管理學原理管理職能之計劃08學生課件

1、第三篇 管理職能一、計劃職能二、組織職能三、領導職能四、控制職能一、計劃職能計劃planning目標計劃plan目標管理戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃作業(yè)計劃決策一、計劃職能（一）計劃的重要性結合教材開篇故事思考：組織如何避免隨著時間的流逝而陷入停滯？組織如何保持新鮮活力，從而獲得持續(xù)增長？1、計劃指明了方向，建立了協(xié)調。2、計劃降低了環(huán)境變化的沖擊。3、計劃減少了活動的重復和資源的浪費。4、計劃設立了控制的標準。一、計劃職能管理者為什么不做計劃？（1）“我正在處理緊急問題，沒有時間做計劃”如果管理者做了計劃，那很多緊急的事情是可以避免的，成功的計劃者很少會面對緊急事件。（2）管理者傾向于行動。當危機發(fā)生時

2、，許多管理者并不能平心靜氣地停下來去思考和計劃如何來處理，他們更愿意立刻采取行動，而這往往會導致更多的危機?！爱斈阄茨茏龊糜媱潟r，你就是在計劃著失敗。”一、計劃職能（二） 計劃的概念1、定義計劃planning：是指設定組織目標并決定如何最有效地實現(xiàn)這些目標。計劃工作既關系到結果，也關系到手段，是面向未來的，也是面向行動的。它包括目標及其行動方案plan。一、計劃職能目標是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準。它是計劃工作的基礎。計劃方案是一種文件，它規(guī)定了怎樣實現(xiàn)目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。一、計劃職能2、理解計劃（1）計

3、劃是為未來制訂的，是對未來行動的預先安排。計劃著眼于未來，具有預見性。計劃最大的挑戰(zhàn)在于如何應對未來及其不確定性。組織環(huán)境的變化既有機會也有風險，計劃的任務就是洞察未來的機會并將風險降至最低。一、計劃職能（2）計劃工作在現(xiàn)在和未來之間搭起了一座橋梁。哈羅德孔茨：“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！币弧⒂媱澛毮埽?）計劃是一個普遍的和連續(xù)的過程。任何組織和管理活動都需要計劃，幾乎沒有一項活動不需要計劃。計劃工作與組織中所有層次的管理者和成員都有關。組織中的每一個人都從事計劃工作，只因職務不同而程度不同而已。管理過程的周期性以及需要對計劃結果進行反饋

4、，因此，計劃是連續(xù)而統(tǒng)一的。一、計劃職能（3）計劃是管理的基礎，具領先性與主導性。計劃目標和如何實現(xiàn)目標組織需要什么樣的人員，何時需要領導怎樣最有效地領導員工，以確保計劃的成功控制計劃是控制的基礎，提供控制的標準，控制為計劃提供反饋計劃與控制的密切關系：管理的雙胞胎制定計劃實施計劃控制：把計劃與結果相比較沒有偏差糾正偏差新計劃一、計劃職能（4） 計劃與決策計劃顯然是一個決策過程，但不是所有的決策都是計劃。計劃工作的前提是預測，計劃的核心是決策。決策是計劃過程中的奠基石。決策是驅動計劃過程的催化劑。一、計劃職能（5） 計劃與變化、創(chuàng)新思考：計劃是一種具有穩(wěn)定性和權威性的結果，其本身意味著不可輕易

5、改變的承諾。但這是否意味著計劃是對變化的否定或將成為創(chuàng)新的障礙？計劃是應對變化的，但同時又不能消除變化。計劃雖然意味著承諾，但卻不能成為制約創(chuàng)新的枷鎖，計劃工作也強調管理創(chuàng)新。計劃工作最大的挑戰(zhàn)之一在于如何保持計劃的穩(wěn)定性和靈活性。一、計劃職能思考：動態(tài)的環(huán)境下有效的計劃工作。環(huán)境存在很大的不確定性，“計劃趕不上變化”，所以無需制定計劃。制定計劃時，假設環(huán)境是不會發(fā)生變化的。計劃本身的幾點弊端：計劃可能造成剛性和僵化；可能損害創(chuàng)造性，使人減少主動進取和創(chuàng)新的精神；可能使管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天生存上；可能強化成功的經(jīng)驗而導致失敗。一、計劃職能在不確定的環(huán)境下，計劃應當是既具體又

6、靈活的。為了使計劃有用，計劃必須是具體的。但計劃工作是一個持續(xù)的過程，應當準備在環(huán)境發(fā)生變化時改變前進的方向，保持這種靈活性在計劃實施階段是非常重要的。課后思考：你如何理解計劃的穩(wěn)定性和靈活性？一、計劃職能（三）計劃的過程與原則1、計劃的過程（1）評估環(huán)境（計劃工作的第一步）（2）確定目標（計劃工作的基礎）（3）確定計劃的前提條件（計劃實施期間的各種內外部環(huán)境，計劃工作的基本出發(fā)點）（4）計劃方案的擬訂、評價和選擇（5）編制派生計劃（相關聯(lián)的支持計劃）（6）編制預算使計劃數(shù)量化一、計劃職能環(huán)境評估技術：環(huán)境掃描environmental scanning：大量收集環(huán)境信息，以便預測和解釋環(huán)境正

7、在發(fā)生的變化。預測forecasts：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知情況，用一定的方法或技術，對未來進行預先估計和推測。 一、計劃職能標桿比較benchmarking：尋求那些具有杰出績效的競爭者和非競爭者的最佳實踐，然后通過分析和復制領先者的方法來改進自身。標桿比較的步驟：）建立標桿化計劃團隊，你要與誰進行比較；）收集內部和外部數(shù)據(jù)；）分析數(shù)據(jù)識別績效差異；）準備和實施行動計劃，以達到最佳實踐。 一、計劃職能標桿管理的思想來源于兩件事：）20世紀70年代日本企業(yè)積極地模仿其他企業(yè)的成功做法，將他們訪問世界上其他公司所學到的經(jīng)驗應用于改進自己的產(chǎn)品和過程。 ）邁克爾波特提出的“競爭優(yōu)勢”理論，迫使企業(yè)進

8、一步去思考他們的競爭對手以及在相互競爭中定位自身的位置而不是從企業(yè)自身的發(fā)展歷史去定位。 一、計劃職能2、計劃的原則（1）綜合平衡原則（層次、部門、時間）（2）承諾原則（計劃期限，承諾升級現(xiàn)象）（3）靈活性原則（適應外部環(huán)境變化）（4）改變航道原則（定期檢查以適時修正）（5）限定因素原則（阻礙目標實現(xiàn)的眾多因素及關鍵因素）計劃的功能目標是什么？如何完成目標？一、計劃職能（二）組織目標1、目標的用途目標goal：組織意圖實現(xiàn)的一種未來的狀態(tài)或目的。目標向組織成員提供指導和統(tǒng)一的方向。目標強烈地影響著計劃工作的其他方面。目標是對組織成員的一種激勵。目標可以創(chuàng)造有效的評估和控制機制。一、計劃職能2、

9、目標的種類（1）層次：使命、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)目標社會使命：組織具有由社會賦予它們的基本職能或任務，即一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。組織使命：令組織同其他同類企業(yè)區(qū)別開來，用產(chǎn)品和市場描述的企業(yè)運營范圍的基本的、獨特的目標。有效的使命陳述具有如下特點：（1）它們應當描述公司所獨有的東西，能夠說明“公司存在的理由”。（2）它們應當描述公司主要的產(chǎn)品和顧客。（3）它們應當是激勵性的、令人興奮的、鼓舞人心的，并且考慮到所有利益相關者。（4）它們應當足夠清楚和細致，對較低層次的規(guī)劃起到指導的作用，其中包括建立績效或倫理的標準。一、計劃職能戰(zhàn)略目標：由組織最高層管理者制定和為最高層管理者設

10、定的目標，關注寬泛、普遍的問題。戰(zhàn)術目標：由中層管理者制定和為中層經(jīng)理設定的目標，其重點是如何采取必要的作業(yè)行動實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。作業(yè)目標：由最低層管理者制定和為底層管理者設定的目標，其關心的是同戰(zhàn)術目標相關的短期目標。一、計劃職能（2）部門：運營、營銷、財務、人力等（3）時間跨度：長期、中期和短期目標有些目標有明確的時間期限，有些則是無期限的。在不同的層次上，時間跨度的概念是不一樣的。一、計劃職能3、設定目標的責任：目標由誰設定所有的管理者都應當參加目標設定的過程。每位管理者設定目標的責任是由他在組織內的層次所決定的。使命和戰(zhàn)略目標通常由董事會和最高層管理者決定；最高層管理者和中層管理者共同設定

11、戰(zhàn)術目標；中層管理者和底層管理者共同設定作業(yè)目標。一、計劃職能4、管理多重目標組織設定許多不同的目標，這些目標之間有時會出現(xiàn)沖突。不同層次、部門和時間跨度的目標沖突。最優(yōu)化指的是認識到目標之間的沖突并進行平衡。計劃的功能目標是什么？如何完成目標？一、計劃職能要想完成任務，管理者必須知道怎樣做？做什么？在什么時間做？（三）組織計劃計劃的四大要素目標行動資源實施一、計劃職能1、計劃的種類（1）層次戰(zhàn)略計劃：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的指導資源配置、優(yōu)先次序和行動步驟決定的計劃。戰(zhàn)術計劃：用于實現(xiàn)戰(zhàn)術目標，規(guī)定如何實施戰(zhàn)略計劃中的某一部分。作業(yè)計劃：關注如何實施戰(zhàn)術計劃以完成作業(yè)目標。思考：試比較三個不同

12、層次的計劃類型。一、計劃職能（2）時間跨度長期計劃跨越許多個年份，有時甚至幾十年。目前通常為5年或5年以上。中期計劃的時間跨度通常在1年到5年之間。短期計劃的時間期限通常為1年或者短于1年。一、計劃職能（3）其他類型行動計劃是關于如何實施計劃的計劃。反應計劃是對未能預見到的環(huán)境做出反應的計劃。應急計劃是當原定的行動計劃被打亂或無法實施時采用何種替代方案的決定。危機管理是在災難或其他未預見到的不幸事件發(fā)生后啟動的一組程序。一、計劃職能2、計劃的責任：組織各個部門如何參與計劃所有的管理者都在某種程度上參與計劃的制定。組織的規(guī)模越大，基本的計劃活動越依賴于經(jīng)理團隊，而不是個別經(jīng)理。一些大型組織擁有專

13、業(yè)的計劃人員。計劃任務團隊由對某一計劃領域有特殊興趣的生產(chǎn)線管理人員構成。董事會的責任之一是確立公司的使命和戰(zhàn)略。在某些公司，董事會在計劃中扮演著積極的角色。一、計劃職能3、戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃是為了實施戰(zhàn)略計劃中的某一部分而制定的計劃。每一項戰(zhàn)略計劃通常都由若干戰(zhàn)術計劃來實施。有效的戰(zhàn)術計劃既強調制定過程也強調實施過程。一、計劃職能制定:認識和理解相應的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術目標將資源和時間結構具體化明確人力資源的安排實施:根據(jù)戰(zhàn)術目標評估每一個可能的行動方案獲得和分配完成工作所需要的信息和資源組織垂直的和水平的溝通和行動的整合監(jiān)督計劃指導下的行動，以確保它們獲得期望的結果一、計劃職能4、作業(yè)計劃（1）

14、一次性計劃：用來實施一種在未來可能不會重復的行動的方案。計劃program：為一系列大型行動制定的一次性計劃。項目project：為復雜性和范圍比計劃簡單的行動制定的一次性計劃。一、計劃職能（2）持續(xù)性計劃：為在一定時期內反復發(fā)生的活動制定的計劃。持續(xù)性計劃可以極大地提高了例行工作的決策效率。政策policy：規(guī)定組織對指定問題和情境的一般反應的持續(xù)性計劃。（最常見的持續(xù)性計劃形式）標準作業(yè)程序SOP：規(guī)定在特定環(huán)境下的工作步驟的持續(xù)性計劃。規(guī)則和規(guī)定rule：描述如何完成具體活動的持續(xù)性計劃。（最集中的持續(xù)性作業(yè)計劃）一、計劃職能思考：試比較政策、程序和規(guī)則這三種計劃表現(xiàn)形式。政策是指導和協(xié)

15、調組織成員各種行為的一種原則性規(guī)定。它為組織成員提供了行為準則和指導思想，引導著管理者沿著特定方向思考。但它并不要求立即有所行動，沒有規(guī)定組織成員在具體的條件下應該做什么而不應該做什么。一、計劃職能政策能幫助事先決定問題處理的方法，減少某些例行事件的處理成本，又能把其他計劃統(tǒng)一起來。但政策允許有某些酌情處理的自由，在執(zhí)行上具有一定的靈活權。這一方面有利于發(fā)揮管理人員的主動性和創(chuàng)造性，另一方面在政策執(zhí)行過程中又容易被誤解和濫用。政策總不是很明確的，不容易得到控制。一、計劃職能程序是對處理未來活動的例行方法的規(guī)定，是行動指南。它不是指導組織成員如何思考的，而是指導組織成員如何行動的。程序是為了貫徹

16、和輔助政策的執(zhí)行所需要的一種計劃形式。它詳細地說明了完成某種活動的準確方式，為所要進行的行動規(guī)定時間順序，沒有給執(zhí)行者留有決定行動的自由權力。一、計劃職能規(guī)則是一種最簡單形式的計劃，是對在某種情況下應采取或不應采取某種行動的具體規(guī)定。規(guī)則與程序都是指導行動的，但規(guī)則不說明時間順序。程序可以看作是一系列的規(guī)則，但規(guī)則可能是程序的組成部分也可能跟程序無關。規(guī)則雖然也起指導作用，但在應用中不給執(zhí)行者自由處理權。規(guī)則與程序本質上是抑制思考、照章辦事的。規(guī)則可以作為決策的替代，但不是決策的原則。過分嚴格地執(zhí)行規(guī)則反而可能會帶來問題。一、計劃職能（四）目標設定和計劃過程的管理1、目標設定與計劃的障礙主要障

17、礙目標不恰當獎勵系統(tǒng)不恰當環(huán)境復雜多變抗拒設定目標抗拒變革約束條件克服障礙理解目標和規(guī)劃的用途溝通和參與一致性、修正和更新有效的獎勵系統(tǒng)一、計劃職能2、目標設定的程序組織最高層對目標設定工作的認識和投入程度。將最高層制定的目標有系統(tǒng)地分解到組織的各個層面，保持目標的一致性。協(xié)調目標設定和計劃，上下級反復協(xié)商和充分溝通。定期同下屬進行工作總結。評議，員工的獎勵要以目標實現(xiàn)程度為基礎，并協(xié)調下一個目標設定和計劃。一、計劃職能3、目標設定的有效性目標設定的好處：激勵、溝通、控制目標設定的失敗：糟糕的實施、缺乏高層管理者支持、其他層次的成員未獲得相應的激勵、過分看重定量目標、經(jīng)理不愿意和下屬一起制定目

18、標一、計劃職能4、目標管理法MBO（1）來源目標管理法是美國管理學家彼得德魯克在20世紀50年代提出的。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理法，取得了較好的成效。一、計劃職能（2）傳統(tǒng)的目標設立過程首先高層管理者設立組織的高層目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。一旦組織各個層次的目標被清晰定義，它就構成了一個一體化的目標網(wǎng)絡，即目標手段鏈。目標是由最高層管理者設立并逐級下達到組織的各個層次，以指導和約束每個成員的工作行為。各個組織層次和工作部門的成員，都應該努力實現(xiàn)他們所在領域的子目標。一、計劃職能思考：傳統(tǒng)的目標設立過程有何缺陷？、假定最高層管理者清楚什么是最佳的目標和方式。

19、但個人決策可能存在風險。、每一個層次上的管理者在制定子目標時，往往根據(jù)自己對組織目標的理解甚至是個人偏見來規(guī)定具體的目標，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。、缺乏溝通與激勵。一、計劃職能（3）目標管理的基本思想、“凡是在工作成就和成果直接地、嚴重的影響企業(yè)的生存和繁榮的每個部門中，目標都是必需的?！?“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。”管理者往往全神貫注于眼前的事務，而忘了他們本來的目標，即在實踐中缺乏目標導向。一、計劃職能、各級管理者，雇員與他的管理者共同制定具體的目標。目標的制定要求所有人的參與，計劃的通過要求所有人的一致認可。、一系列的監(jiān)督，并定期進行績效評估。 、自我管理、自我控制

20、。、依據(jù)目標進行考核和獎懲。傳統(tǒng)的目標設立過程與目標管理法的區(qū)別：、個人決策，由上而下；共同制定，由下而上。、僅是一種控制手段，由上級管理者進行嚴格的控制和監(jiān)督；不僅是一種控制手段，也是激勵手段，由組織成員自我管理、自我控制。、別人強加的目標，雇員只做好自己的事；目標導向，參與決策，充分溝通，執(zhí)行積極性高。一、計劃職能（4）目標管理的四個要素、設定目標、參與決策、明確期限、績效反饋設定目標是目標管理的重點，目標管理是計劃工作的核心。一、計劃職能思考：如何評價一個目標？目標有兩個基本屬性：明確度和難度，它們共同影響人的行為結果。有效的目標必須是：SMART：Specific, Measurabl

21、e, Attainable, Relevant, Time-boundFEW：Focused Targets, Empowerment Level, Weighted Grade一、計劃職能“SMART”原則：、Specific具體的、Measurable可度量的、Achievable/ Attainable可達到的、Realistic現(xiàn)實的、Time-related與時間相關的一、計劃職能FEW原則：、Focused Targets要有重點，不可太多、Empowerment Level授權激勵性、Weighted Grade目標的輕重緩急一、計劃職能設計良好的目標的特征：是以結果而不是行動來

22、表述的是可度量和定量化的具有清楚的時間框架具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的書面的與組織的有關成員溝通過的一、計劃職能（5）目標設定的步驟審視組織的使命評估可獲得的資源在制定目標時同時考慮相關的因素寫下你的目標評估結果以判斷目標是否達到一、計劃職能（6）目標管理的評價優(yōu)點、通過結果導向的計劃促進管理工作的效率。 、界定組織的任務和結構，根據(jù)對執(zhí)行任務人員的期望結果進行授權。 、鼓勵個人對自己和組織的目標全心投入，提高激勵水平。、有利于開展有效的控制與結果的度量，并采取糾正措施。 一、計劃職能不足與改進、難以充分說明目標管理的宗旨。管理者必須向下屬解釋目標管理是什么、如何產(chǎn)生作用、為什么要實行目標管理以及

23、在績效評估時它起什么作用等問題，其中最重要的是說明它對參與者有什么好處。這個宗旨有利于自我控制和自我監(jiān)督。一、計劃職能、沒有給目標制定者提供指導。管理者必須明確企業(yè)的目標是什么以及他們的活動怎樣適應這種目標，同時需要了解計劃的前提條件和公司的主要政策。如何調動組織成員的積極性也是一個難以解決的問題，組織的等級制度往往是難以逾越的。一、計劃職能、在制定可考核的目標時，掌握合理的彈性也是有困難的。過于強調經(jīng)濟效果可能導致違背倫理行為的發(fā)生。高層管理者必須承認合理的目標，但也必須明確表示出對道德行為的期望，并且不吝惜獎勵和堅決予以懲罰。一、計劃職能、強調短期目標會以組織的長遠健康發(fā)展為代價。、無法克

24、服其缺乏靈活性的局限，在動態(tài)環(huán)境下可能失去作用。、雇員可能過分關注自己的目標，不考慮其他人的目標，影響生產(chǎn)率的提高。、簡單地被看作是一項年度工作，過分強調數(shù)量知道使管理者忙于寫報告而忽視與組織成員溝通，無法激勵雇員。、有些目標難以定量化。一、計劃職能（五）戰(zhàn)略管理1、概念戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的全面規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是迎接企業(yè)機會與挑戰(zhàn)的方法一個全面和持續(xù)的過程，旨在制定和實施有效的戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略是在組織和環(huán)境與組織和戰(zhàn)略目標之間實現(xiàn)卓越協(xié)調的戰(zhàn)略。一、計劃職能良好的戰(zhàn)略包含三部分：獨特競爭力、范圍和資源配置。獨特競爭力是指組織在某些方面做得特別好。戰(zhàn)略的范圍指的是組織在其中競爭的市場的區(qū)間。組織資

25、源配置的計劃如何在各個競爭領域中分配自己的資源。一、計劃職能業(yè)務層戰(zhàn)略是組織在某一產(chǎn)業(yè)或市場上經(jīng)營業(yè)務時所選擇的戰(zhàn)略組合。公司層戰(zhàn)略是組織用來管理跨產(chǎn)業(yè)或跨市場經(jīng)營部門的戰(zhàn)略選擇。預定戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)某一具體目標而選擇和實施的規(guī)劃。應急戰(zhàn)略是在沒有使命或目標，或者不顧原來使命和目標情況下的一種行為模式。是在組織還沒有確定其戰(zhàn)略的情況下進行資源分配。一、計劃職能2、構建戰(zhàn)略SWOT分析法一、計劃職能3、業(yè)務層戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略米爾斯和斯諾的概念類型基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略一、計劃職能4、公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務單位：單一產(chǎn)品、相關多元化和不相關多元化波士頓矩陣BCG通用電氣公司GE的業(yè)務篩選法一、計劃職能

26、（六）決策1、概念決策行為：在一系列方案中做出選擇決定。決策過程：認識和定義決策情境的性質、確定選擇方案、選擇最好的方案并予以實施。有效的決策要求決策者理解決策的環(huán)境。管理者在決策時既會遇到問題也會遇到機會。管理者們可能要過很久才知道決策是否正確。一、計劃職能2、類型（1）問題類型：程序型決策和非程序型決策（2）決策環(huán)境：確定環(huán)境下的決策、風險環(huán)境下的決策和不確定環(huán)境下的決策。（3）決策的理性與行為：完全理性、有限理性和直覺決策（4）個人決策與群體決策一、計劃職能（1）問題類型：程序型決策和非程序型決策程序型決策:是相對結構化或經(jīng)常發(fā)生的（或者兩者都有）決策。非程序型決策:相對（程序型決策）非

27、結構化和較少發(fā)生的。結構化：有些問題是一目了然的，問題是熟悉的和清晰的，解決問題的信息是容易定義和收集的，決策者的目標也是清楚的。一、計劃職能思考：何者更有助于提高組織的效率？何者對管理者的判斷能力要求更高？政策、程序和規(guī)則處理的是重復性的、例行的問題，對這類問題的解決只需仿照先例，無需識別問題和開發(fā)方案。這些都是程序化決策。非程序化決策處理的問題是獨特的，需要花費大量時間、精力和資源的，需要從各個方面對問題進行研究，直覺和經(jīng)驗是主要的決定因素。絕大多數(shù)由高層經(jīng)理們做出的戰(zhàn)略、組織設計、新設施、新產(chǎn)品、勞動合同和法律事務都是非程序化決策。問題類型、決策類型和組織層次： 非程序型決策程序型決策問

28、題類型組織層次結構化的非結構化的基層高層一、計劃職能確定風險不確定模糊程度以及做出錯誤決策的機會 低中等高決策者面臨的環(huán)境（2）決策環(huán)境一、計劃職能確定環(huán)境下的決策:決策者有相當?shù)拇_定性知道有哪些方案可供選擇以及每一種選擇的后果。風險環(huán)境下的決策:每一種決策的可能性與潛在收益和成本都合乎概率預測。不確定環(huán)境下的決策：決策者既不掌握所有的決策可能，也不知道同每一種可能相關的風險，更不知道每一種可能決策的后果。一、計劃職能由于當代商業(yè)環(huán)境的高度復雜和混亂，真正確定環(huán)境下的決策是非常少的。更為常見的是風險狀態(tài)。在風險狀態(tài)下做出決策時，經(jīng)理必須理性地估計每一種選擇的概率。當代組織的絕大多數(shù)決策是在不確

29、定狀態(tài)下做出的。這種不確定來自于當代組織與環(huán)境的復雜性與動態(tài)性。在不確定的環(huán)境下，直覺、判斷和經(jīng)驗在決策過程中扮演了重要的角色。一、計劃職能不確定環(huán)境下的決策結果受兩種因素影響：有限的信息決策者的心理定位：樂觀或悲觀樂觀的決策者：最大最大選擇，即最大化最大可能的收益。悲觀的決策者：最大最小選擇，即最大化最小可能的收益。第三種決策者：最小最大選擇，即最小化其最大遺憾。一、計劃職能（3）決策的理性與行為：完全理性、有限理性和直覺決策完全理性：建立在“古典的決策模式”之上，認為決策者是完全客觀和符合邏輯的，遵循“最優(yōu)化原則”選擇最好的方案。有限理性：建立在“決策的管理模式”之上，認為人的理性在管理決

30、策中受到限制，遵循“滿意原則”選擇最合適的方案。掌握全部信息，消除不確定性，邏輯和理性地評估決策環(huán)境的各個方面古典的決策模式當面對決策要求時，管理者們應當做出組織利益最大化的決策決策可能符合也可能不符合組織的利益 決策的管理模式利用不充分和不完備的信息，有限理性的約束，以“滿意”為追求當面對決策要求時，管理者們應當一、計劃職能最優(yōu)化原則：作出組織利益最大化的決策。滿意原則：決策者不會窮盡所有可能的方案再從中選擇最佳者，相反，決策者傾向于尋找到符合最起碼標準的方案之后停止搜索。一、計劃職能思考：哪一種更符合現(xiàn)實？完全理性適用于：管理者面對的是簡單的問題，目標清楚，方案數(shù)量有限，時間壓力不大，尋找

31、和評估方案的成本較低，組織文化支持創(chuàng)新和承擔風險，結果是具體的和可度量的。一、計劃職能管理者在現(xiàn)實世界中所面臨的絕大多數(shù)決策并不完全符合這些條件。決策者不會窮盡所有可能的方案在從中選擇最佳者，相反，決策者傾向于尋找到符合最起碼標準的方案之后停止搜索。絕大多數(shù)決策都無法滿足完全理性的假設，管理者只有在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策。一、計劃職能理性決策的約束：決策者個人的價值觀、認識能力、習慣、時間、經(jīng)費、不充分的信息和知識、信息處理能力、預測技術和優(yōu)選技術等。主觀和個人原因也會干預決策的要求。盡管完全理性存在局限性，管理者仍然被期望在決策時遵循理性的過程，因為這有助于提高決策的成功率一、計劃職能思考：決策行為還受到哪些因素的影響？決策行為的影響因素：組織文化、內部政治、權力、直覺、承諾升級、風險傾向、倫理等。一、計劃職能（1）決策中的政治因素聯(lián)合coalition：為了實現(xiàn)共同目標的跟人和團隊的非正式聯(lián)盟。（2）承諾升級現(xiàn)象承諾升級escalation of commitment：是指在特定的情況下，決策者做出一個決定并且過分執(zhí)著于這一決定，即使已經(jīng)證明是錯誤的也認識不到。一、計劃職能（3）風險傾向和決策風險傾向risk