南青公司企業(yè)文化診斷報告（提交課件

1、南青集裝箱班輪公司企業(yè)文化診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零五年三月本文件專為客戶使用 分發(fā)、引用和復(fù)制 -即使是節(jié)選方式-給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認可機密項目進程項目啟動資料搜集內(nèi)部訪談問卷設(shè)計第1-7天第814天第15-21天第22-28天第29-35天21/2-27/228/2-6/37/3-13/314/3-20/321/3-27/3資料搜集整理調(diào)查問卷發(fā)放、回收、錄入、分析火星小組研討二次訪談中轉(zhuǎn)站調(diào)研外部訪談文化診斷文化診斷文化大綱思路設(shè)計火星小組研討文化綱領(lǐng)撰寫與高層領(lǐng)導(dǎo)交流文化綱領(lǐng)撰寫、修改、匯報確定下階段計劃內(nèi)部訪談階段調(diào)查問卷階段文化診斷階段文化設(shè)計階段文化

2、匯報階段高層領(lǐng)導(dǎo)訪談7人次；中基層管理者訪談18人次；辦事處訪談12人次；普通員工訪談11人次；成果：合計訪談48人次發(fā)放問卷227份；回收問卷187份；作廢問卷2份；火星小組研討1次；成果：南青公司企業(yè)文化調(diào)查問卷分析報告二次訪談1人次；中轉(zhuǎn)站調(diào)研1次；客戶、合作伙伴訪談3次；成果：南青公司企業(yè)文化診斷報告火星小組研討1次；成果：南青公司企業(yè)文化設(shè)計報告高層領(lǐng)導(dǎo)交流4次；成果：南青公司企業(yè)文化大綱導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造文化內(nèi)涵文化作用優(yōu)秀文化企業(yè)文化要回答三個關(guān)鍵問題做什么樣的企業(yè)文化？為什么要做企業(yè)文化？企業(yè)文化是什么？ 文化的來源 文化的定義； 文化的分層； 文化是組織的空

3、氣； 文化是管理的有效保障和有機環(huán)境； 文化與制度相比的優(yōu)勢； 文化有利于分權(quán)； 文化對內(nèi)平衡差異，對外統(tǒng)一形象；優(yōu)秀企業(yè)文化共性；優(yōu)秀文化的價值取向；優(yōu)秀企業(yè)積極適應(yīng)市場，以把握機遇；優(yōu)秀企業(yè)家是造鐘人；企業(yè)文化作為一種新的高效的企業(yè)管理理論，緣起于七十年代美日企業(yè)對比研究七十年代，美國在同日本企業(yè)的競爭中連連敗北。面對嚴峻的形勢和挑戰(zhàn)，美國的企業(yè)管理學(xué)者開始著手對美日兩國的典型企業(yè)進行對比研究，希望探究其中的奧秘經(jīng)過兩國企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的比較研究，專家們發(fā)現(xiàn)：美日兩國企業(yè)之間的差距不在技術(shù)、設(shè)備、資本等物質(zhì)要素方面，而在于兩種企業(yè)文化的差異日本企業(yè)普遍具有強大的凝聚力，員工具有更強的奉獻精神

4、，企業(yè)內(nèi)部上下一心、相互協(xié)調(diào)、踏實肯干、紀律嚴明，有極強的適應(yīng)和應(yīng)變能力。這一切都歸功于日本人把西方理性和東方靈性融為一體的企業(yè)文化“企業(yè)文化”這個概念于是引起美國學(xué)者和世人的關(guān)注美日企業(yè)對比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理日本企業(yè)管理藝術(shù)的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結(jié)合。作者還在書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取

5、和分配有限的資源以達到預(yù)定的組織目標；結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)；技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標；前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S到知識經(jīng)濟時代，文化管理成為企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，是融合了現(xiàn)代管理和科學(xué)管理的新型管理南青公司目前管理現(xiàn)狀所呈現(xiàn)

6、的是經(jīng)驗管理和現(xiàn)代管理并存的混合型管理模式，需要過渡到現(xiàn)代管理與文化管理結(jié)合的全新管理階段經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理個人經(jīng)驗直覺指揮 理性管理 嚴格的規(guī)章制度 嚴厲的監(jiān)督 過分重獎重罰理性與非理性管理有機結(jié)合以人為本共同價值觀工業(yè)經(jīng)濟手工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟知識經(jīng)濟現(xiàn)代管理理性管理運用科學(xué)決策關(guān)注人的情感需求工具人經(jīng)濟人社會人主人18世紀后期19世紀末19世紀末20世紀40年代二戰(zhàn)后20世紀80年代20世紀80年代以來企業(yè)文化由社會文化和企業(yè)行為交融而成，是一種團體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物社會文化企業(yè)行為企業(yè)文化國外學(xué)者文化觀點企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成，為大多數(shù)成員所認同，并用來教育新成員的一套

7、價值體系（包括使命、愿景、核心價值觀等）。 美國麻省理工學(xué)院教授 愛德加沙因資料來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫文化觀點企業(yè)文化由企業(yè)核心價值衍生而成，具有延續(xù)性的認知模式和習(xí)慣性的行為方式。這種認知模式和行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共同認知，形成心理契約，并成為員工思想、行為的依據(jù)。國內(nèi)學(xué)者文化觀點所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實踐中真正實行的價值理念。 清華大學(xué)教授 魏杰企業(yè)文化由內(nèi)至外可以分為四層：精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層，其改變程度由難至易制度層行為層物質(zhì)層 物質(zhì)文化: 生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù) 工作環(huán)境、企業(yè)建筑 企業(yè)標識、報紙刊物 企

8、業(yè)廣告、企業(yè)畫冊 行為文化: 企業(yè)家行為 群體行為 模范人物行為 制度文化: 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理制度 精神文化: 企業(yè)使命 企業(yè)愿景 核心價值觀難易改變精神層導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造文化內(nèi)涵文化作用優(yōu)秀文化對于企業(yè)來講，文化是組織的“空氣”，體現(xiàn)并作用于組織氣氛，在企業(yè)經(jīng)營中起著不可替代的作用 導(dǎo)向作用 企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)目標上來 凝聚作用 企業(yè)文化通過共同的價值觀，使員工產(chǎn)生對工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，從而增強對集體的認同感和歸屬感 激勵作用 在一種“人人受

9、重視、個個被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻就會及時受到肯定、贊賞和獎勵，企業(yè)宗旨和經(jīng)營理念是良好的激勵標尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強制性的方式，對思想和行為進行約束美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會的關(guān)系，實現(xiàn)“雙贏”從企業(yè)管理層面，文化是實施內(nèi)部管理的一種有效保障和有機環(huán)境企業(yè)文化是制定戰(zhàn)略決策的一種重要前提條件；同時，決策方法和程序也要適應(yīng)企業(yè)文化優(yōu)良的企業(yè)文化可以提高管理的藝術(shù)性，達到事半功倍的效果企業(yè)文化是決定組織結(jié)構(gòu)是

10、否合理、能否有效運行的一個重要因素；組織變革首先應(yīng)考慮企業(yè)自身文化的變革對于員工管理的一個重要方面是使員工接受、認同企業(yè)中共同遵守的價值觀管理保障決策制定決策實施組織管理人力資源管理人的最有效方式就是通過文化的象征和暗示作用，用企業(yè)價值觀引導(dǎo)人的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的方向發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相比，制度強制人達到標準，文化引導(dǎo)人超越標準東南亞企業(yè)所倡導(dǎo)的柔性管理認為，以強權(quán)來達到管理目標的剛性管理是迫不得已的下下策，企業(yè)更應(yīng)該倡導(dǎo)一種文化管理，以員工內(nèi)在自省、自覺、自律作為內(nèi)心的激勵力，讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標準、超越自我。制度管理文化管理監(jiān)督與控制作為推動力自覺與自律作為牽

11、引力漸進式管理跳躍式管理軟性引導(dǎo)硬性約束標準線死亡線長青線長青線：高于同行業(yè)平均水準標準線：同行業(yè)平均水準死亡線：低于同行業(yè)平均水準求同存異共文化，分權(quán)分利不分心文化管理有助于授權(quán)企業(yè)一分權(quán)就有“諸侯”與老總叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之間達不成共識，沒有將個人目標與企業(yè)目標合為一體 企業(yè)做大后，如果老總什么都管，就會影響效率，也不利于調(diào)動大家的積極性，應(yīng)適當分權(quán)。但現(xiàn)在許多企業(yè)不是老總不想分權(quán)，而是分權(quán)前得有兩個前提條件：第一，制度必須跟得上，沒有制度的約束將會導(dǎo)致權(quán)力的腐??；第二，員工必須認同企業(yè)文化，唯有認同企業(yè)愿景、使命和價值觀，才能把企業(yè)利益和自己的利益有機的結(jié)合起來，否則，分權(quán)

12、就全是“黑洞” 北京一家擁有二十幾億資產(chǎn)的企業(yè)，36個分公司經(jīng)理全跟老總單線聯(lián)系，老總管不過來，最后要分權(quán)?？梢环謾?quán)，36個分公司經(jīng)理有35個貪污100萬元以上，就因為彼此之間沒有文化上的認同，一分權(quán)就分心，形成“諸侯”老總：為什么我不分權(quán)？某企業(yè)分權(quán)例子企業(yè)文化還起了“對內(nèi)平衡差異，對外統(tǒng)一形象”作用企業(yè)文化管理作風(fēng)與哲學(xué)勞資關(guān)系工作機會組織功能薪資福利制度同事關(guān)系對內(nèi)平衡企業(yè)文化產(chǎn)品認識配銷支持 媒體手段 人際溝通對外統(tǒng)一 企業(yè)正式的政策與每位員工的想法和態(tài)度會有差異外界從媒介對企業(yè)的認識與從人際和產(chǎn)品獲得的認識的差異導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造文化內(nèi)涵文化作用優(yōu)秀文化縱觀優(yōu)秀公司

13、的企業(yè)文化可以發(fā)現(xiàn)其存在諸多共性每個優(yōu)秀的企業(yè)長期卓越的根本原因是它們創(chuàng)造和發(fā)展了一套獨特的文化品質(zhì)；優(yōu)秀企業(yè)的獨特文化品質(zhì)往往都是在公司發(fā)展早期階段形成的；優(yōu)秀企業(yè)文化的發(fā)展離不開一兩位強有力的、具有人格力量的領(lǐng)導(dǎo)人物；優(yōu)秀企業(yè)的文化凝聚了開創(chuàng)性領(lǐng)導(dǎo)人的核心價值觀并集中體現(xiàn)了一套實現(xiàn)核心價值觀的實際做法；優(yōu)秀的公司更徹底地向雇員灌輸它們的核心價值，并創(chuàng)造出一種強烈崇尚其核心價值的氛圍；優(yōu)秀公司的文化傳統(tǒng)強到你別無選擇，要么順應(yīng)它那套規(guī)矩，要么另謀高就；即使開創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人物離開了公司崗位，大家仍然共同尊奉由企業(yè)文化體現(xiàn)和保護的核心價值觀，公司因此而長壽；優(yōu)秀企業(yè)往往具有超越利潤的核心價值取向

14、默克醫(yī)藥公司 我們總是記住，藥是為患者生產(chǎn)的，藥是為人生產(chǎn)的，不是為利潤，但利潤總會如期而來。我們對這一點記得越牢，利潤就越大。 索尼公司 建立一個工作場所，使工程師們能夠感受到技術(shù)革新的樂趣，不忘他們的社會使命，按照自己的意愿工作。為重建日本國和促使民族文化而奮斗。使所有人都能為一種堅定的集體主義精神而團結(jié)到一起,那么這個公司一定能迎來無限樂趣，創(chuàng)造無限利潤。 惠普公司 一批人走到一起來，并以我們所說的公司形式存在，以便能集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)潛藏在利潤背后的動力實際是總要做一點事情的欲望。惠普公司存在的目的是向公眾提供某種獨特的、有目的東西，從而為社會做出貢獻。利潤是我們

15、追求社會貢獻目標的工具 喬治.默克 默克醫(yī)藥創(chuàng)始人1950年 井深大 索尼創(chuàng)始人1946年 戴維.帕卡德 惠普創(chuàng)始人1960年優(yōu)秀企業(yè)確定最重要的核心原則之一是強調(diào)企業(yè)本身的長期存在價值，不以利潤為唯一的目的和最高的目標，而把利潤實現(xiàn)企業(yè)生存和其他目標的手段，給企業(yè)帶來更大的想象空間和更持久的生命力，使企業(yè)真正做到長盛不衰，超越利潤，并不是不要利潤，恰恰是更能獲得與自己貢獻付出相符的合理利潤且通常積極適應(yīng)環(huán)境變化，以主動性市場理念作好準備以把握機遇 我們公司確實“撞”上了一些新產(chǎn)品，但永遠不要忘記，只要你想前進，就只能去 “撞”。 3M公司 失敗是我們最重要的產(chǎn)品 大事往往從小事發(fā)展而來，但因

16、為你無法預(yù)知哪些小事會變成大事，所以你就必須嘗試去做大量小事，并給員工以他們嘗試所需要的自由空間。 適應(yīng)性強的目光遠大的公司進行大量試驗，抓住機遇，保留那些起作用的結(jié)果，而不是執(zhí)行經(jīng)濟天才制定的戰(zhàn)略計劃。 詳細的計劃通常會失效，因為環(huán)境一直在變化，通用電氣的韋爾聲強調(diào)一種有計劃的碰運氣的戰(zhàn)略思想。 柯林斯/波拉斯1994年阿里.德赫斯1997年 強生公司而優(yōu)秀的企業(yè)家更喜歡做一個造鐘的人，而不是報時的人 對成功公司的審視,我們不得不得不改變看法，不再認為公司是推銷產(chǎn)品的工具，而開始認為產(chǎn)品是推銷公司的工具。 通用電氣第一任總裁科芬沒有發(fā)明任何產(chǎn)品，然而重要的是他創(chuàng)建了通用電氣實驗室美國第一座工

17、業(yè)研究實驗室。同時代的發(fā)明交流電系統(tǒng)的西屋電氣公司總裁只能報時，而科芬則造了一座永遠報時的鐘。 柯林斯/波拉斯1994年 惠普的兩位創(chuàng)始人很快就完成了從設(shè)計產(chǎn)品到設(shè)計公司設(shè)計有利于產(chǎn)生偉大工程作品環(huán)境的轉(zhuǎn)變。一位采訪者在1973年寫到：惠普公司董事長靠謀略創(chuàng)建公司，靠機緣創(chuàng)造計算器。 柯林斯/波拉斯 1994年 我在公司的角色，第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。 張瑞敏1999年導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質(zhì)文化精神文化為企業(yè)之魂，優(yōu)秀公司必須建立一套

18、科學(xué)、系統(tǒng)、清晰的價值體系，方能引領(lǐng)企業(yè)健康有序發(fā)展使命：企業(yè)為什么存在？核心價值觀：以什么凝聚人心？愿景：成為什么樣企業(yè)？企業(yè)在實踐過程中逐步形成的對成功經(jīng)驗的感悟企業(yè)所推崇的精神訴求，如敬業(yè)進取，團結(jié)合作經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)精神企業(yè)在經(jīng)營過程中所遵循的原則、理念企業(yè)所推崇的工作風(fēng)格，如快速反應(yīng)，馬上行動經(jīng)營理念企業(yè)作風(fēng)核心價值觀一方面成為連接使命和愿景的橋梁；另一面衍射出經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、員工意識等文化品格南青公司在近二十年的發(fā)展歷程中，許多優(yōu)秀文化理念已“銘刻在頭腦中”，激勵著南青人勇往直前資料來源：調(diào)查問卷（樣本：全體員工）1、合作共贏2、循慣例3、科學(xué)規(guī)范4、艱苦創(chuàng)業(yè)5、互敬互助

19、6、效率優(yōu)先7、利潤至上8、居危思進9、服務(wù)領(lǐng)先10、優(yōu)勝劣汰11、敢于創(chuàng)新12、不斷學(xué)習(xí)13、人盡其才14、以人為本15、團隊協(xié)作16、敢為天下先17、廉潔奉公18、勇?lián)?zé)任19、艱苦樸素20、遵守制度21、責(zé)權(quán)利對等22、誠實守信23、愛崗敬業(yè)24、公平公正25、無私奉獻26、各掃門前雪27、安于現(xiàn)狀28、謹小慎微29、惟命是從30、害怕出錯31、怕?lián)?zé)任32、其他（請寫出）： 問題：您認為南青公司現(xiàn)有的價值取向？（限選3項）南青公司現(xiàn)有的價值取向：第一，合作共贏（32.97%）；第二，不斷學(xué)習(xí)（22.70%）；第三，服務(wù)領(lǐng)先（19.46%)但也存在一些與公司發(fā)展不協(xié)調(diào)的觀念意識，不利于公

20、司發(fā)展和員工能力的發(fā)揮誠實守信（79.44%）銳意進?。?3.13%）務(wù)實精神（80.77%）廉潔奉公（81.77%）效率意識（65.56%）法制意識（78.45%）服務(wù)意識（72.13%）成本觀念（70.72%）愛崗敬業(yè)（83.15%）團隊意識（63.93%）危機意識（56.11%）品牌意識（58.33%）市場觀念（73.63%）質(zhì)量意識（65.75%）艱苦樸素（79.89%）創(chuàng)新精神（59.67%）遵紀守法（89.44%）奉獻精神（62.22%）自身層面企業(yè)層面社會層面團隊層面問題：在您看來，下列觀念意識在南青公司員工身上體現(xiàn)的程度如何？（比較強）南青公司目前在“危機意識（56.11%)、

21、品牌意識(58.33%)及創(chuàng)新精神(59.67%)”方面相對不足，其他觀念指標也存在強弱不均現(xiàn)象。資料來源：調(diào)查問卷（樣本：全體員工）究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、清晰的價值體系，未能有效形成對員工的牽引力問題：您認為南青公司是否已經(jīng)形成統(tǒng)一的文化理念？使命需提煉愿景缺失核心價值觀缺失經(jīng)營哲學(xué)需提煉資料來源：調(diào)查問卷（樣本：全體員工）、內(nèi)部資料絕大多數(shù)員工認為公司尚未形成統(tǒng)一的文化理念公司尚未系統(tǒng)進行核心理念的提煉工作 導(dǎo)致：第一，公司不能有系統(tǒng)性，有針對性對員工進行文化引導(dǎo)、宣貫工作；第二，員工只能憑個人自覺性進行工作，未能與公司形成心理契約，難以形成整體合力；此外，由于

22、南青公司精神文化的不完善，未能有效形成對制度、行為、物質(zhì)文化的滲透力物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化尚未形成滲透力企業(yè)文化“冰山論”水面下水面上精神文化不完善制度管理存在不規(guī)范現(xiàn)象，缺乏相應(yīng)理念指導(dǎo)員工行為缺乏導(dǎo)引，甚至個別人出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象員工未能充分認識企業(yè)標識寓意；南青報尚未充分發(fā)揮文化載體作用；客戶服務(wù)尚需努力資料來源：內(nèi)部資料、內(nèi)部訪談、北大縱橫數(shù)據(jù)庫面向未來，南青公司精神文化應(yīng)由“自發(fā)”建設(shè)轉(zhuǎn)向“自覺”建設(shè)，從而在真正意義上構(gòu)筑“百年老店”自發(fā)階段自覺階段精神文化建設(shè)缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、清晰性，文化建設(shè)隨意性較強公司戰(zhàn)略南青員工制度文化行為文化物質(zhì)文化精神文化牽引支撐滲透百年老店百年南

23、青導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質(zhì)文化制度層文化涉及領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等方面，直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動南青公司使命南青公司戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)南青公司戰(zhàn)略目標的制度文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體制組織結(jié)構(gòu)管理制度 組織建制原則：組織適應(yīng)、精干高效、統(tǒng)一 指揮、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)對等； 組織運作準則：協(xié)同和諧、組織溝通、流程 驅(qū)動、分權(quán)有度； 高層管理組織：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和專業(yè)委 員會； 高層管理職責(zé)：依據(jù)公司章程，高層管 理所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)權(quán)限； 與人力資源管理、財務(wù)管理、行政管理等相 對應(yīng)的原則； 相對集權(quán)狀態(tài)不利于未來企業(yè)的持續(xù)發(fā)展； 組織中的管理原則尚未形成，仍然存在違反

24、 管理原則的現(xiàn)象； 權(quán)責(zé)不清造成部門間流程接口出現(xiàn)推諉現(xiàn)象； 縱向溝通中缺乏由上至下的正式反饋； 尚未形成完善的法人治理結(jié)構(gòu)； 決策層、管理層及經(jīng)營層的責(zé)權(quán)利缺乏清晰 的界定； 監(jiān)督機制不健全； 績效考核指標體系缺乏業(yè)績指標的考核； 人力資源規(guī)劃、招聘及培訓(xùn)制度的建設(shè)滯后； 財務(wù)制度不健全，制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性；制度建設(shè)基本原則南青公司現(xiàn)有制度文化建設(shè)資料來源：內(nèi)部訪談由于歷史原因，南青還未形成完善的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層、管理層和經(jīng)營層之間的責(zé)權(quán)利缺乏清晰界定 決策層（股東/高層）經(jīng)營層（價值鏈）信息技術(shù)財務(wù)管理人力資源管理層行政事務(wù)發(fā)展方向、資源配置建立規(guī)范高效的公司治理結(jié)構(gòu)增值性、收入增長、

25、成本控制營銷管理、采購管理、運營管理工作效率、費用控制科學(xué)高效、貫穿全程的管理體系目前南青決策層過多參與管理層與經(jīng)營層的事務(wù)，而管理層和經(jīng)營層更多處于被動執(zhí)行的狀態(tài)資料來源：內(nèi)部訪談創(chuàng)業(yè)初期的簡單集權(quán)難以支撐發(fā)展壯大后的企業(yè)，科學(xué)化、規(guī)范化管理將成為南青的發(fā)展方向 創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加尋找新的增長點危機：需要領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新危機：需要明晰戰(zhàn)略，完善制度，建立文化體系危機：加強計劃控制危機：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段積累階段增長階段再造階段資料來源：內(nèi)部訪談計劃的動態(tài)循環(huán)和管理理念是我們企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，缺乏計劃意識會讓我們在變化中更加被動考核結(jié)果使用通過溝通改進工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整

26、培訓(xùn) 崗位職責(zé) 組織目標考核績效評估績效面談績效審定實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)計劃與預(yù)算任務(wù)確認權(quán)重確認指標&標準確認資料來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫行業(yè)特點賦予企業(yè)不斷變化的特點，目標和計劃常常流于形式或無效，我們必須學(xué)會制定計劃，更重要的是要形成計劃的動態(tài)循環(huán)，保證其有效性和持續(xù)性，讓工作變得更主動同時，合理的計劃和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的計劃和流程的完成情況，提供制定運作決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標的完成情況，提供制定獎懲決策的基本原則的流程戰(zhàn)略評估平衡記分卡戰(zhàn)略反饋個人表現(xiàn)

27、評估個人目標設(shè)定獎懲系統(tǒng)員工發(fā)展組織層面計劃與預(yù)算業(yè)務(wù)進程匯報業(yè)務(wù)改進運營層面戰(zhàn)略層面組織是完成企業(yè)發(fā)展目標的基礎(chǔ)載體，組織設(shè)置的合理與否直接關(guān)系到企業(yè)管理的實際內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實現(xiàn)組織目標的一種手段，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系愿景資 源業(yè) 務(wù) 組 織實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作以及彼此之間的比例和關(guān)系規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)、權(quán)限分工管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)職能設(shè)計管理幅度及層次劃分集權(quán)與分權(quán)現(xiàn)階段南青是一種扁平式組織形態(tài)，體現(xiàn)了物流行業(yè)統(tǒng)一指揮特征總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)部信息中心人事部總經(jīng)理辦公室船管部營運中心 現(xiàn)代物流

28、需要一個統(tǒng)一的指揮中心、多個操作中心的運作模式，因為有效控制是現(xiàn)代物流的保證。從物流業(yè)務(wù)的內(nèi)容來看，每項內(nèi)容并不復(fù)雜，但協(xié)調(diào)整個過程的服務(wù)必須建立一個高效而有權(quán)威的組織系統(tǒng)，能控制物流實施狀態(tài)和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現(xiàn)的各種疑難問題和突發(fā)事件。財務(wù)部箱管部辦事處資料來源：內(nèi)部資料職能模塊運營模塊決策模塊但部門之間責(zé)權(quán)劃分不明確，運行流程不順暢，具體操作中容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象“原來的部門職責(zé)和崗位說明部分缺乏時效性，對各部門及部門內(nèi)崗位的權(quán)責(zé)劃分不是很清楚”；“流程為部門自己寫，但部門之間的流程沒有接口，流程實際沒有貫通” （大流程缺乏）；在責(zé)權(quán)利劃分不很明確的情況下，

29、有時又單純?yōu)榱巳穗H間的和諧而犧牲公司整體利益具體操作中，在流程考核的背景下，各部門以自身操作符合流程為第一，對其他部門或公司整體利益考慮較少，相互間推諉扯皮在所難免；非常好比較好不太好非常不好非常明確比較明確不太明確非常不明確資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷（樣本：公司總部）47.8948.48%從整個公司來看，目前處于一定程度上的集權(quán)狀態(tài)集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，強化控制。適用于小公司。缺點：降低決策質(zhì)量、降低組織適應(yīng)能力、降低組織成員工作熱情。資料來源：公司總部問題：您認為南青公司目前是一種怎樣的管理風(fēng)格？問題：您認為以上的管理風(fēng)格是否適

30、應(yīng)南青公司的未來發(fā)展？分析：52%的公司總部員工認為目前是一種集權(quán)的管理風(fēng)格分析：53的公司總部員工認為集權(quán)的管理風(fēng)格不太適應(yīng)公司的未來發(fā)展可能會因為授權(quán)不足而存在員工“能力不足”的現(xiàn)象現(xiàn)象員工不愿提出自己的想法；員工積極性不高；員工只謀求完成份內(nèi)的工作；對于員工而言，工作只是為了“生存”，與他的事業(yè)沒有太大關(guān)系；原因：集權(quán)過大 缺乏授權(quán)充分授權(quán)的員工：員工變的自信和自強；員工對自己的工作結(jié)果負責(zé)；員工主動工作，謀求創(chuàng)新；員工充分發(fā)揮自己的才能與能力資料來源：內(nèi)部訪談訪談內(nèi)容：1、放了幾次權(quán)，又都收上來了，授權(quán)肯定不充分；2、我希望公司的文化能體現(xiàn)授權(quán)，授權(quán)后，員工的能力得到鍛煉，你得到好的結(jié)

31、果，這樣很好；組織中一些管理原則未能嚴格遵守，有時還存在越級指揮等現(xiàn)象公司對各級管理者適當授權(quán)；在自己權(quán)限范圍內(nèi)，各級管理者能夠自行決策，并對決策后果負責(zé)； 權(quán)責(zé)對等原則正常情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)不能越級指揮；管理人員的職責(zé)劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面； 統(tǒng)一指揮原則主要依靠各種規(guī)章制度、工作流程來進行管理，保證企業(yè)有序運行；以“法”治司，克服“人治”弊端； 法治原則公司靠員工發(fā)展，員工靠公司立業(yè)；充分尊重員工、理解員工、激發(fā)員工、關(guān)心員工、幫助員工實現(xiàn)自身價值；對任何員工嚴禁有歧視性語言和行為； 人本原則資料來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷問題：是否發(fā)生高層領(lǐng)導(dǎo)越過您的上級直接向您

32、布置工作的現(xiàn)象？ 54.6的員工認為偶爾或者經(jīng)常接到越級任務(wù)訪談內(nèi)容：“我們這里有越級指揮現(xiàn)象，有時候高層越過主任直接找到主管，后來就主任越過主管直接找操作員”組織需要良好溝通達到有效管理的目的，溝通順暢的關(guān)鍵在于建立縱向和橫向的閉環(huán)溝通通道在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向；縱向的信息通道主要是為了傳達公司領(lǐng)導(dǎo)對整個組織的動態(tài)控制和公司員工對 組織了解的需要；橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題；成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補充；公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)員工員工員工員工信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)的通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”

33、的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量；南青擁有正式的縱向溝通渠道,但上下級之間缺乏有效反饋，溝通未形成閉環(huán)，實際影響了縱向溝通的效果高層戰(zhàn)略意圖中層過濾基層只得到少量信息基層意見、觀點中層阻礙高層得不到基層的信息正常溝通渠道？正常溝通渠道補充溝通渠道補充溝通渠道1、利用局域網(wǎng)、內(nèi)部刊物等多種渠道闡釋高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略思想2、組織學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)講話1、高層不定期到基層調(diào)查訪談；2、電子信箱和合理化建議箱；資料來源：內(nèi)部訪談訪談內(nèi)容：我們將方案反映上去，但很少得到反饋，不知道什么情況由于部門目標并非來源于公司總目標的分解，部門間橫向溝通缺乏主動性，缺乏內(nèi)部客戶服務(wù)精神，存在本位主義現(xiàn)象維度 績效指標 數(shù)據(jù)來

34、源 考核方式 04年目標 客戶指標 信息支持（內(nèi)容見附件） 人事部 （問卷調(diào)查） 定量 及時準確發(fā)布 流程指標 1、供應(yīng)商評價體系 船管部 述職/定性 按計劃完成 2、船代表考核流程的完善 船管部 述職/定性 按計劃完成 3、燃油控制措施 船管部 述職/定性 按計劃完成 4、事故報告制度 船管部 述職/定性 按計劃完成 學(xué)習(xí)指標 1、船代表培訓(xùn) 人事部(調(diào)查培訓(xùn)滿意度) 述職/定性 按計劃完成 2、內(nèi)部培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃 船管部 述職/定性 按計劃完成 1、部門內(nèi)指標缺乏互相支持如在營運中心的內(nèi)部運營指標中缺乏“船期表準確率”和“船舶動態(tài)信息發(fā)布及時率”等內(nèi)容，而這些指標對客戶指標中“VIP客戶滿

35、意度”起重要的支持作用2、部門間指標缺乏互相支持如在船管部內(nèi)部運營指標中缺乏“船只故障率”等指標，這些指標對營運中心客戶指標中“目標客戶比率”和“VIP客戶滿意度”起重要支持作用。3、公司整體目標沒有分解為部門指標部門間指標缺乏關(guān)聯(lián)度，最后往往造成各部門都完成了自己的指標，但公司整體目標卻沒有實現(xiàn)，出現(xiàn)“績效稀釋”的現(xiàn)象。部門本位主義的根源在于部門目標缺乏公司整體目標的引導(dǎo)資料來源：內(nèi)部資料（2004年部門平衡計分卡）人力資源制度是企業(yè)文化制度層的重要內(nèi)容外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境內(nèi)貿(mào)集裝箱行業(yè)競爭激烈程度勞動力的供給沿海沿江地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領(lǐng)導(dǎo)者

36、的風(fēng)格和經(jīng)驗增加員工自我認同感；提高競爭力（加強團隊意識和合作意識）規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本, 注重結(jié)果目前南青人力資源規(guī)劃缺失，招聘工作處于應(yīng)急狀態(tài)，沒有有效地進行人才儲備，會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素： 企業(yè)的發(fā)展目標 組織結(jié)構(gòu)的變化 企業(yè)人力資源的需求 外部人才市場的供給情況是否合理利用了

37、現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？公司在人力資源方面的需求如何？公司的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能和積極性？不能回答：人才引進的時間、方式？南青目前考慮不足：人才引進的種類、數(shù)量？是否充分發(fā)揮了員工的創(chuàng)造性和學(xué)習(xí)能力？資料來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫培訓(xùn)是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑，對于增強企業(yè)的核心競爭力作用重大有利于員工的知識更新減少內(nèi)部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競爭力穩(wěn)定員工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結(jié)合知識更新周期年代企業(yè)高層管理者中層管理者培訓(xùn)有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和管理成本人類科學(xué)知識正以每三年一倍的速度增長

38、競爭重點年代70809000成本質(zhì)量滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓(xùn)是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道企業(yè)是否有針對性的培訓(xùn)已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個人驅(qū)動組織驅(qū)動員工目前，辦事處對培訓(xùn)滿意度較高，而公司總部對培訓(xùn)滿意度較低資料來源：調(diào)查問卷問題：您對公司的培訓(xùn)是否滿意？問題：您迫切需要哪些方面的培訓(xùn)？分析：66.7%的辦事處員工對公司的培訓(xùn)比較滿意；僅有30%的公司總部員工對公司的培訓(xùn)比較滿意；無論是辦事處還是公司總部，員工比較注重專業(yè)知識、管理技能和工作所需技能培訓(xùn)南青需建立完整的培訓(xùn)體系，以發(fā)揮培訓(xùn)的最大效用需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段培訓(xùn)需求評估培訓(xùn)內(nèi)容與

39、方案設(shè)計培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價效果評價反饋擬定培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)目標確立傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度考核是對員工工作的客觀評價，通過各種激勵手段，最終達到績效改進的目的績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素人力資源的績效評估理論模型員工工作績效考核內(nèi)在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃內(nèi)部公平外部公平外在激勵資料來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫員工業(yè)績面（流程考核）指標增強了公司做事的規(guī)范性，但缺乏整體財務(wù)指標（聯(lián)動指標）的考核，未能真正反映工作業(yè)績海運行業(yè)的特點使得面臨人經(jīng)常面對自然和經(jīng)營環(huán)境的巨大變動，目標和計劃更容易流于形式和無效 對計劃和財務(wù)預(yù)算

40、的忽視，使得考核體系中的財務(wù)指標很難確定單純注重流程和態(tài)度的考核，員工對公司整體效益必然缺乏關(guān)注，而只關(guān)心自己是否按流程做事單純流程考核還有一個弊端，員工做的越多，錯的也越多，實際挫傷的是員工工作的積極性和創(chuàng)新愿望客觀全面地反映工作業(yè)績基本上反映了工作業(yè)績由于考核體系不完善，領(lǐng)導(dǎo)在評價時，以主觀印象為主，不能全面反映工作業(yè)績沒有考核資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷（樣本：公司總部）50.70%考核結(jié)果在部門內(nèi)強制正態(tài)分布對管理者和員工心理影響較大以“區(qū)分”為主的績效考核理念員工積極性喪失或“身在曹營心在漢”考核結(jié)果在部門內(nèi)的強制分布管理者與員工更多的精力放在了與對方的博奕過程中組織內(nèi)耗，或“輪流坐

41、莊”當被問及如何看待考核結(jié)果的“正態(tài)分布”時，74.6%的人認為“可能會出現(xiàn)部分不合理現(xiàn)象，消弱考核激勵的作用”；24.9%的人認為有礙于員工積極性的充分發(fā)揮；資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷（樣本：全體員工）74.6%管理者和員工將注意力更多地集中在最終結(jié)果上，忽略了績效考核本身的目的是提升全體員工的工作效率和工作業(yè)績南青要強調(diào)管理者在績效考核中的責(zé)任意識、服務(wù)意識和考核后的偏差分析與績效改進，而不是單純扮演“裁判員”的角色責(zé)任意識 當員工業(yè)績不佳的時候，管理者就首先考慮的自我反省，是否因為自己在目標計劃和任務(wù)分配上脫離了實際情況，從而造成員工的任務(wù)沒完成，而不是急于去埋怨員工有多么笨或者去處罰

42、員工，殺一儆百?！翱酌鲾伛R謖后，自己官降三級”。服務(wù)意識 在績效管理的過程控制中，更需要管理者樹立起對員工績效實現(xiàn)過程的服務(wù)意識，在績效管理過程中，員工就是你的客戶，只有讓你的客戶滿意，給他們提供必要的支持，才能保證你所領(lǐng)導(dǎo)團隊目標的實現(xiàn)績效改進 在績效結(jié)果的事后分析階段，在考慮獎罰員工的同時，更要注重績效的偏差分析，與員工共同討論如何改進績效，把過去的不足轉(zhuǎn)化成未來工作的寶貴經(jīng)驗。每一次的績效偏差分析都為下一次的目標制訂和任務(wù)計劃提供了有效的依據(jù)，也是指引我們績效提升的方向?！靶匠晔鞘侄危钍悄康摹?，初步了解，南青目前尚需提高目標激勵和榮譽激勵競爭激勵物質(zhì)激勵信息激勵處罰激勵目標激勵示范

43、激勵尊重激勵參與激勵榮譽激勵關(guān)心激勵公司經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)提倡公司內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰通過公司各級領(lǐng)導(dǎo)的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工增加公司員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級等尊重各級員工的價值取向和獨立人格，結(jié)合員工的興趣、個性和特長進行工作調(diào)配增加公司和員工之間的信息交流，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、匯報制度、懇談會、接待日制度建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高公司員工主人翁參與意識對公司員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如表彰、榮譽證書、光榮榜、在媒體上進

44、行宣傳、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)、推薦獲取社會榮譽、評選標兵等對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物對犯有過失、錯誤，違反規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，造成經(jīng)濟損失和敗壞公司聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰實行較差實行較好 一般資料來源：內(nèi)部訪談南青目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向不明員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引員工的內(nèi)在驅(qū)動組織的外在驅(qū)動高低低高目前狀況失落引導(dǎo)方向可能的蛻變靠自發(fā)的責(zé)任感能維持多久？理想狀態(tài)員工工作動力模型錄用時無明確的職業(yè)發(fā)

45、展和能力開發(fā)指導(dǎo)無培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)需求分析，員工難以通過培訓(xùn)來提升自己的能力上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工分析自身工作情況，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標準簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取聘用培訓(xùn)使用考核激勵南青的干部任免不能充分體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的原則，并且晉升通道狹窄，員工看不到明確的發(fā)展空間管理崗位畢竟有限，滿足不了員工發(fā)展需求財務(wù)人員行政人員技術(shù)人員各專業(yè)人員管理人員其他人員問題：您認為公司的干部任免能否體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”原則？資料來源：調(diào)查問卷分析：59.3%的辦事處員工認為公司能較好體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的原則，而僅有33.8%

46、的公司總部員工認為能較好體現(xiàn)；與此同時，公司晉升通道狹窄，難以滿足員工發(fā)展需求；當問到”你打算離開南青公司，其中原因是什么？“，第一選項是”個人在南青公司看不到明確的發(fā)展空間“；南青應(yīng)進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確職業(yè)晉升通道，促使員工個人發(fā)展與南青發(fā)展的有效結(jié)合ABCA：通道內(nèi)晉升B：通道轉(zhuǎn)換C：向核心崗位水平移動員工晉升通道示意圖建立營運管理、業(yè)務(wù)管理、行政管理等多重職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵員工在自己的通道內(nèi)專精所長；同時，根據(jù)公司的發(fā)展需要，允許員工根據(jù)自己的特長和興趣在不同的通道之間轉(zhuǎn)換；當優(yōu)秀員工不能獲得晉升機會的時候，為他們提供水平移動的機會，讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任；建立職業(yè)生涯管理制度

47、，為員工建立職業(yè)發(fā)展檔案；建立員工個人職業(yè)生涯設(shè)計體系，幫助并輔導(dǎo)員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯建立員工開發(fā)系統(tǒng)，包含與員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升相聯(lián)系的培訓(xùn)計劃，與晉升相聯(lián)系的考核結(jié)果應(yīng)用體系，與職務(wù)發(fā)展系統(tǒng)相聯(lián)系的工作實踐計劃，與職業(yè)生涯管理制度相聯(lián)系的開發(fā)性人際關(guān)系系統(tǒng) 導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質(zhì)文化遵紀守法、廉潔奉公、誠實守信在南青員工身上體現(xiàn)較為明顯 問卷調(diào)查的統(tǒng)計顯示：1.有90%的人認為遵紀守法在南青員工身上得到較強的體現(xiàn)；2.82%的人認為廉潔奉公在南青員工身上體現(xiàn)較強；3.有80%的人認為誠實守信在南青員工身上得到較強的體現(xiàn)；4.在誠實守信與利潤

48、至上中，56%的人認為公司更看重誠實守信； 反腐倡廉是南青公司近兩年的一項大事，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的積極倡導(dǎo)和反復(fù)強調(diào)，全體員工的配合及參照執(zhí)行，取得了較大的成效?？梢钥闯?，南青對遵紀守法、誠實守信、廉潔奉公等基本道德準則的重視在員工身上得到了明顯的體現(xiàn)，大多數(shù)員工認同并能付諸行動；對內(nèi)：這些道德品質(zhì)在物質(zhì)社會日益發(fā)達的今天，在企業(yè)內(nèi)部深入人心地繼承和遵循，反映了南青“企業(yè)育人”的良好效果；對外：與客戶及合作伙伴的業(yè)務(wù)聯(lián)系及服務(wù)過程中，南青員工的這些優(yōu)良品質(zhì)都得到較廣泛的的肯定，在日常經(jīng)營活動中也發(fā)揮著重要的導(dǎo)向作用，樹立了南青的正氣和正義。訪談內(nèi)容：（一）前幾年我們反腐倡廉，在全國各地開展，現(xiàn)在通

49、過宣傳后風(fēng)氣基本很正，偶爾有些不正?，F(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)也會處理；（二）與競爭對手相比，我們優(yōu)勢在人，敬業(yè)、誠實、有責(zé)任心的職業(yè)道德品質(zhì)； 資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷（樣本：全體員工）多數(shù)員工愛崗敬業(yè)、努力勤奮、照章辦事，但在人際關(guān)系及辦事效率上普遍反映一般問卷調(diào)查的統(tǒng)計顯示：1、如果當天任務(wù)沒有完成，80%以上的員工會主動留下，近41的人甚至?xí)B夜加班，直到做完為止；2、在員工的日常行為當中較明顯地體現(xiàn)出照規(guī)章制度辦事的做事態(tài)度，員工愿意在嚴格細致的規(guī)章制度指引下，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和行為規(guī)范；3、46.5的員工覺得南青的人際關(guān)系比較一般，其中總部有一半以上的人這樣認為；4、對公司辦事效率的看法，7

50、7.3的員工認為效率一般，不會影響正常工作，只有7.57的人覺得效率較高，問題可以及時解決；可以看出，南青員工對待工作嚴肅認真，表現(xiàn)出較多的責(zé)任心，員工能致力于自己所從事的工作崗位，體現(xiàn)出一種敬業(yè)和職業(yè)人的風(fēng)范；南青各種規(guī)章制度尚存在不完善及不合理之處，例如績效考核管理等新型科學(xué)管理理念的應(yīng)用尚不成熟，導(dǎo)致員工行為中逐漸形成一種照章辦事、不越雷池的行為方式，缺少主動性的思考及對執(zhí)行效果的關(guān)注，因而促使員工對人際關(guān)系產(chǎn)生不夠融洽的感覺，進而導(dǎo)致本位主義的產(chǎn)生和蔓延。訪談內(nèi)容：（一）南青走到今天，很重要的因素是有一群敬業(yè)勤奮的員工努力的工作；（二）有些部門或者人存在“說了等于做了，做了等于做好了”

51、現(xiàn)象；（三）一般都是看制度和流程，沒有規(guī)定清楚的一般不會主動關(guān)注；資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷（樣本：全體員工）南青員工分散全國各地，總部和辦事處人員在行為層面明顯有所側(cè)重總部：商業(yè)化、職業(yè)化辦事處：主動性、責(zé)任心在對待工作的熱情及主動性方面，近五成的辦事處員工表示熱情很高，積極主動完成任務(wù)，相比總部只有一成員工這樣認為，而74的總部員工都認為干勁一般，上級分配什么干什么，工作處于被動狀態(tài)，往往熱情也就相應(yīng)減弱。問題：您認為目前南青公司員工的工作主動性如何？ 同樣，在當天分配任務(wù)沒有完成時，44的總部員工表示在短時間內(nèi)愿意加班，而近五成的辦事處員工表示會連夜加班，到工作完成為止；另外，有7的總

52、部員工選擇明天再說，辦事處對此項無人認同。因此，對于加班的態(tài)度，總部員工則更多的表現(xiàn)出大城市現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)化及職業(yè)化，相應(yīng)缺少一些奉獻和主人翁意識。資料來源：調(diào)查問卷（樣本：全體員工）問題：如果領(lǐng)導(dǎo)分配的當天工作任務(wù)在工作時間內(nèi)沒有完成，您將如何處理？ 南青倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)型組織在實際操作效果及員工意識方面有待加強學(xué)習(xí)型組織指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學(xué)習(xí)型組織的特性南青現(xiàn)狀有一個人人贊同的共同構(gòu)想員工對于學(xué)習(xí)型組織的認可還不能深入

53、人心再解決問題如從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序南青管控模式使員工難以打破舊的思維模式及各種程序做事，在日常行為中多以現(xiàn)有標準及制度做為依據(jù)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進行思考員工多以部門內(nèi)部操作流程做指導(dǎo)，而現(xiàn)有流程及考核指標對整個組織活動的關(guān)注嚴重不足人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作現(xiàn)有激勵及溝通政策，還不能使所有員工坦率真誠的相互溝通人們之間坦率地相互溝通，不必擔(dān)心受到批評或懲罰多數(shù)員工全局觀念不足，仍停留在為個人或者部門利益為參考的小團體意識上資料來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫機制變革體制變革把握機遇、艱苦創(chuàng)業(yè)、積極變

54、革是南青歷史發(fā)展中形成的經(jīng)營風(fēng)格（一）1988年，南青在團市委下屬背景下，開始探索式經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)人把握機遇、銳意進取，自行經(jīng)營內(nèi)貿(mào)船運業(yè)務(wù)；散貨船運業(yè)務(wù)開展期間，南青通過兼并重組，清除掉不良資產(chǎn)，使企業(yè)圍繞內(nèi)貿(mào)船運業(yè)務(wù)輕裝上陣；2004年開始推進國有體制改制，實行期權(quán)期股制 2002年開始完善內(nèi)部管理機制，聘請外部機構(gòu)全面設(shè)計組織架構(gòu)及人力資源體系設(shè)計，明確員工崗位職責(zé)，規(guī)范管理體系；同年，公司內(nèi)部依據(jù)部門及崗位設(shè)置設(shè)計各業(yè)務(wù)及操作流程，進行統(tǒng)一編制，納入公司管理制度；2004年引入使用平衡積分卡進行內(nèi)部績效管理；逐步由單一企業(yè)向輻射全國的網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)營企業(yè)，成立了從南到北20個辦事處，集中管理，形

55、成點帶動面的內(nèi)貿(mào)船運網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。資料來源：內(nèi)部訪談，內(nèi)部資料把握機遇、艱苦創(chuàng)業(yè)、積極變革是南青歷史發(fā)展中形成的經(jīng)營風(fēng)格（二）1997年1月8日，南青公司正式進入內(nèi)貿(mào)集裝箱運輸行業(yè)，確定與市場聯(lián)系緊密的聯(lián)盟式經(jīng)營和服務(wù)模式；開始建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，普及計算機知識及推行使用；建立南青信息中心，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)及辦公電子化；實行大客戶及VIP客戶重點服務(wù)政策；聘請外部專業(yè)機構(gòu)打造南青具有特色的企業(yè)文化準備推進ISO9000的認證工作。服務(wù)和技術(shù)變革南青在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中始終堅持艱苦創(chuàng)業(yè)的理念，善于把握每一次機遇，進行積極的變革，這種變革是基于企業(yè)對外部環(huán)境的關(guān)注，對創(chuàng)業(yè)的激情和不斷變革的決心，充分反映了企

56、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略競爭意識，市場意識、創(chuàng)新和敢為人先的魄力企業(yè)中模范人物的行為舉止對企業(yè)文化有著積極和不可或缺的作用，南青員工需要榜樣的激勵訪談內(nèi)容：（一）領(lǐng)導(dǎo)要求太高，大家都達不到。比如評選優(yōu)秀員工，是02名，我看最后也是不了了之；（二）考核和評選要透明化，不優(yōu)秀的應(yīng)該有個說法，朝什么方向努力，不然大家都不知道； 企業(yè)優(yōu)秀員工的評選應(yīng)該立足于本企業(yè)實際，讓員工覺得通過努力可以達到，才能真正起到激勵和約束作用企業(yè)中具有一定影響力的個體往往成為局部到整體的組織者，他們是企業(yè)的中堅力量，其言行舉止在整個企業(yè)行為中具有較強的鼓動性和感召力。南青公司員工在企業(yè)發(fā)展歷史中一直為最高領(lǐng)導(dǎo)人魅力所感召，從而形成

57、帶有唯領(lǐng)導(dǎo)是尊的行為文化，而員工中真正具有親和力和卓越能力的人尚未得到公認甚至比較缺乏資料來源：調(diào)查問卷（樣本：全體員工），內(nèi)部訪談問題：南青公司內(nèi)部是否有值得您敬佩的模范人物？導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質(zhì)文化南青物質(zhì)文化包含對外提供的“內(nèi)貿(mào)集裝箱運輸”服務(wù)及內(nèi)部的各種物質(zhì)形態(tài)物質(zhì)文化是企業(yè)文化最表層文化，但它是精神文化和制度文化的外在表現(xiàn)形式，是最能被客戶、員工、社會所感知和體會的直觀元素內(nèi)貿(mào)集裝箱船運服務(wù)是南青集裝箱班輪公司目前主營業(yè)務(wù)，公司所有人力、物力及資金均緊緊圍繞船運業(yè)務(wù)開展 企業(yè)容貌：企業(yè)環(huán)境：南青報是公司對內(nèi)宣傳、培訓(xùn)，辦事處、員工之間了解交

58、流的主要平臺現(xiàn)有標識含義：“T”代表南青沿海及內(nèi)支線網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式，水流代表船運，藍色代表海洋，紅色代表激情和生命力，整體可理解為富有生命力的T型網(wǎng)絡(luò)船運事業(yè)服務(wù)企業(yè)環(huán)境及容貌 文化物質(zhì)載體企業(yè)標識南青“內(nèi)貿(mào)集裝運輸”服務(wù)需要揚長補短，提升自身客戶服務(wù)水準訪談內(nèi)容： 船期大多琢磨不透，隨意性太強，說好時間總會拖一到兩天； 沒有船的計劃，我們怎么給計劃，最后弄得雙方計劃都很差； 船抗風(fēng)浪能力弱一點，一旦風(fēng)吹草動就經(jīng)不起，變數(shù)很大； 他們先打包票，但準確率只有20，一般推后兩天，一天能開已經(jīng)不錯了，偶爾急貨就搞得你很頭疼； 我們早上開會，他們下去四點才開調(diào)度會，等他們開出來我們都排好貨下班了，怎么還

59、能給你排； 他們的信息系統(tǒng)我們學(xué)習(xí)過，但接觸以后覺的效果幾乎是零，我們沒有感受，沒有操作，后面怎樣他們也沒有跟蹤服務(wù)，沒有跟蹤就流于形式。 長板短板 和南青有合作到現(xiàn)在就是因為業(yè)務(wù)員，認真負責(zé)，跟你到底，是個人行為彌補他們其它不足； 以前船名航次都是亂說，但現(xiàn)在龍吳換了一個擔(dān)當者，速度準確率提高了，去年差錯率50以上，今年提高了很多，所以人很重要，當回事就能做的好，現(xiàn)在這個人速度快，各方面反映很好，擔(dān)當者非常重要； 現(xiàn)在他們做了一個船舶動態(tài)，以前都是打電話，很累，現(xiàn)在所有開出去的船都有一個跟蹤，變的話不會覺得一下子或者太突然，我們也會看，也會采取措施，這點是很大進步，方便我們也提高他們的效率。

60、與業(yè)內(nèi)競爭對手相比，南青的客戶服務(wù)能力還需加強管理隨意性大，不固定，無序沒有計劃性，客戶管理不規(guī)范專船專線，船期穩(wěn)定固定兼做外貿(mào)，操作上比較正規(guī)有序船南青煙臺海運通常一人服務(wù)多個客戶，在服務(wù)細致程度上有限固定人員發(fā)船期動態(tài)，規(guī)范，及時人南青企業(yè)環(huán)境總體上讓員工感到滿意，但也存在需要改進的方面設(shè)立在上海中心地段現(xiàn)代化辦公大樓的南青總部，以及內(nèi)部良好的辦公設(shè)施布局使企業(yè)環(huán)境存在較多優(yōu)勢，但在局部的安排及一線各辦事處的辦公環(huán)境方面還存在較多問題，使員工中存在一些不平衡及消極心態(tài)。此外，客戶及合作伙伴對南青物質(zhì)文化的認知不夠強烈訪談內(nèi)容：（一）某些部門辦公環(huán)境惡劣，一人得病，多人感染；（二）我們辦事處