RDM026研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板-學(xué)員版ppt課件

1、華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)工程管理工具與模板R&D Project Tools and Templates 課程目錄0、公司引見(jiàn)課程引見(jiàn)1、案例分析2 、工程管理概述3、研發(fā)工程團(tuán)隊(duì)建立5 、研發(fā)工程方案制定6、研發(fā)工程質(zhì)量管理7、研發(fā)工程方案控制4、研發(fā)工程需求管理 rdmsoft圖書(shū)引薦華成對(duì)企業(yè)中心價(jià)值鏈的了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的開(kāi)展歷程研發(fā)消費(fèi) 率時(shí)代 快速上市 時(shí)代 產(chǎn)品勝利 時(shí)代 發(fā)明與商品化時(shí)代 研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注任務(wù)重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品勝利時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)消費(fèi)率時(shí)代非正式工程管理勝利依賴于英雄職能關(guān)注型工程管理部門墻很厚

2、，無(wú)法跨部門協(xié)調(diào)成立中心工程小組開(kāi)場(chǎng)跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建構(gòu)造化流程推行工程管理企業(yè)級(jí)工程管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)方案管理加強(qiáng)型階段評(píng)審流程集成財(cái)務(wù)方案分布式方案管理協(xié)作開(kāi)發(fā)情景化知識(shí)管理研發(fā)管理才干的級(jí)別青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化課程清單一類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003創(chuàng)建市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-oriented Proce

3、ss Organization of R&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（Strategy Management in R&D） 1天課程清單二類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&D Project Management）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（Software Project Management ）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&D Project

4、 Plan & Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（Requirements Management）2天RDM015產(chǎn)品測(cè)試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&D Quality Management）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM026研發(fā)項(xiàng)目工具與模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天課程清單三類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&D

5、 Performance Management）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（Success Product Manager ）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&D Excellent Employee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（Communicatio

6、n Management of R&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天課程清單四類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理（Product Marketing Management）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（Pr

7、oduct Launch and Marketing Management）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（Product PreSale Management）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&D IT Architecture）2天案例分析案例研討請(qǐng)參考案例分析資料，并進(jìn)展討論A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理存在哪些問(wèn)題？假設(shè)您是吳總/CTO，您預(yù)備怎樣辦？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表案例總結(jié)工程管理跨部門管理

8、、多工程管理協(xié)同認(rèn)識(shí)資源協(xié)調(diào)難、開(kāi)發(fā)是研發(fā)部的事系統(tǒng)工程DFX：DFS、DFT、DFM、DFA測(cè)試定位糾察隊(duì)、蒙混過(guò)關(guān)、測(cè)試戰(zhàn)略TQC文檔知識(shí)積累不注重文檔、犯同樣錯(cuò)誤技術(shù)評(píng)審走方式、批斗會(huì)、無(wú)責(zé)任主體變卦管理變卦隨意、導(dǎo)致模具報(bào)廢采購(gòu)管理供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、零件規(guī)范不一致、未介入研發(fā)工程管理概述產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)劃、工程R1R2R3R5時(shí)間功能/市場(chǎng)產(chǎn)品規(guī)劃工程市場(chǎng)管理與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)信息客戶反響同行信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前產(chǎn)品組合了解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案，評(píng)價(jià)績(jī)效YN義務(wù)書(shū)？進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管道工程的定義工程：為構(gòu)成某獨(dú)有的產(chǎn)品或效力所做的暫時(shí)任務(wù)例如：開(kāi)發(fā)一

9、個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)中心技術(shù)模塊產(chǎn)品根底平臺(tái)詳細(xì)商業(yè)產(chǎn)品PDTTDT工程類型的劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類工程技術(shù)開(kāi)發(fā)類工程全新開(kāi)發(fā)類工程功能加強(qiáng)類工程缺陷維護(hù)類工程平臺(tái)技術(shù)類工程模塊技術(shù)類工程三大不同點(diǎn)： 開(kāi)發(fā)流程不同、工程里程碑不同、工程團(tuán)隊(duì)組成不同什么叫工程管理工程管理就是把知識(shí)、技藝、工具和技術(shù)運(yùn)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便到達(dá)工程的要求。詳細(xì)過(guò)程中將涉及以下3個(gè)根本平衡：范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求期望資料來(lái)源：工程管理知識(shí)體系指南 2004年版工程管理的領(lǐng)域過(guò)程組啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組

10、監(jiān)控過(guò)程組收尾過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域工程整體管理工程范圍管理工程時(shí)間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程采購(gòu)管理RDM產(chǎn)品生命周期與工程生命周期公司路標(biāo)客戶要求晉級(jí)創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品運(yùn)用擴(kuò)展產(chǎn)品生命周期工程生命周期團(tuán)隊(duì)報(bào)告工程的目的、范圍不明確工程經(jīng)理指點(diǎn)不力，缺乏閱歷和影響力跨部門協(xié)作不得力資源配備、供應(yīng)不及時(shí)工程控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)短少閱歷教訓(xùn)的積累和共享工程失敗的主要緣由分析研發(fā)工程團(tuán)隊(duì)建立不同組織構(gòu)造的特點(diǎn) 組織類 型 項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒(méi)有 有限低中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職

11、人員的百分比幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理方式的溝通總裁辦研發(fā)中心工程管理部軟件部硬件部測(cè)試部獨(dú)孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:

12、向問(wèn)天fqy：風(fēng)清揚(yáng)ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場(chǎng)財(cái)務(wù)制造銷售主任 決策 控制研發(fā)專員市場(chǎng)專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT 執(zhí)行 反響PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team工程團(tuán)隊(duì)模型中心小組的構(gòu)成PDT是暫時(shí)小組工程開(kāi)場(chǎng)時(shí)成立工程發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)工程成敗擔(dān)任PDT：ProductProject Development Team 產(chǎn)品工程開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場(chǎng)專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開(kāi)發(fā)、硬件開(kāi)發(fā)

13、、測(cè)試工藝、物料跨部門工程團(tuán)隊(duì)方式樣 例中心工程小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)指點(diǎn)整個(gè)工程小組：建立和指點(diǎn)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT中心組，將工程目的分配到PDT中心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)展最終決策與管理層進(jìn)展溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)方案和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需求資源的到位及時(shí)提供工程的進(jìn)展情況中心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)處理相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題共同擔(dān)任小組的最終結(jié)果對(duì)身手域的方案、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)展匯報(bào)對(duì)功能部門的交付擔(dān)任小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)工程情況協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的工程方案和

14、預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/工程進(jìn)展評(píng)審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)詳細(xì)活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注詳細(xì)的工程義務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等任務(wù)自動(dòng)尋覓所遇問(wèn)題的處理方案對(duì)個(gè)人任務(wù)遇到的問(wèn)題進(jìn)展反響JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)展問(wèn)題定位積極援助關(guān)鍵途徑上的活動(dòng)職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指點(diǎn)定義職能部門的戰(zhàn)略、指點(diǎn)原那么、工具和規(guī)范協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)協(xié)作、閱歷共享開(kāi)展并管理職能部門建立優(yōu)良的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)展考評(píng)指點(diǎn)職能部門工程支持PDT任務(wù)確定工程開(kāi)發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審工程經(jīng)理的培育體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程認(rèn)

15、識(shí)和技藝參與工程經(jīng)理知識(shí)和技藝培訓(xùn)內(nèi)部、外部自我批判總結(jié)，矯正錯(cuò)誤批判與自我批判資源池集中培育挑選、培育、考核演練與討論展現(xiàn)目前公司的工程組織方式，然后分析存在哪些問(wèn)題？如何改良？了解業(yè)界工程經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請(qǐng)結(jié)合公司的實(shí)踐情況，采用畫(huà)像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的工程經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表研發(fā)工程需求管理需求搜集過(guò)程確定客戶 客戶分析 調(diào)查預(yù)備 實(shí)踐調(diào)查市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品擴(kuò)展道路圖波士頓矩陣技術(shù)鴻溝干系人分析決策分析關(guān)注點(diǎn)分析焦點(diǎn)小組調(diào)查方法選擇10種調(diào)查方法需求訪談10問(wèn)調(diào)查詢卷設(shè)計(jì)原型法單項(xiàng)需求模板聽(tīng)的技巧一手信息二手信息客戶描畫(huà)需求陳說(shuō)需求陳說(shuō)5原那么短、中、長(zhǎng)期需求需求整理

16、和分析過(guò)程需求搜集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設(shè)置權(quán)重概念選擇識(shí)別客戶一對(duì)一訪談客戶需求十問(wèn)單項(xiàng)需求搜集單系統(tǒng)工程中心小組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法25個(gè)大組BSA法AHP法15個(gè)等級(jí)雷達(dá)圖SWOT未來(lái)需求能否充分思索價(jià)值發(fā)明4步法產(chǎn)品包需求概念甄別電梯檢驗(yàn)需求分解與分配過(guò)程分析產(chǎn)品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設(shè)計(jì)方案CBB構(gòu)思BB劃分DAR功能架構(gòu)完好性物理架構(gòu)完好性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設(shè)計(jì)方案功能定義 功能分解 架構(gòu)建立 需求分配 設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義子功能定義子功能的操作方式進(jìn)展功能失效方式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品總體方案

17、255436248335121518YN需求工程貫穿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程市場(chǎng)需求產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求規(guī)范約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量屬性DFX書(shū)面規(guī)范現(xiàn)實(shí)規(guī)范需求采集的要點(diǎn)：確定用戶需求采集的要點(diǎn)：決策影響分析公司：購(gòu)買類型 新任務(wù) 修正購(gòu)買 直接購(gòu)買職位角色相對(duì)影響力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購(gòu)買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師技術(shù)2采購(gòu)折扣處長(zhǎng)A外面專家影響力財(cái)務(wù)價(jià)格購(gòu)買階段 1、問(wèn)題發(fā)現(xiàn) 2、解決方法 3、規(guī)格確定 4、來(lái)源搜尋 5、詢問(wèn)分析 6、建議評(píng)價(jià) 7、賣主選擇 8、購(gòu)買執(zhí)行 9、安裝實(shí)施 10、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)用戶訪談的要點(diǎn)利用一個(gè)或兩個(gè)客戶群來(lái)

18、優(yōu)化調(diào)查的問(wèn)題并了解在市場(chǎng)細(xì)分中的普遍問(wèn)題進(jìn)展單個(gè)的訪談來(lái)了解特殊客戶的需求- 留意被訪對(duì)象的挑選- 建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)展- 允許將他所見(jiàn)的參與客戶的聲音VOC中去 在業(yè)界最正確的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個(gè)的客戶資料來(lái)源：Best Practices Survey 1994廣泛的、開(kāi)放式問(wèn)題歷史產(chǎn)品運(yùn)用的愉快回想運(yùn)用產(chǎn)品失敗的閱歷描畫(huà)最近一次購(gòu)買時(shí)所見(jiàn)、所想如何本人設(shè)計(jì)會(huì)如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以思索集成客戶試圖處理哪些問(wèn)題真正了解客戶意圖深化了解市場(chǎng)需求管理在需求工程中的位置錄入挑選分類優(yōu)先級(jí)接納研發(fā)工程運(yùn)作路標(biāo)規(guī)劃創(chuàng)意想法市場(chǎng)需求產(chǎn)品包需求設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品管理領(lǐng)域工程管理市場(chǎng)需求庫(kù)點(diǎn)

19、子庫(kù)原始單項(xiàng)客戶需求姻親圖：市場(chǎng)需求產(chǎn)品包需求進(jìn)度管理報(bào)告管理中國(guó)電網(wǎng)購(gòu)買設(shè)備：客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析KANO模型客戶稱心度客戶不稱心度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行根本需求最好滿足的需求興奮需求Kano方式什么是產(chǎn)品包？無(wú)形效益效力中心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性平安性分量電源第一、獨(dú)一第一個(gè)到太空第一個(gè)奧運(yùn)金牌美國(guó)第一任總統(tǒng)有所不為，才干有所為利益體驗(yàn)同等體驗(yàn)舍棄體驗(yàn)我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的宏大差別哇！是什么能夠是什么.不能夠是什么12中心利益：44%3個(gè)以上中心利益：37%價(jià)值定位 “我為什么應(yīng)該向他購(gòu)買？研發(fā)工程方案制定Deadline is deadline !開(kāi)發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)“一

20、致方法反復(fù)發(fā)明輪子術(shù)語(yǔ)和定義不一致測(cè)試報(bào)告留意力集中在“救火上卷起袖子處理問(wèn)題過(guò)多的廓清會(huì)議中層管理人員太多文山會(huì)海無(wú)法估計(jì)出資源需求很忙、沒(méi)有頭緒流程需求優(yōu)化的征兆構(gòu)造化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)工程管理方案管理對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管理 活動(dòng) 任務(wù) 步驟階段層次構(gòu)造階段Pocket Card步驟如：軟件開(kāi)發(fā)、硬件測(cè)試義務(wù)和活動(dòng)如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的開(kāi)發(fā)指南指點(diǎn)書(shū)、模板、表單、CHECKLIST閱歷、自動(dòng)性、前瞻性構(gòu)造化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的層次研發(fā)業(yè)務(wù)過(guò)程縱橫關(guān)聯(lián)規(guī)那么建議到什么程度適宜？運(yùn)用流程重設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值性要素如何消除或緊縮流程中的等待和傳送時(shí)間 流程

21、多樣化、提高針對(duì)性 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 去除不需求的活動(dòng)，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面環(huán)節(jié) 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置或?qū)隝T運(yùn)用 緊縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限運(yùn)用流程重設(shè)計(jì)技巧：精簡(jiǎn)檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的幾率來(lái)決議檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性 取消反復(fù)審批點(diǎn) 根據(jù)控制對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)和金額的大小，進(jìn)展分層審批 采用窗口式效力或幾種式評(píng)審運(yùn)用流程重設(shè)計(jì)技巧：減少返工要素如何減少流程中的返工 提高流程中決策點(diǎn)的透明度 建立閱歷教訓(xùn)、共享知識(shí)庫(kù) 規(guī)范對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn) 重要活動(dòng)定義操作規(guī)范和模板建議的實(shí)施步驟A 全面體驗(yàn)RDM缺省配置B 實(shí)施工程管理、義務(wù)管理D 實(shí)施市場(chǎng)

22、需求管理E 實(shí)施文檔管理F 實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理C 實(shí)施缺陷管理、評(píng)審管理2星期提示：為了提高實(shí)施效率，建議客戶先全面運(yùn)用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需求修正建議每個(gè)特性實(shí)施周期為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司靈敏確定先后次序As Is & To Be 流程分析、設(shè)計(jì)模型管理繼續(xù)優(yōu)化 問(wèn)卷調(diào)查WORKSHOP歷史項(xiàng)目分析培訓(xùn)As-IsTo-Be優(yōu)化后的流程引見(jiàn)、傳送方法論 現(xiàn)狀流程個(gè)人訪談分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)計(jì)流程,繼續(xù)管理、優(yōu)化流程Workshop:現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展流程優(yōu)化的任務(wù)坊 WORKSHOP是對(duì)流程進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評(píng)價(jià)現(xiàn)

23、狀流程，進(jìn)展差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來(lái)流程。 每次任務(wù)坊0.52天，可以針對(duì)性梳理目的流程。 以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì)可視化流程圖規(guī)范模板識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn) 流程輸入、輸出接口 與流程客戶的互動(dòng)界面 過(guò)程異常接觸點(diǎn)流程圖的活動(dòng)展現(xiàn) 動(dòng)名詞或名動(dòng)詞 按時(shí)間順序陳列 編上活動(dòng)序號(hào)流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系 什么是角色？ 角色能否可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、協(xié)作單位等 流程圖中應(yīng)該突出部門還是角色？ 流程中的一個(gè)活動(dòng)能否可以由不同角色共同承當(dāng)？流程并行活動(dòng)的表達(dá)方式流程活動(dòng)的分流流程圖中返工區(qū)域的表示方式以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì)落實(shí)流程管理職能，建立流程管理制度 流程管理制度

24、一、目的二、范圍闡明三、職責(zé)四、觸發(fā)五、實(shí)施規(guī)定六、成果評(píng)價(jià)七、考核經(jīng)過(guò)實(shí)際驗(yàn)證的規(guī)范模板，可以處理在管理過(guò)程中的妨礙和問(wèn)題建立規(guī)范的流程測(cè)評(píng)規(guī)范，確定好流程改良目的，對(duì)流程改良認(rèn)識(shí)促進(jìn)和行動(dòng)上得以鼓勵(lì)和規(guī)范流程管理制度流程評(píng)價(jià)、審計(jì)流程責(zé)任人制讓流程真正被執(zhí)行、管理及繼續(xù)地優(yōu)化起來(lái)！效力呼應(yīng)速度問(wèn)題一次性處理勝利率問(wèn)題處理周期流程設(shè)計(jì)中能夠需求對(duì)角色/職位進(jìn)展調(diào)整，以提高流程的可用性。流程分級(jí)、方案分層產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購(gòu)制造客服模塊開(kāi)發(fā)軟件硬件里程碑方案與工程級(jí)方案組織分層、方案分層中心小組長(zhǎng)市場(chǎng)硬件軟件測(cè)試制造效力主控板工程組背板工程組電源板工程組界面工程組數(shù)據(jù)庫(kù)工程組協(xié)議工程組

25、一周二周三周周圍一級(jí)方案工程級(jí)二級(jí)方案職能領(lǐng)域級(jí)三級(jí)方案模塊級(jí)周方案員工個(gè)人級(jí)方案制定的時(shí)機(jī)概念階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%樣例：網(wǎng)絡(luò)化工程分層方案體系樣 例案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段分布公司才干+市場(chǎng)情況里程碑方案公司才干基線本工程實(shí)踐表現(xiàn)工程方案管理的中心過(guò)程Activity Sequence活動(dòng)排序Scope Planning范圍方案Activity Definition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活開(kāi)工期估算Schedule Development進(jìn)度方案制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源方

26、案Cost Estimate本錢估算Project Plan Development and Control工程方案制定和控制Risk Management Planning風(fēng)險(xiǎn)管理方案風(fēng)險(xiǎn)管理本錢管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理Quality Management Planning質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理Cost Budgeting本錢預(yù)算資料來(lái)源：工程管理知識(shí)體系指南 2004年版WBS例如WBS: Work Breakdown StructureWBS和OBS的結(jié)合工程人力本錢“人“事匹配樣 例進(jìn)度方案中的時(shí)間參數(shù)估計(jì)原那么讓某項(xiàng)活動(dòng)擔(dān)任人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有閱歷的人擔(dān)任工程的工期估

27、計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考略微激進(jìn)些的估計(jì)比過(guò)分保守的估計(jì)要好規(guī)模、任務(wù)量估計(jì)常用方法類比比較法專家法Wideband Delphi三點(diǎn)法Pert Sizing推測(cè)法規(guī)范化的活動(dòng)與閱歷數(shù)據(jù)庫(kù)WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2專家估計(jì)法角色定義PM預(yù)備、任命估計(jì)協(xié)調(diào)員組織、協(xié)調(diào)、效力估計(jì)員實(shí)踐估計(jì)、45人、測(cè)試專家QA引導(dǎo)、監(jiān)視專家估計(jì)過(guò)程確定估計(jì)范圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì)估計(jì)預(yù)備會(huì)議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會(huì)議同意估計(jì)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會(huì)前會(huì)中分解約束前提

28、條件明確出口準(zhǔn)那么會(huì)后發(fā)現(xiàn)偏向討論再估計(jì)PAL：Process Asset Library 過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)三點(diǎn)法Pert Sizing估計(jì)結(jié)果 樂(lè)觀工期 4 最能夠工期 悲觀工期6規(guī)范偏向 悲觀工期 樂(lè)觀工期 6注：規(guī)范偏向表示活動(dòng)的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，義務(wù)#xyz將破費(fèi)14+2的工期，+2天就是規(guī)范偏向。業(yè)界估計(jì)閱歷類比比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法思索偶發(fā)，添加1025余量繼續(xù)運(yùn)用1種適宜方法，越用越準(zhǔn)活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA義務(wù)終了后才干開(kāi)場(chǎng)B義務(wù)終了開(kāi)場(chǎng)AB開(kāi)場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)B義務(wù)開(kāi)場(chǎng)依賴與A義務(wù)的開(kāi)場(chǎng)AB終了終了B義務(wù)完成依賴與A義務(wù)的完成AB開(kāi)場(chǎng)終了PERT圖PER

29、T:Program Evaluation and Review Techniques 方案評(píng)審技術(shù)關(guān)鍵途徑法CPM圖中紅線途徑即為關(guān)鍵途徑：WBS1WBS2WBS3關(guān)鍵途徑就是漂移量等于0的那條途徑拆分關(guān)鍵活動(dòng)，縮短工程周期快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動(dòng)LLDB終了開(kāi)場(chǎng)AAB有條件地將B提早產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概覽圖產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段流程C0C4產(chǎn)品開(kāi)發(fā)里程碑方案模板產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)方案模板概念階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案模板方案階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案模板開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案模板詳細(xì)工程的分級(jí)方案情景化的知識(shí)管理制定商業(yè)方案商業(yè)方案模板商業(yè)方案準(zhǔn)那么商業(yè)方案樣例商業(yè)方案常見(jiàn)問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息

30、庫(kù)書(shū)籍與培訓(xùn)教材工程資源運(yùn)用曲線人員梯隊(duì)化QA高級(jí)QAQA高級(jí)QA技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)開(kāi)展系統(tǒng)開(kāi)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域開(kāi)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見(jiàn)習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、構(gòu)造、工藝、工裝、資源管道管理關(guān)鍵途徑要時(shí)間，非關(guān)鍵途徑要資源；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培育，實(shí)現(xiàn)人盡其用；跨工程資源管道管理，工程優(yōu)先等級(jí)排序；產(chǎn)品重整走向基于平臺(tái)的開(kāi)發(fā)方式；公司研發(fā)知識(shí)庫(kù)繼續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變改動(dòng)員工尋覓適宜的人；資源

31、管道管理注重重用任務(wù)的投入自動(dòng)化測(cè)試，減少手動(dòng)反復(fù)；把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能；技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分別，化解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；提高工程前期需求、設(shè)計(jì)周期與投入；外包也是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇；研發(fā)工程質(zhì)量管理質(zhì)量的定義產(chǎn)品/效力的固有特性滿足客戶要求的程度系統(tǒng)質(zhì)量管理體系如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 集成測(cè)試流程 技術(shù)支持任務(wù)流程 構(gòu)造設(shè)計(jì)流程 軟件開(kāi)發(fā)流程 器件選型流程 培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證方案 ISO9000內(nèi)審方案 工程質(zhì)量管理方案 培訓(xùn)質(zhì)量管理方案如：組織機(jī)構(gòu) 角色與職位 IT系統(tǒng) 規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改良 體系優(yōu)化 才干提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn) 審計(jì)/檢查 結(jié)果審計(jì) 質(zhì)量體系審計(jì)如：度量 評(píng)審 評(píng)價(jià) 測(cè)試分

32、級(jí)評(píng)審體系業(yè)務(wù)級(jí)評(píng)審工程級(jí)評(píng)審職能級(jí)評(píng)審或模塊級(jí)評(píng)審為什么需求階段決策評(píng)審1009080706050403020100工程時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目挑選和評(píng)價(jià)商業(yè)分析開(kāi)發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)勝利的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得勝利。每四個(gè)開(kāi)發(fā)工程中，只需一個(gè)成為商業(yè)上的勝利者！來(lái)源：構(gòu)造化的商業(yè)決策評(píng)審評(píng)審操作中的常見(jiàn)問(wèn)題評(píng)審抓壯丁評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)沒(méi)有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力短少必要的評(píng)審規(guī)范CHECKLIST評(píng)審會(huì)偏離主題、墮入過(guò)多的技術(shù)細(xì)節(jié)技術(shù)評(píng)審流程評(píng)審方案時(shí)間、職責(zé)、交付件分工評(píng)審要素表自檢評(píng)審資料預(yù)備報(bào)告初稿或會(huì)議膠片技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告PM審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)

33、布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽技術(shù)評(píng)審結(jié)論Go沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有處理風(fēng)險(xiǎn)可以很快處理的問(wèn)題Go with risk遺留問(wèn)題的處理存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必需首先處理評(píng)審過(guò)程中各角色定位SE：“技術(shù)主持人QA：“過(guò)程主持人PDT中心組：反映部門問(wèn)題，代表身手域提出專業(yè)意見(jiàn)，并代表功能部門承當(dāng)責(zé)任技術(shù)專家：奉獻(xiàn)個(gè)人才智，不承當(dāng)直接責(zé)任LPDT：以業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問(wèn)題做決策LPDT: Product/Project Development Team Leader 工程經(jīng)理TR報(bào)告產(chǎn)質(zhì)量量評(píng)價(jià)要素表檢查情況遺留問(wèn)題改良

34、方案沖突點(diǎn)記錄和結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)審結(jié)論過(guò)程規(guī)范和質(zhì)量目的達(dá)成情況過(guò)程審計(jì)結(jié)果度量目的質(zhì)量目的會(huì)簽記錄案例：IT提升評(píng)審質(zhì)量評(píng)審一次經(jīng)過(guò)率評(píng)審效率問(wèn)題、投入評(píng)審要素經(jīng)過(guò)率專家表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題、投入評(píng)審問(wèn)題的處理情況評(píng)審資料、評(píng)審過(guò)程評(píng)分評(píng)審結(jié)論會(huì)簽情況評(píng)審要素總結(jié)與完善樣 例技術(shù)資歷認(rèn)證過(guò)程員工懇求主管審核提供證據(jù)評(píng)議發(fā)證調(diào)薪義務(wù)客觀數(shù)據(jù)評(píng)審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)工程客觀數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)客觀數(shù)據(jù)問(wèn)題客觀數(shù)據(jù)任務(wù)投入數(shù)據(jù)歷史績(jī)效數(shù)據(jù)歷史培訓(xùn)記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技藝客觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)聽(tīng)說(shuō)話、態(tài)度輔助個(gè)人懇求、集體評(píng)議認(rèn)證周期不超越12周評(píng)審表現(xiàn)與任職資歷掛鉤樣 例演練分析公司實(shí)踐產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中有哪些技術(shù)評(píng)審點(diǎn)？評(píng)審要素是什么？技術(shù)評(píng)審操作存在的問(wèn)題？每個(gè)小組選派一名代表上