如何利用薪酬報告來合理制定薪酬管理體系

1、如何利用薪酬報告來合理制定薪酬管理體系TOPSAND2 第一課 3P管理模型概述TOPSAND3在開始之前 3P管理原則 澄清 一致 簡單 現(xiàn)在可以開始了TOPSAND4TOPSAND5整合的資源管理業(yè)務策略附加價值績效人員技術財務TOPSAND6 總體管理架構圖經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營業(yè)績 附加價值 績效分析增值分析商業(yè)環(huán)境企業(yè)文化財務資源管理模型技術資源模型人力資源管理模型預算監(jiān)控投資業(yè)績考核控制 經(jīng)營風險資產(chǎn)明細流程資產(chǎn)評估業(yè)績考核生產(chǎn)效率 組織工程職位描述目標設定職位評估業(yè)績考核 薪酬 人才發(fā)展TOPSAND7人力資源管理：3P管理模式 崗位澄清 目標設定 崗位評估 績效評估 薪酬 個人發(fā)展TO

2、PSAND8模型的引申 3個角度管理模型的每一面考慮管理的一個角度 3層管理層次每個“方框”后有三個維度 3種管理文化每個“P”代表了一種管理文化 3套管理體系每個“P”都聯(lián)系到一起TOPSAND9三個角度管理資源盤點業(yè)業(yè)績績及業(yè)績資源利用崗位澄清目標設定崗位評估業(yè)績評估薪酬人才發(fā)展資源發(fā)展控制TOPSAND10三個管理角度第三層戰(zhàn)略管理組織的管理個體的管理組織分析目標設定業(yè)績評價支付能力分析組織發(fā)展分析Competencies ProfilingPerson DevelopmentTotal Remuneration Structure CompensationResults Mapping

3、Performance ReviewObjectives MappingObjective SettingResponsibilities MappingRole Clarification組織優(yōu)化Position EvaluationGrading StructureTOPSAND11 三套管理體系崗位澄清崗位評估目標設定業(yè)績評估薪酬人才發(fā)展 人才評價業(yè)績評價 崗位評估TOPSAND12模型的引申三種管理文化 America Asia EuropeTOPSAND133P薪酬 以職位付薪 所有在同一級職級的員工，有著相同的參考薪酬 以能力負付薪 員工的任職能力決定其參考薪酬基礎上的真實薪酬 特

4、別需求的能力可以拿到高于市場薪酬的薪酬 以績效付薪 績效薪酬是變動的 以短期和長期的績效來付薪 整體薪酬 在最大化員工價值基礎上，控制 整體成本TOPSAND143-P付薪現(xiàn)金職位能力績效變動獎金長期激勵實際薪酬市場溢值參考工資通過職位評估通過能力測評通過績效測評TOPSAND153P付薪非現(xiàn)金職位能力績效非現(xiàn)金獎金補充福利特定福利基于職位的福利通過職位評估通過能力測評通過績效評估TOPSAND16 第二課 薪酬結構設計準備1.薪酬管理中常用的統(tǒng)計術語和方法TOPSAND17薪酬結構設計準備清單 相應的市場薪資數(shù)據(jù) 基本薪資 固定收入 浮動薪資 市場預計薪資增長 貴公司實際的薪資數(shù)據(jù) 內部職等

5、結構 每個職位和等級的員工數(shù) TOPSAND18解讀薪酬報告前我們需要掌握的基本統(tǒng)計術語如何計算平均值和中位值？如何計算中位值和加權中位值？什么是分位數(shù)和百分位？如何計算幅度（Range Spread）？如何計算分位差(Interquartile Range)？如何計算偏差值/率（Deviation)?如何計算比率（Compa-ratio）?什么是回歸線（Regression Line）TOPSAND19平均值例如，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 (總和)=49 均值=7年經(jīng)驗 TOPSAND20例如，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 (總

6、和)=49 均值=7年經(jīng)驗 例如，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 例如，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 14 30 70 n=7 均值10年經(jīng)驗 平均值TOPSAND21中位值例如，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 11 12 樣本數(shù)=7經(jīng)驗年數(shù)中位值=6年經(jīng)驗TOPSAND22中位值例1，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 11 12 樣本數(shù)=7 中位值=6例2，x=經(jīng)驗年數(shù) 3 4 5 6 9 14 30 樣本數(shù)=7 中位值=6TOPSAND23如何計算中位值？ 中位值= 個數(shù)據(jù) 其中 n=按降序排列的數(shù)據(jù)個數(shù) 對于奇數(shù)個數(shù)據(jù)， 中位值就是最中間數(shù)據(jù) 對于偶數(shù)個

7、數(shù)據(jù) 中位值就是最中間兩個數(shù)據(jù)的平均值 n + 12TOPSAND24練習：找出下列各組的平均值和中位值Group1Group2Garry15Dainne16Helen16Fred14Jane13Graham15Jo16Jim14John15Judu13Lily11Kylie12Paul14Russell16Poppy14Steve29Scott16Sue17TOPSAND25Group1Group2Lily11Kylie12Jane13Jude13Paul14Fred14Poppy14Jim14Garry15Graham15John15Dianne16Helen16Russell16Jo16

8、Sue17Scott16Steve29練習：找出下列各組的平均值和中位值TOPSAND26練習：找出下列各組的平均值和中位值Group1Group2Lily11Kylie12Jane13Jude13Paul14Fred14Poppy14Jim14Garry15Graham15John15Dianne16Helen16Russell16Jo16Sue17Scott16Steve29中位值 15 中位值 15平均值 14.44444 平均值 16.22222TOPSAND27薪資的平均值和中位值 中位值一般小于平均值 中位值平均值低高薪酬序列TOPSAND28平均值與中位值 平均值比中位置高多少個

9、百分點？北京馬來西亞新加坡香港一般員工9.3%+2.5%+9.9%+2.7%專業(yè)員工+6.3%+7.2%10.9%+9.2%管理層+4.6%+9.8%+7.6%+4.9%高級管理層+5.5%+6.1%+8.4%+0.2%合計/加權+3.7%+5.3%4.2%+2.1%來源：2001Mercer總體薪資調研全行業(yè)TOPSAND29如何使用平均值和中位值？下列情況下使用平均值更好： 小樣本 計算逐年變化時下列情況下使用中位值更好： 樣本中各數(shù)據(jù)差異很大 你想要找出一個“典型”的工資率 多數(shù)情況下使用中位數(shù)更好！TOPSAND30舉例：標準統(tǒng)計與加權統(tǒng)計的差別公司在職者雇傭成本公司平均A1232,0

10、00238,0002245,0003235,0004240,000B1205,000252,0002299,000C1150,000150,000D1143,000138,0002126,0003145,000分析標準樣本量平均值中位值10202,000218,500加權分析樣本量加權平均值加權中位值4194,500194,000TOPSAND31分位數(shù)P75Q3“75分位點”P50Q2“中位數(shù)”P25Q1“25分位數(shù)”第四分位第三分位第二分位第一分位TOPSAND32百分位大于給定百分比數(shù)據(jù)的一個值 如，第90百分位就是大于90%數(shù)據(jù)的值 P75 =75th百分位=第三分區(qū)位的上限=Q3 P

11、50=50 th百分位=第二分區(qū)位的上限=Q2 P25=25th百分位=第一分區(qū)位的上限 =Q1 TOPSAND33計算百分位 P = 百分位的位數(shù) n = 數(shù)據(jù)個數(shù) Percentile =從低往高數(shù)第p(n=+1)個數(shù)據(jù)TOPSAND34練習：（“擲標槍比賽”）計算25和75分位TOPSAND35練習：（“擲標槍比賽”）計算25和75分位 公式：P(n+1) n=23 25分位 =（）（23+1） 75分位 =（0.25)（24） =（）（23+1） =第6個數(shù)據(jù) = (0.75) (24) =420 =第18個數(shù)據(jù) =462 TOPSAND36問題？ 第90百分位的位置和值是多少？TOP

12、SAND37如何計算分位差 分位差=第75分位值第25分位置第25分位值TOPSAND38分位差原始數(shù)據(jù)（三個工廠技師的工作經(jīng)驗） Set1: 8,20,20,2020,20,20,20,20,20,20 Set2: 8,8,8,8,8,8,20,20,20,20,20 Set3: 8,9,11,12,13,14,15,18,19,20 計算中分位差P25P75平均數(shù)分位差Set1202018.90%Set282013.5150%Set3111813.864%TOPSAND39如何計算偏差值偏差值（%）=Deviation公司實際薪資目標市場值（如50分位值）目標市場值（如50分位值）TOPS

13、AND40回歸線什么是回歸線？ 回歸線是一條趨勢線就是用統(tǒng)計的方法，在特定職位或職位群的薪資水平與諸如工作價值或公司收入之類的數(shù)據(jù)之間建立的線性回歸關系得到的最優(yōu)擬合線目的：解決問題建立聯(lián)系預測構建趨勢和你的位置因素比較薪資與職位評估薪資與畢業(yè)后的經(jīng)驗隊一特職位，薪資與公司收入對一特定職位，薪資與公司員工總人數(shù)TOPSAND41回歸線：實際薪資點到回歸線的距離最短，是一條最佳擬合線TOPSAND42回歸分析舉例一 Manufacturing Comparison Analysis Between work Experience and Annual SalaryTOPSAND43利用薪資調研制

14、定你需要的數(shù)據(jù)你的數(shù)據(jù)可以與以下數(shù)據(jù)比較 通過職位匹配得到的實際數(shù)據(jù) 設定一定標準（如員工人數(shù)多于1000）篩選得到的“實際數(shù)據(jù)”。 數(shù)據(jù)分類使你能夠完全有針對性地比較組。其他標準可能包括收入、 地點或職能 由一特定的 “同位組”（Peer Group）分類得到的“實際數(shù)據(jù)” 由職位匹配和職位評估規(guī)模（PC）得到的“實際數(shù)據(jù)” 回歸數(shù)據(jù)審視總體趨勢整體市場的或按照分職能部門分析 TOPSAND44多種職能混合的崗位如何確定薪資涉及多職能混合的工作崗位常見于小的組織或管理層次精簡、工作崗位合并的組織定價不像對單一職能專員那樣精確（即薪酬分析師）兩種可能的方法： 職位匹配 多數(shù)占優(yōu)總綜方法 職位評

15、估 TOPSAND45多種職能混合的崗位如何確定薪資舉例：人力資源專員， 擔任薪酬分析師和招聘兩項職責 如何查詢相關市場薪酬數(shù)據(jù) TOPSAND46 第二課 薪酬結構設計準備1.職位評估TOPSAND47以崗位價值為基礎的薪酬結構以崗位價值為基礎的薪酬結構是設計薪酬結構的依據(jù)，因此，職位評估的結果將直接用來確定公司的薪酬等級結構。崗位評估職級PC 63 IPE國際崗位評估體系薪酬等級公平性薪酬/競爭性 分析 現(xiàn)行薪酬結構 ￥ ￥ ￥ 根據(jù)市場確定薪酬水平 ￥ ￥ ￥ 基準崗位 級別薪酬結構￥TOPSAND48什么是崗位？崗位：一個組織單位的基本結構它屬于組織，而不屬于崗位任職者以結果位導向崗位

16、一定有產(chǎn)出動態(tài)的而又相對穩(wěn)定的TOPSAND49愿景到崗位：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的要求建立崗位Vision愿景Strategy戰(zhàn)略Organization組織Function職能Responsibility職責Position崗位成為世界一流的手機設計公司創(chuàng)造自我品牌提升品牌內涵組織結構體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的要求建立崗位TOPSAND50崗位在公司的位置公司、機構部門部門職責范圍職責范圍部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位TOPSAND51崗位評估是衡量一個組織中不同崗位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)的決定企業(yè)中崗位相對排序的過程崗位評估123456挑選基準崗位收集基準

17、職位的職位描述組織評估委員會溝通與培訓評估職位確認評估結果并應用TOPSAND52基準崗位的選擇基準崗位需具有代表性任職者是具有代表性的崗位越高，越具獨特性通常情況下，基準崗位占公司所有崗位的15%30%TOPSAND53練習：基準職位選擇從這一組織的HR職位群中，你會選擇哪些作為基準職位？TOPSAND54對崗位的理解可能的偏差管理者角度任職者角度TOPSAND55崗位分析的成果形成崗位說明書公司對任職者的期望任職者對工作現(xiàn)狀的理解溝通達成共識管理者和任職者共識的任職要求注：職位分析的結果是以特定階段（比如一年）為界定的拍照結果TOPSAND56崗位分析的效果：一致的認同管理者角度任職者角度

18、TOPSAND57崗位說明書是人力資源的基本管理工具崗位設置績效管理薪酬激勵人崗匹配職責分配職責說明目標確定工作績效契約崗位評估薪酬結構崗位要求能力要求組織機構工作表現(xiàn)管理獎勵招聘培訓晉升TOPSAND58崗位分析注意事項 Analyze the position,NOT the person 分析崗位而不是個人 Crruent situation of the position 崗位當前的狀況 Role clarification between incumbent and supervisor 任職者與主管共同確認崗位職責書內容 Agreement of both parities 雙方同

19、意 TOPSAND59崗位評估常見方法定性方法定量方法崗位分類法因素分析法因素比較法排序法從整體上來評價一個崗位從各個因素來評價一個崗位崗位與標準比較崗位間相互比較TOPSAND60因素計分法的利弊利： 使評估集中于崗位而不是個人評估結果較易轉化為薪資級別新的崗位容易放入組織架構評估結果更為客觀一致 弊：準備文檔的成本和時間消耗大實施復雜，需要進行全面培訓不易為員工理解TOPSAND61美世國際崗位評估系統(tǒng)（IPE）影響溝通創(chuàng)新知識影響溝通創(chuàng)新知識寬度復雜性貢獻架構組織TOPSAND62IPE職位評估方法：4因素10維度的因素打分法7055115101301026010貢獻影響組織架構溝通復雜

20、性創(chuàng)新團隊知識寬度TOPSAND63崗位評估的用途1：確定崗位之間的相對價值評估前評估后總分數(shù) 崗位級別 63590 62 58 57 56 55 54 52260 49 TOPSAND64崗位評估的用途2：了解崗位間的相互關系管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事部總裁61總裁60副總裁高級管理層5958部長57財務部長人事部長中級管理層56信息中心經(jīng)理55財務經(jīng)理勞資科長54初級管理層5352外銷主管財務主任薪酬主管51招聘主管50高級外銷員一般專業(yè)人員49會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書46普通員工45出納接待員44司機TOPSAND65崗位評估的用

21、途3：作為解決崗位頭銜問題的參考崗位等級總監(jiān)經(jīng)理主管專員GML1L-3L1L2L-3L2L2L2L2L1L2L2L2L1TOPSAND66第三課 基于崗位的薪資結構設計1.確定“總體獎酬策略” TOPSAND67建立基于崗位的薪酬體系過流程明確業(yè)務和人才戰(zhàn)略職位評估分析市場數(shù)據(jù)薪酬結構設計分析現(xiàn)有的薪酬和建議的薪酬結構TOPSAND68薪酬構成元素總報酬現(xiàn)金收入+長期獎勵年現(xiàn)金總收入年固定現(xiàn)金收入=基本工資+津貼基本工資COMP5COMP4COMP3COMP2COMP1區(qū)別溝通市場驅動基于績效TOPSAND69關于薪酬的典型問題薪酬成本難以控制！能否通過不同的報酬計劃轉移成本來改善情況？我們能

22、否繼續(xù)承擔現(xiàn)有的工資和福利計劃？員工看不到現(xiàn)行薪酬制度的價值！我們如何影響正確的行為以達到現(xiàn)有的業(yè)務目標？我們需要出色而獨特的雇主品牌，以吸引和挽留最好的人才。員工們覺得我們所提供的一切是理所當然的，因為只都是如此。我們如何能更好的將員工對公司成功所得到的報酬的價值聯(lián)系起來？TOPSAND70薪酬的目的薪酬引導行為 吸引保留激勵加入工作改善組織績效經(jīng)營目標薪酬設計必須與經(jīng)營戰(zhàn)略連接起來！TOPSAND71建立與公司營運精密聯(lián)系的“總體獎酬策略”經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績附加加值商業(yè)環(huán)境企業(yè)文化人力資源策略總體獎酬策略薪酬福利職業(yè)基本工資短期激勵長期激勵認可健康保健及團體福利養(yǎng)老計劃工作計劃額外津貼培訓與

23、發(fā)展橫向職業(yè)發(fā)展工作延伸職業(yè)激勵TOPSAND72成功的總體獎勵策略由三個相關方面組成ABC公司的角度我們的報酬計劃能夠培養(yǎng)業(yè)務成功所必須的知識，能力素質及行為員工角度我的報酬計劃是價值體系的一部分，而且我理解并支持這個價值體系成本的角度我們足以能夠提供并承擔報酬成本，而且不會因此舍棄其他有益的投資TOPSAND73成功的總體獎酬策略所帶來的結果成功的員工結果成功的公司結果我的收入與公司優(yōu)先次序和方向相符合我了解自己在公司能得到的發(fā)展機會與未來我所做的貢獻會在我的工資和職業(yè)發(fā)展機會中得到承認我的報酬在市場中具有競爭力這些計劃滿足我的需求我的工資公正而具競爭力能夠負擔和承受成本我們的報仇計劃能夠

24、培養(yǎng)員工的能力并可支持我們的業(yè)務模式我們提供的報酬能吸引、挽留人才，對于我們的雇傭體系很重要的我們提升了報酬投資帶來的回報在顧及本地靈活性的同時，我們保持全球的統(tǒng)一化管理TOPSAND74總體獎酬策略示例薪資福利職業(yè)基本工資年度激勵長期激勵團體福利養(yǎng)老金計劃業(yè)績管理工作/生活平衡員工規(guī)劃/職業(yè)發(fā)展規(guī)劃報酬部分的角色吸引與保留對發(fā)展技巧給予獎勵獎勵個人，業(yè)務部門及團隊業(yè)績與股東價值創(chuàng)造相聯(lián)系個人風險管理財富累積目標設定責任使報酬更簡單提供吸引人的工作環(huán)境提供足夠的人才具有競爭力的市場定位50分位基本工資+短期激勵=75分位基本工資+短期激勵+長期激勵=90分位設計市場中的領先水平：50分位50分

25、位支持自我培養(yǎng)的人才策略創(chuàng)造競爭對手難以匹敵的環(huán)境平衡工資福利與職業(yè)機會的關系市場定位的影響承受風險業(yè)績導向鼓勵長期增長令人向往的雇主帶來有序的養(yǎng)老計劃重點努力吸引和保留勝任的員工支持自我培養(yǎng)的人才哲學衡量標準接受比例流失率業(yè)務成果股價增長成本與價值充足的養(yǎng)老收入財務管理計分卡結果敬業(yè)指數(shù)流失率外部招聘比例TOPSAND75薪資策略案例分析公司類型行業(yè)薪資市場比對公司固定薪資總現(xiàn)金收入福利外商獨資醫(yī)藥外商醫(yī)藥8家公司銷售和非銷售人員皆定位市場中位數(shù)銷售人員位于市場中高水平非銷售人員定位市場中位數(shù)市場中上水平國有銀行外資商業(yè)銀行市場50分位左右市場中上水平維持較高與市場水平合資基金研究和投資部門

26、:基金行業(yè)支持部：外資行業(yè)研究和投資部門:市場75分位支持部：市場75分位研究和投資部門:市場90分位支持部：市場75分位市場中等水平TOPSAND76案例練習TOPSAND77ABC公司背景介紹ABC公司是一家國內近幾年發(fā)展非常迅速的民營消費品制造和銷售公司。2007年公司銷售收入近7億人民幣，目前在中國有二十個生產(chǎn)基地，并在全國有10多個銷售分公司和辦事處（基本分布在一二級城市），員工人數(shù)近1000人。公司預計2008年銷售額可達10億人民幣左右。該公司的高層人員提出了希望力爭以時尚消費品為核心，用三年左右的時間將公司建設成為國內最強大的從事消費品品牌運作的集團化公司。在市場網(wǎng)絡方面計劃在

27、2008年底前實現(xiàn)在中國幾個主要大中城市，例如北京、上海、武漢、成都、南京等地的市場占有率第一。為了支持公司業(yè)務的快速發(fā)展和銷售網(wǎng)點的擴張，該公司急需尋找優(yōu)秀的銷售和管理類人才。ABC公司希望通過與專業(yè)咨詢公司的合作，建立以市場和績效為導向系統(tǒng)化的人力資源管理模式，以達到吸引、保留和激勵與員工。ABC公司目前組織架構參見以下兩頁組織結構圖。TOPSAND78ABC公司組織架構圖總經(jīng)理商品中心總監(jiān)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理銷售總監(jiān)制造一部總監(jiān)市場中心總監(jiān)財務經(jīng)理人力資源經(jīng)理IT經(jīng)理（2人）大區(qū)銷售經(jīng)理開發(fā)助理區(qū)域銷售經(jīng)理業(yè)務代表生產(chǎn)部技術部采購部物流部品牌經(jīng)理品牌助理市場研究經(jīng)理會計財務分析薪資管理專員培訓專

28、員行政文員硬件專員軟件專員（2人）（6人）（3人）（4人）（12人）（60人）（共200人）（2人）（2人）（1人）市場專員（1人）（4人）（2人）（1人）（1人）（2人）（2人）（2人）TOPSAND79練習：制定ABC公司的薪資策略分組討論：ABC公司今后13年的的薪資策略，包括人才競爭市場的選擇，固定收入和總收入市場定位。每組有機會與總經(jīng)理進行面談，以獲得關于業(yè)務和人才戰(zhàn)略的信息。（準備：五分鐘）指定一名發(fā)言人作為小組的面試官。（10分鐘）面試完成后各組進行方案討論設計。（15分鐘）各組陳述設計結果（5分鐘）TOPSAND80利用薪酬報告制定薪酬管理體系TOPSAND81日程 第一天第一

29、課 美世3P模型概述第二課 薪酬結構設計準備 薪酬管理中常用的統(tǒng)計術語和方法 崗位評估第三課 基于崗位的薪酬結構設計 確定整體獎酬策略 練習 第二天第三課 基于崗位的薪酬結構設計（續(xù)） 薪資結構設計的框架 薪資結構設計程序 練習 分析現(xiàn)有的薪資結構與完成的薪資結構差異第四課 薪酬管理第五課 加薪預算的分配TOPSAND82第三課 基于崗位的薪資結構設計2.薪資結構設計的框架TOPSAND83設定薪資結構需考慮的因素基本薪酬策略決定具有競爭性的標準工資制定薪酬結構的類別需要多少個薪資結構TOPSAND84第三課 基于崗位的薪資結構設計1.薪資結構設計TOPSAND85薪資結構設計的程序根據(jù)需要調

30、整市場數(shù)據(jù)建立和調整市場薪酬曲線設定中位值和中位置極差確定帶寬幅度1243TOPSAND86根據(jù)需要調整市場數(shù)據(jù)步驟一TOPSAND87 領先/滯后戰(zhàn)略1Oct，061Mar，071Sept，071 Mar，07滯后 Lag領先/滯后領先滯后策略在調薪時，薪資具有競爭性，但隨后的一年降落后魚市場薪資水平領先/滯后策略薪資調整至6個月后的水平，在此期間薪資領先于市場，隨后的6個月薪資落后于市場領先策略薪資調整至年底的水平薪資在調整后的12個月內一直領先于市場水平TOPSAND88 確定和調整市場薪資曲線確定公司結構政策：滯后政策結構與計劃年度除期的競爭性薪資相匹配薪資結構市場趨勢有競爭性的市場薪

31、資調薪始點 年度計劃 結束TOPSAND89 確定和調整市場薪資曲線（續(xù)）確定公司結構政策：領先/政策滯后政策結構與計劃年度中期的競爭性薪資匹配薪資結構市場趨勢有競爭性的市場薪資調薪始點 年度計劃 結束TOPSAND90 確定和調整市場薪資曲線（續(xù)）確定公司結構政策：領先政策結構與計劃年度末期的競爭性薪資匹配薪資結構市場趨勢有競爭性的市場薪資調薪始點 年度計劃 結束TOPSAND91建立市場薪酬曲線（回歸分析法）步驟二TOPSAND92建立市場薪資回歸曲線實例演示請關注演示過程TOPSAND93設定中位值和中位值極差步驟三TOPSAND94決定中點值極差考慮：崗位分級達到中點值水平所需的時間市

32、場數(shù)據(jù)成本TOPSAND95決定中點值極差的考慮因素中點值極差 不能過低（小于10%） 有眾多的崗位形成一條線有必要經(jīng)常重新評估 不能過高（如：初級崗位大于25%) 一準則般（經(jīng)驗值）：初級崗位10%15%中級崗位20%25%高級崗位30%40%TOPSAND96練習：建立中位值和中位值極差公式= -1較高職等的中位值較低職等的中位值（）100%中位值 80,00095,000113,500135,000168,000235,000中位值極差%TOPSAND97確定薪資帶寬幅度步驟四TOPSAND98確定薪資范圍的寬度 考慮：等級的重疊度目前在職者的薪資成本TOPSAND99確定薪資范圍寬度的

33、考慮因素范圍的寬度：根據(jù)組織的變化而變化在與業(yè)績有關的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的等級變化而變化，如：生產(chǎn)型 /支持型崗位：20%40%管理型/專業(yè)型崗位：40%60%高級管理崗位：60%80%TOPSAND100確定范圍的寬度（續(xù)）范圍的重疊：不重疊適度重疊大部分重疊TOPSAND101帶寬幅度的計算公式范圍幅度的例舉說明：公式:范圍寬度%=（最大值最小值） 100%最小值=2 中點值2+范圍幅度最大值=（1+范圍寬度） 最小值寬度50%RMB1，200（20%）RMB1,000中點值RMB800（20%）TOPSAND102計算帶寬幅度Mid-point： 78,097 Range Spr

34、ead 35% Min: Max:Min: 90,790 Max: 120,988 Midpoint: Range SpreadMin: 140,900 Midpoint: 139,900 Max:TOPSAND103ABC職能部門類別薪資市場比對公司固定薪資市場定位（Comp2)總現(xiàn)金市場定位（Comp3）銷售消費品行業(yè)管理層：市場50分位非管理層：市場25-50分位之間市場75分位制造制造業(yè)管理層：50分位管理層：25-50分位之間管理層：市場50分位非管理層：市場25-50分位之間支持部消費品行業(yè)接近市場50分位左右市場50分位ABC職能部門類別的可能選擇TOPSAND104基于崗位的薪

35、資結構設計4.分析現(xiàn)有薪資結構與設計后的薪資結構差異TOPSAND105評估新提議的薪資結構對目前員工薪資的影響設計一張有以下欄目的工作表： 員工的姓名 薪資 競爭性 在范圍內的位置 TOPSAND106薪酬結構的維系收集和分析市場數(shù)據(jù)調整市場薪資曲線根據(jù)崗位或等級的變動而調整薪資業(yè)績薪資增長決定個人薪資增長每年或每半年復審結構TOPSAND107第四課 薪資管理TOPSAND108薪資管理需考慮的因素：薪資比率員工薪資在范圍內員工薪資在范圍外根據(jù)崗位或等級調整薪資業(yè)績薪資增長決定個人薪資增長TOPSAND109薪資比率薪資比率控制：薪資比率是實際與中點值的比率，以百分數(shù)表示?？梢员硎緦嶋H薪資

36、與競爭性薪資的比率。公式公司平均薪資市場平均薪資=外部競爭比率*（實際薪資比市場薪資）公司平均薪資Company Average Salary公司中點值 Company Midpoint=內部競爭比率（實際薪資比結構）*可看作為市場指數(shù)TOPSAND110薪資比率（續(xù)）薪資比率控制;舉例A:RMB10,000RMB10,000RMB9,000RMB10,000RMB11,000RMB10,000B：C：TOPSAND111薪資比率（續(xù)）薪資比率闡釋內部比率大于1等于1小于1實際薪資高于中點值實際薪資與中點值相當實際薪資低于中點值也許需調整中點值理想狀態(tài)在結構中仍有較大的上提空間TOPSAND1

37、12薪資比率（續(xù)）薪資比率闡釋內部比率大于1等于1小于1實際薪資高于市場比率實際薪資與市場比率相當實際薪資低于市場比率反映公司支付的薪資高于市場同等崗位理想狀態(tài)表明公司薪資處于落后狀態(tài)TOPSAND113員工的薪資在范圍內范圍中的位置：范圍中的位置是個人薪資在總范圍中的位置公式：目前薪資最小值 最大值最小值100%TOPSAND114員工薪資在范圍內（續(xù)）范圍中的位置: 已知： 最小值=RMB 8，000 中點值=RMB10,000 最大值=RMB12,000 例A：目前薪資=10,000 RMB10,0008,000 RMB2,000RMB12,0008,000 RMB4,000=50%12

38、,00010,0008,000TOPSAND115員工薪資在范圍內（續(xù)）范圍中的位置 : 已知： 最小值=RMB 8，000 中點值=RMB10,000 最大值=RMB12,000 例A：目前薪資=9,000 RMB10,0008,000 RMB1,000RMB12,0008,000 RMB4,000= 25%12,00010,0008,0009,000TOPSAND116員工薪資在范圍內（續(xù)）如何闡釋范圍中的位置范圍中的位置說明 Remarks相應內部比率低于50%實際薪資較接近最低值需提高個人薪資需調整范圍的寬度低于1.0050%實際在最低與最高數(shù)值中間理想的情形等于1.00高于50%實際

39、薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長需調整薪資的范圍寬度高于1.00TOPSAND117員工薪資在范圍內個人薪資在結構中的位置能力績效考慮因素市場考慮因素100%75%50%25%0%廣博的經(jīng)驗技能，非常適合職位晉升的非常有經(jīng)驗高績效者者能力符合崗位要求適當?shù)募寄?，但是仍有一定提升空間新入職者高度專業(yè)化技能，稀缺、對業(yè)務至關重要需要支付足額的薪酬，促使促成員工流動行為在市場中可以體現(xiàn)一定的競爭性第四區(qū)間第三區(qū)間中點第二區(qū)間第一區(qū)間TOPSAND118員工工資在范圍外（續(xù)）高于最高值： 典型的原因：任職期較長挖人才公司的重組未作調整的薪資結構崗位的重新配置上佳的業(yè)績TOPSAND119員工

40、薪資在范圍外（續(xù)）提議：不包括在基本薪資內的一次性補貼津貼花紅晉升無增長更新薪資結構TOPSAND120員工薪資在范圍外低于最低值： 典型的原因： 新雇傭新的 /迅速的晉升公司的重組薪酬結構的調整較差的業(yè)績TOPSAND121員工薪資在范圍外（續(xù)）提議:提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長TOPSAND122因崗位/等級變動調薪崗位的類型或等級1.調整2.晉升3.降級典型的調薪行為增長至薪酬范圍的最低點增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的中點值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變TOPSAND123 舉例 因崗位/等級變動調薪（續(xù)）會計師財務經(jīng)理 薪酬范圍（RMB）等級 目前薪酬 最低值 中點值 最大值Grade Current Minimum Midpoint Maximum Salary 5 186,000 15,000 18，750 22,500 6 ？ 18,000 22,500 27,000例：會計師被提升為財務經(jīng)理 會計師已超過提