稱VMI)協(xié)作方案、預(yù)測與補給(Collaborative Planning ，F(xiàn)orecasting and Replenishment，簡稱CPFR)“供應(yīng)鏈五角評價模型“ SCM 系統(tǒng) 供應(yīng)鏈技術(shù)評價SCTA供應(yīng)鏈同伴評價SCPA 供應(yīng)鏈價值評價SCVE 供應(yīng)鏈位置評價SCSA 供應(yīng)鏈管理方案：需求方案，庫存方案，

7、補貨方案供應(yīng)鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，方案協(xié)作，銷售與消費協(xié)作 供應(yīng)鏈產(chǎn)品評價SCPASCM與ERP的比較 SAP， ORACLE，INVENSYS，SIEBEL，I2 優(yōu)化 vs.事務(wù) 新的行業(yè)開展優(yōu)勢SCM與ERP的集成 提供中間件。運用“新的模塊化軟件概念，提供ERP或SCM系統(tǒng)同第三方軟件集成的規(guī)范件，即BAPI業(yè)務(wù)運用程序接口。 數(shù)據(jù)同步復(fù)制。 二次開發(fā)。不利于晉級 一致規(guī)范。如：任務(wù)流、決策支持，可以采用一樣的技術(shù)手段、推出相應(yīng)的行業(yè)規(guī)范，實現(xiàn)互換性運用。 一致運用：用供應(yīng)商管理、運輸、倉儲等模塊覆蓋ERP中相應(yīng)模塊。引薦的整合方法：有兩種，同一個軟件

8、廠商的ERP和SCM；提供規(guī)范中間件。內(nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議原那么1：抓住SCM管理本質(zhì) 問題的根源：需求的不確定性和多樣性是引發(fā)供應(yīng)鏈管理問題的根源，“變化能夠來自供應(yīng)商、客戶、本身，找出瓶頸系統(tǒng)工程：從源頭上消滅變化是幾乎不能夠的，經(jīng)過聯(lián)盟來加強系統(tǒng)整體的抗震才干，“軟“硬兼施，來實現(xiàn)“以不變應(yīng)萬變協(xié)同是根本：SCM系統(tǒng)的構(gòu)建也離不開供應(yīng)鏈同伴的參與，這對企業(yè)的資源運籌調(diào)度才干提出更高的要求供應(yīng)鏈管理的實施原那么原那么2：“猛擊不奏效假設(shè)在評價不到位的情況下就貿(mào)然大規(guī)模啟動，能夠后果： 過多的集成：大型工

9、程涉及大量的流程和系統(tǒng)，當(dāng)有數(shù)百個接觸點時，不發(fā)生錯誤的能夠性微乎其微。 數(shù)據(jù)質(zhì)量問題：同樣的道理，由于流程流經(jīng)多個經(jīng)濟實體、多個數(shù)據(jù)系統(tǒng)和多種買賣，數(shù)據(jù)的真實完好將成為最大的問題。 時間太長：隨著時間的推移，工程開場時的各種想象逐漸改動，在12個月甚至更長的工程中，很多當(dāng)時的想象將破滅。這些要素是累積并相互交叉的：問題并非僅僅是簡單加總供應(yīng)鏈管理的運用原那么原那么3：“循序漸進起作用 按照各個階段循序漸進，注重理念的宣導(dǎo)和培訓(xùn) 從企業(yè)內(nèi)部入手，真實提升環(huán)節(jié)效率，同步提升幾乎不能夠，允許一部分環(huán)節(jié)先通暢起來 從容易入手的入手：如倉庫管理、EIP的實施、供應(yīng)商評審等供應(yīng)鏈管理的運用原那么內(nèi)容索引

10、SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議大處著眼：規(guī)劃思緒爭取全面、先進小處著手：切入點可行，累計階段收益SCM實際推行的兩點建議Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26Han Consulting資料信息HanconsultingAMTSCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27Han Consulting謝謝各位 ！王玉榮Luna WangR&D Director: luna.wanghanconsultingHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.上海市浦東新區(qū)世紀(jì)大道1600號