海爾與華為高績效人力資源管理系 統(tǒng)分析

1、海爾與華為戰(zhàn)略人力資源的比照分析第一組成員：范曉東，齊學軍，謝傳峰，武自強，李琳，宋斌，馬致遠， 經過一段時間的材料收集整理，以及小組成員對材料信息的討論，我們對海爾集團以及華為集團的人力資源管理系統(tǒng)進行了較全面的分析，對其進行了一次全方位的評估與規(guī)劃，并且提出了一些我們自己的觀點和建議。 對于大多數(shù)國有企業(yè)來說，他們沒有先進的人力資源管理概念，即便是有，但是對以能完整的建立好一套比較標準比較完整的人力資源管理體系也是很復雜的，絕非朝夕就能完成的。很顯然，對于海爾以及華為這樣的大企業(yè)來說，一定有一個相對完整并且成熟的人力資源管理系統(tǒng)。但是無論是怎樣的系統(tǒng)，都或多或少會有一定的優(yōu)缺點，我們相信即

2、使像是海爾這樣的大集團也是。 現(xiàn)如今，企業(yè)都在努力地建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制，僅靠原始的管理方法，人力資源部很難快速有效地將其中的信息別離出來來進行分析總結情況，并進一步在此根底上對人力資源的各項事務做監(jiān)督管理。如果管理者再做決策的時候，只能依據(jù)手頭的報表數(shù)據(jù)，這樣就浪費了大量人力物力。除此之外，無法同時進行監(jiān)控，更難確保數(shù)據(jù)的準確性和可操作性。因此，一套完整并且相對成熟的搞笑軟件應用系統(tǒng)以及先進的管理思想理念想要在企業(yè)中得意實現(xiàn)并發(fā)揮其應有作用是很難的。故而各企業(yè)單位都需要尋找一套適合自己企業(yè)單位的管理系統(tǒng)，用來實現(xiàn)上述目標，并且在此根底上提高人力資源管理水平。2、工程背景一、企業(yè)相關介紹

3、海爾集團創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定開展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產品從1984年的單一冰箱開展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。 海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。2005年8月，海爾被英國?金融時報?評為“中國十

4、大世界級品牌之首。2006年，在?亞洲華爾街日報?組織評選的 “亞洲企業(yè)200強中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 據(jù)中國最權威市場咨詢機構中怡康統(tǒng)計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額到達25以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。“創(chuàng)新驅動型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。 海爾集團 海爾集團

5、首席執(zhí)行官張瑞敏 海爾商標 華為集團 華為技術是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供給商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、效勞和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。 華為是全球領先的電信解決方案供給商。華為技術的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、 IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，

6、效勞全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 2021年華為全球銷售收入1491億元人民幣約合218億美元，同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經成功躋身全球第二大設備商。2021年，華為銷售收入達1852億元，同比增長24.2%，這使其進一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設備提供商的位置。而一旦在2021年繼續(xù)保持20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設備商。 華為總裁任正非 華為商標二、對企業(yè)的組織架構進行分析海爾集團 1、功能結構圖 2、功能劃分 人力資源中心負責海爾集團整個人事的招聘、考核、

7、任免和培訓，并建有海爾大學加強集團內部中層以上人員對新觀念的把握。根據(jù)公司實際情況和開展規(guī)劃擬定公司人力資源方案，制訂人力資源部年度工作目標和工作方案，按月做出預算及工作方案，組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞開工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規(guī)章制度、實施細那么和人力資源部工作程序，制訂人力資源部專業(yè)培訓方案并協(xié)助培訓部實施、考核。負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。培訓和發(fā)現(xiàn)人材，根據(jù)工作需要按照申請招聘、調配直接下級，負責真直接下級崗位人員任用的提名。組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責

8、及時解決。負責人力資源部主管的工作程序和規(guī)章制度、實施細那么的培訓、執(zhí)行和檢查。了解人力資源部工作情況和相關數(shù)據(jù)，收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經理、行政總監(jiān)提交報告.3.人力資源中心 4.人力資源方案及其評估體系1.國際化的企業(yè)，國際化的人-海爾人力資源開發(fā)目標 在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發(fā)的目標，必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。 2.賽馬不相

9、馬-海爾人力資源開發(fā)原那么 海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氣氛，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的開展空間-“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺?！靶逼虑蝮w人才開展論 海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越劇烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才開展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能開展自己，否那么只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，

10、海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。 斜坡球體人才開展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習時機，自覺地為自己“上坡加“油。 “人人是人才，賽馬不相馬 “變相馬為賽馬，實際上是斜坡球體人才開展理論的一種表達和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬。 海爾的人力資源開

11、發(fā)自一開始就是人人是人才，先造人才，再造品牌，率先轉變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。 “賽馬遵循著“優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的“賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻精神。“相馬將命運交給了

12、別人，而“賽馬那么是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。 “在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗 對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原那么，即在市場經濟條件下所謂用人不疑，疑人不用就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關系到企業(yè)的成敗。海爾集團依據(jù)這個原那么制定了：“在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗。 “海豚潛下去越深，跳得就越高 這是海爾的沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的

13、基層鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。 定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有“沒有功績也有苦勞之說。“無功便是過，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行三工轉換制度。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。

14、不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。 3.“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我-海爾人力資源開發(fā)的市場機制 海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。 1“外部市場競爭效應內部公-市場鏈 海爾認為：企業(yè)內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶，每個人都

15、有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。 2即時鼓勵-充分挖掘和發(fā)揮內部員工的積極性 為鼓勵員工搞技術創(chuàng)造，集團公布了?職工創(chuàng)造獎酬方法?，設立了海爾獎海爾希望獎合理化建議獎，根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益和社會效益，分別授獎。 海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定開展。海爾的價值觀念培訓海爾培訓工作的原那么是“干什么學什么，缺什么補什么

16、，急用先學，立竿見影。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構?海爾人?進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氣氛建設，如通過員工的“畫與話、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識?！跋录壦刭|低不是你的責任，但不能提高低級的素質就是你的責任！對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的工程，這就要

17、求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課那么要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的表達：部下的升遷，反響出部門經理的工作效果，部門經理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與鼓勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰(zhàn)技能培訓技能

18、培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例最優(yōu)事跡或最劣事跡，當日利用班后的時間立即不再是原來的停下來集中式的培訓在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙?海爾人?上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員那么以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例

19、會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培訓海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓方案，搭建了個性化開展的空間，提供了充分的培訓時機，并實行培訓與上崗資格相結合。在海爾集團開展的第一個戰(zhàn)略階段1984年1992年，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓根底管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才、“賽馬不相馬。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，

20、一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。1.“海豚式升遷，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，那么跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，那么就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；

21、有的各方面經驗都有了，但處事綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。三、企業(yè)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略 接下來要從海爾的企業(yè)戰(zhàn)略角度、信息戰(zhàn)略角度一步步走進我們今天所要討論的主題人力資源管理系統(tǒng)。 一、從真誠到永遠到永創(chuàng)新高是海爾一貫的品牌戰(zhàn)略 所謂品牌戰(zhàn)略就是把品牌看成企業(yè)開展的第一要素，強調通過品牌樹立企業(yè)及產品的差異化形象。品牌戰(zhàn)略的結果是使消費者相信其產品的品質更有保障，即是在消費者知道海爾的產品并無技術優(yōu)勢的前提下，仍能一如既往的選擇海爾，而為了獲得全面的保證。 在海爾實施品牌戰(zhàn)略的過程中，有兩句話起到了不可估量的作用，他就是海爾的兩句廣

22、告語：真誠到永遠和永創(chuàng)新高。這兩句話不僅畫龍點睛的道出了海爾的品牌戰(zhàn)略觀點，也給消費者以鄭重的承諾，較好的成為海爾品牌形象的代言者。 1、凸現(xiàn)效勞優(yōu)勢：海爾，真誠到永遠！ 在20世紀80年代，中國家電業(yè)處于快速成長的階段，由于市場處于賣方向買方轉變的階段，大多數(shù)國產的家電普遍質量較差、可靠性低，且缺乏完備的售后效勞。而就在此時，海爾打出了“真誠到永遠的品牌口號，突出海爾的品牌理念，構建海爾的效勞優(yōu)勢，并把“海爾的“真誠表現(xiàn)的淋漓盡致。 2、強調技術與創(chuàng)新：海爾，永創(chuàng)新高 如果說在普遍缺乏誠信和缺乏較好的效勞理念的時代，海爾的“真誠到永遠傳播的理念更加關注于效勞，那么在效勞的差異越來越小的時候，

23、海爾的品牌戰(zhàn)略要怎么走。 家電業(yè)的快速開展和成熟給每個家電企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，進入90年代后期，海爾開始把品牌戰(zhàn)略的核心價值觀進行了升級，于是，海爾適時的推出了新的廣告口號“永創(chuàng)新高。 海爾一個新的戰(zhàn)略開展方向，即全球化品牌戰(zhàn)略，2006年開始實施。這不僅是對海爾，對全國的企業(yè)都是一個新的課題，而海爾，已提前進入了攻堅戰(zhàn)。相信以這樣的企業(yè)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略，海爾公司必將做的更好，開展的更遠，并一步一步到達并超越企業(yè)的目標。四、問題重述 我小組編寫該份報告的目的在于讓讀者了解到該海爾集團的各種需求都特以表達，并且能夠讓人力資源管理系統(tǒng)分析和設計人員盡量充分的理解該企業(yè)的各種需要，并且能夠按照這

24、種需要設計出合理的系統(tǒng)，編制程序以及文檔。1、編寫目的 海爾集團人力資源信息管理系統(tǒng)需要滿足的要求海爾集團在人力資源上存在的問題海爾集團人力資源信息管理系統(tǒng)需要解決的一般問題人力資源管理系統(tǒng)在信息處理方面按操作順序包括以下五個層次的內容3、系統(tǒng)介紹五、需求分析 3、業(yè)務功能需求1. 中心2.售后效勞中心3.海爾品牌管理4.組織機構管理5.員工培訓6.人才招聘7.人才庫管理8.業(yè)績管理六、網絡系統(tǒng)方案設計及網絡設備選 一系統(tǒng)要求 1、制定與企業(yè)業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源和實現(xiàn)商業(yè)目標的必要前提； 2、系統(tǒng)采用BS結構，能夠滿足企業(yè)遠程辦公及全面溝通管理需要，安裝部署及管理方便； 3、用戶可以根據(jù)自己的實際情況做出修改，滿足企業(yè)人力資源管理個性化需要。日后，企業(yè)人才資源工作發(fā)生改變，能夠方便添加和修改模塊，不需要重新購置系統(tǒng)； 4、系統(tǒng)根據(jù)用戶實際設計，使用方便，設計統(tǒng)一的人力資源界面； 5、減少人力資源工作中大量重復性、規(guī)律性勞動，提高工作效率，降低目前為取得人力資源數(shù)據(jù)花費的人力本錢和物資本錢； 二體系結