管理咨詢056麥肯錫中糧集團戰(zhàn)略咨詢報告課件

1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)重要資料敬請保密看后刪除COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二零零二年九月二十四日中國糧油食品進出口(集團)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最

2、高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從

3、新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰

4、的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源：年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生

5、產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8-+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源：年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9該集團實際上在破壞價值經(jīng)濟利潤資料來源：年度報告；麥肯錫分

6、析人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重= 15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報COFCO/020918/SH-YG

7、C(2000GB)11股東價值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值增長風(fēng)險盈利性為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值隨著資本市場的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場領(lǐng)先地位COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過改進最重要的價值驅(qū)動因素來提升公司的內(nèi)在價值及市值價值驅(qū)動因素毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的選擇資本運用的效率財務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價值資本市場的表現(xiàn)舉例投資回報率銷售收入

8、利潤經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流價值期權(quán)價值股東回報市值增加非上市公司上市公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南增加公司價值的思維框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價值的驅(qū)動要素是什么?在不同的價值增長方案中，我應(yīng)該如何取舍？如何實施才能保證價值的實現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替有沒有通過新業(yè)務(wù)來提升公司價值的機會？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問題目前的市值內(nèi)部改進和清理后的價值內(nèi)部改進后的價值現(xiàn)有價值增長、內(nèi)部改進及變賣后的價值總的潛在價值價值最大化機會認(rèn)識上的差異經(jīng)營改進變賣/新的所有者新的增長機會財務(wù)工程145362COFCO/020918/SH-YGC(2

9、000GB)14以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值行業(yè)由追求全國鋪開的全面增長轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對保險產(chǎn)品進行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長某個業(yè)務(wù)單元中40的新項目被叫停增加了不同的服務(wù)價格種類帶來的價值影響企業(yè)潛在價值上升了30到40，并反映在股票市值上戰(zhàn)略規(guī)劃的決策企業(yè)潛在價值上升了25企業(yè)潛在價值增長了125日用消費品公司保險公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的獨立潛在價值增長了240NACOFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增

10、長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)信息不足/不完整/不精確與資本市場溝通欠佳將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠景目標(biāo)的適宜性進行評估明確制定實現(xiàn)遠大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)加強與資本市場的溝通以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能典型中國企業(yè)的特點以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價

11、值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的過程第一階段跨部門的研討會就價值樹的內(nèi)部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價值樹第二階段第三階段財務(wù)及市場模型的量化研究15-20個主要價值驅(qū)動因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主要價值驅(qū)動因素戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案業(yè)績指標(biāo)量化檢驗及敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18企業(yè)價值樹不是對財務(wù)指標(biāo)的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅(qū)動因素財務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投入經(jīng)濟利潤投資規(guī)模投資凈回報率表層營運指標(biāo)市場份額分銷鋪貨范圍 深層價值驅(qū)動

12、因素價格水平產(chǎn)品組合的安排生產(chǎn)線的使用率帳款回籠情況 流通資金投入現(xiàn)金 毛利率營銷費用率管理費用率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸引力及獨特性渠道伙伴的選擇生產(chǎn)與銷售的配合 品牌實現(xiàn)溢價的能力新產(chǎn)品推出的管理品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進展分銷商政策及管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19價值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 榨油業(yè)務(wù)舉例財務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價值大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強生產(chǎn)成本的進一步降低與更多的客戶建立聯(lián)系提高散油銷售隊伍能力減少在過剩產(chǎn)能上不必要的投入通過租憑方式獲得產(chǎn)能第二層價值驅(qū)

13、動因素榨油量資本投入是否能通過加速推動國內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護毛利水平？第一層價值驅(qū)動因素是否能通過B2B品牌的建立/加強來擴大散油的市場面？如何充分利用市場的周期性來做適時的投資，來提高投資回報率？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20經(jīng)驗表明，對于周期性強的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的工廠買賣和財務(wù)杠桿的使用Source:McKinsey analysis在產(chǎn)能緊張時自建廠在整個周期中均勻地通過自建廠擴大產(chǎn)能在周期低谷，產(chǎn)能富裕時建廠在周期低谷時通過買廠來增加產(chǎn)能利用財務(wù)杠桿來買廠在合適的時機通過財務(wù)杠桿來買賣工廠358.0石化行業(yè)舉例投資回報率

14、百分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21價值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例財務(wù)指標(biāo)單位銷售銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)價值平均單位銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計劃的有效性資本占用時間融資技巧的運用第二層價值驅(qū)動因素售出面積現(xiàn)金流的情況目標(biāo)銷售對象是否定位準(zhǔn)確？價值定位是否與實際市場現(xiàn)實相符？第一層價值驅(qū)動因素是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競爭？不可控制的外部配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時機？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒

15、有對深層次的價值驅(qū)動因素做認(rèn)真研究Source:McKinsey analysisCanary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認(rèn)為是藍領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的La Defense）。整個工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉 對目標(biāo)市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統(tǒng)高級辦公區(qū)的依戀程度，錯誤認(rèn)為只要能提供更寬敞

16、更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對配套設(shè)施估計過于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車時間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來了新的競爭。失敗的原因Canary Wharf 開發(fā)的失敗COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23在建立了價值樹后，第二階段的任務(wù)是對價值驅(qū)動因素進行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿保險公司舉例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅(qū)動因素210 b.p.13%200%265 b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)間價

17、值區(qū)間 百萬美元基數(shù) = 300敏感性分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對性的業(yè)績指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動生產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價值的驅(qū)動因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的

18、要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)26企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”層面 2 的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤與現(xiàn)金來源層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)推動成長的動力需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長利潤時間層面 1層面 2層面 3創(chuàng)新性想法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)27新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場機會將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機遇認(rèn)識到關(guān)鍵性知識/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補差距深刻理解公司的無形資產(chǎn)根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)的舉措COFC

19、O/020918/SH-YGC(2000GB)28第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場機會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業(yè)競爭力1. 確定各項業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42. 評估市場吸引力3. 評估企業(yè)競爭實力COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)29第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力通過資本投資實現(xiàn)市場進入“擁有所有資產(chǎn)”利潤等于或低于融資成本財務(wù)風(fēng)險相對較高緩慢且不靈活通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價值實現(xiàn)市場進入通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用利潤高于融資成本財務(wù)風(fēng)險相對較低迅速且有巨大的靈活性過去企業(yè)競爭主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競爭變

20、得更為重要COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識，關(guān)系，聲譽，人員四部分實現(xiàn)經(jīng)濟價值的能力高低知識專利/版權(quán)運營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)創(chuàng)建主要依賴無形資產(chǎn)的新業(yè)務(wù)投資以提高配置能力理解無形資產(chǎn)的價值停止是否無形資產(chǎn)是否易被重新配置？停止無形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否有價值

21、？否是否是無形資產(chǎn)是否有明顯特點？是否市場先行者是否有優(yōu)勢？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)32制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機遇吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業(yè)相關(guān)競爭力示意性 是否能消除 能力差距？是否擁有足夠的實力與現(xiàn)存企業(yè)競爭?存在的機會消費者產(chǎn)品流程?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)33第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力評估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序利潤第二層面第三層面時間已具備完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展所需能力能力要求可能不十分清楚企業(yè)能力第一層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)作幾個小規(guī)模的投資以開

22、創(chuàng)未來的事業(yè)機會重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長并確保現(xiàn)金流COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)34最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長優(yōu)點缺點何時選擇自身發(fā)展外部并購、合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒有合適的收購對象迅速進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展風(fēng)險大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務(wù)職

23、能的控制收購雖保留控制權(quán)，但通常付價過高涉及復(fù)雜的談判及整合過程存在有吸引力的購買機會，價格合適整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)35吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務(wù)單元層面對未來有很多選擇方案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀Oral-B （1984年收購)文具用品PapermateLiquid Paper研發(fā)項目（未來的超極感應(yīng)剃須刀）準(zhǔn)備推出Daisy Plus 婦女用剃須刀探討 Wilkinson Sword的收購美國國內(nèi)市場已成熟進入巴基斯坦和韓國（1987）在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強

24、進入中國和埃及（1983）厄瓜多爾和烏拉圭（1985）和印度（1986）Oral 口腔護理產(chǎn)品擴大各個地區(qū)的銷售（吉列國家）高檔牙刷（Ultra line）兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工具將Atra Plus系統(tǒng)引入美國在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus)美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌)增加Liquid Paper 涂改液的業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的簽字筆拉美市場收購的選擇方案，可能收購Waterman準(zhǔn)備剝離STDupont品牌開發(fā)Flex Grip stick粘性筆層面 1層面 2層面 3層面 1層

25、面 2層面 3層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)單元各層面業(yè)務(wù)分布均衡COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)36吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)Oral-BBraun 新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀文具產(chǎn)品: Papermate、 Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北美或歐洲大陸全球范圍內(nèi)通過吉列連鎖形式擴張使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池開發(fā)高性能的可充電電池探討進入新領(lǐng)域 (如，Duracell電池業(yè)務(wù))注: 吉列1996年收購Duracel

26、l；增加了22.5億美元在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷開發(fā)耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑進入埃及、印度支那和北非(1995年)在80個其他國家中推出超級感應(yīng)刀片計劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠探討進入新市場(羅馬尼亞、南斯拉夫)超級感應(yīng)刀片開始取帶多層Atra和Trac II的市場將超級感應(yīng)刀片推廣到60個國家在美國推廣女用超級感應(yīng)刀片(1992年)在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應(yīng)刀片(1993年)在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片建立俄羅斯的銷售在歐洲和拉美

27、推出女用超級感應(yīng)刀片(1994)在英國、美國和日本推出超級感應(yīng)刀片(1995)在主要國家中推出超級感應(yīng)刀片(1995)在美國推出雙材料擠壓手柄Contura牙刷(高價值)超級牙線在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進入)牙刷口腔護理產(chǎn)品漱口水專業(yè)口腔產(chǎn)品第2和第3層面的業(yè)務(wù)在9年間已經(jīng)完全更新了1986年的第三層面業(yè)務(wù)已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務(wù)(如超級感應(yīng)刀片、新國家和Waterman)層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3部分層面 1層面 2層面 3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)37吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度

28、的自由，但大部分成長源于五個方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個

29、國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀 (1903)帶套的不銹鋼刀片 (1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀 (1994)進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，

30、依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)38研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)39建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，

31、指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概

32、述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)6. 業(yè)務(wù)單元三年財務(wù)目標(biāo)預(yù) 測7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)40各業(yè)務(wù)群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)

33、略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略

34、向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)41戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再

35、是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)42CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準(zhǔn)備COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)43交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個

36、公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務(wù)群公司將分解目標(biāo)傳達給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層資料來源：麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)44各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠

37、景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)45公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)

38、業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)46業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本

39、業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)樣板COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)47高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會對

40、各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行集體質(zhì)詢會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣

41、布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5 24小時需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批供參考COFCO/020918/SH-YGC(

42、2000GB)48高層領(lǐng)導(dǎo)以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！COFCO/020918/SH-YGC(2000G

43、B)49年度質(zhì)詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)50成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1.以經(jīng)營單位為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4.由負(fù)責(zé)實施的人來領(lǐng)導(dǎo)5.滲透到組織的各個級別之中6.集中于良好的信息/事實基礎(chǔ)7.通過真正的對話來進行資料來源：麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調(diào)查COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)51研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的

44、關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)52內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)53對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向

45、一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度COF

46、CO/020918/SH-YGC(2000GB)54機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會與挑戰(zhàn)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)55基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）價值定位理解價值需求選定目標(biāo) 選擇價值 產(chǎn)品和工藝流程

47、設(shè)計采購 制造提供價值 交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值 廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何銷售（損益表下部） 如何進行市場細分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)56業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點2. 內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4.

48、威脅3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段(何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7. 實施計劃3.8. 機會及風(fēng)險4. 財務(wù)預(yù)測4.1. 損益預(yù)測4.2. 現(xiàn)金流量預(yù)測4.3. 敏感性分析5. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應(yīng)1.2. 進入壁壘1.3. 市場需求1.4. 替代品1.5. 競爭態(tài)勢COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)57市場供應(yīng)主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n. . . . 示意COF

49、CO/020918/SH-YGC(2000GB)58進入壁壘進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)59說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢 市場需求市場規(guī)模預(yù)測示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)60競爭態(tài)勢 主要競爭對手

50、分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)61替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n. . .* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n. . .示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)62內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)63制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠景目標(biāo)使命遠景目標(biāo)價值

51、宗旨示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)64產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)65價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)66戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難

52、實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)67對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發(fā)展

53、的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)68成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間 (年)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)69價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)議題 研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些

54、部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)70價值實現(xiàn) (如何競爭) 所需能力首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)71價值實現(xiàn) (如何競爭)

55、 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)72具體的實施計劃1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)73機會及風(fēng)險 客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時間供貨商的支持機會及風(fēng)險可能的對策WTO的沖擊舉例政

56、府對政策的變化COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)74五年的財務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)75對財務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)76組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描述職位匯報關(guān)系使命崗位職

57、責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)77研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)78公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 公司未來三年

58、戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)791. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠景公司戰(zhàn)略總結(jié)未來五年公司的發(fā)展目標(biāo)選定的重點發(fā)展行業(yè)和客戶本公司的競爭能力及方式預(yù)計需投入的資源預(yù)定達成的財務(wù)目標(biāo)及投資回報公司未來五年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識匯總以下各章節(jié)的分析重點舉例主要成果公司總部在今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略議題信息來源C

59、OFCO/020918/SH-YGC(2000GB)802. 宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)協(xié)會行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自份額業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢業(yè)務(wù)能力發(fā)展及計劃外國競爭的威脅可能的放松管制機會及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報、媒介報道國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進入壁壘投資需求政府政策和控制行業(yè)主管部門訪談價值鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些整合機會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率影響行業(yè)

60、業(yè)績的潛在因素和影響行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報、媒介報道舉例主要成果未來三到五年的宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析報告及對中糧的影響可能的機會與威脅宏觀環(huán)境分析未來三到五年內(nèi)中國的經(jīng)濟發(fā)展速度中國加入WTO后對中糧各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在三到五年內(nèi)可能改變的法規(guī)政策及其影響(機會與威脅分析)可能的技術(shù)創(chuàng)新及其影響政府部門的訪談文獻檢索，市場調(diào)研宏觀經(jīng)濟專家訪談COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)813. 現(xiàn)狀與競爭分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長率競爭對手所采取或計劃采取的競爭舉措競爭對手訪談、年報、媒介報道行業(yè)協(xié)會及公開材