2022年一級人力資源管理師簡答題提煉總結(jié)

1、. 第一章 人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：a一般系統(tǒng)理論b 行為角色理論c 人力資本七、人力資源戰(zhàn)略從六個方面做出評析和十二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系理論 d 交易成本理論e資源基礎(chǔ)理論二、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。 主要有以下四點(diǎn)： a 組織性質(zhì)平衡：轉(zhuǎn)變 b 管理角色轉(zhuǎn)變c 管理職能轉(zhuǎn)變d 管（1）人員招募 /甄選 /晉升 /替換模式理模式轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和（2）個體與組織績效管理的重點(diǎn)動態(tài)性、針對性和靈活性（3）員工薪資 /福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)三、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（4）員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)類型1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)a目標(biāo)性 b

2、 全局性 c 計(jì)劃性 d 長遠(yuǎn)性 e 綱領(lǐng)（5）勞動關(guān)系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展(1)集團(tuán)內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)（6）內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路性 f 應(yīng)變性競爭性風(fēng)險(xiǎn)性高度集中。四、人力資源規(guī)劃的重要意義：八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的有效管(2)母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營（1）有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段理決策和經(jīng)營活動時期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。1、認(rèn)真做到組織落實(shí)(3)母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置況：1 對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員動空間。必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略

3、管理支持系統(tǒng)（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能4、有效調(diào)動全員的積極因素且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任2以及相關(guān)政策的合理定位對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)， 子公5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭導(dǎo)向作用司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利優(yōu)勢九、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)潤后備金彌補(bǔ)，則由母公司來平衡，但母（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識1、管理活動的協(xié)商性公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)3 對有（ 6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目利潤上繳協(xié)議的子公司， 母公司和子公司2、管理體制的創(chuàng)新性標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，可以成為一個納稅單

4、位，子公司在經(jīng)濟(jì)、3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性努力進(jìn)行工作。4、管理形式的多樣性財(cái)物和組織上并入母公司，只是保留在法五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素5、管理協(xié)調(diào)的綜合性律上的獨(dú)立地位。1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：6、利益主體多元性和多層次性2 集團(tuán)本部 -事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)（ 1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞十、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)與分權(quán)動法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作1、組織嚴(yán)密性職能化系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)首先： 集團(tuán)本部對事業(yè)部實(shí)行集權(quán)。集團(tuán)用；本部對事業(yè)部的控制措施主要有：決策系統(tǒng) 2、因地制宜性2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：3、重視人的作用1 資金控制不能向外借錢2計(jì)劃控制 3分配（1）企業(yè)

5、文化： a家族式b 發(fā)展式 c 市場國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：控制 60%上繳 4人事控制兼任式d 官僚式；（2）生產(chǎn)技術(shù)；歐美型： 母公司 -子公司 -工廠其次： 事業(yè)部 具有較大的 自主權(quán)（3）財(cái)務(wù)實(shí)力十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程集團(tuán)本部 -事業(yè)部 -工廠六、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)要素日本型： 經(jīng)理會 -公司 -工廠序1 信念是企業(yè)文化內(nèi)涵，屬于精神范疇韓國型： 集團(tuán)會長 - 運(yùn)營委員會 - 子公司 -1 診斷分析包括內(nèi)部和外部2 遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖工廠診斷的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、資料3 任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對十一、企業(yè)集團(tuán)管控內(nèi)容分析法、比較研究法

6、、頭腦風(fēng)暴法。社會和客戶的承諾管控基礎(chǔ)（三會一層）2 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 設(shè) 計(jì) 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 選 擇4 目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目管控體系（集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管（UHM ）集團(tuán)職能部門的設(shè)置（依托型、控模式）獨(dú)立性）3 制度體系的健全完善 （集權(quán)分權(quán)）標(biāo)的定位5 策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力4 組織運(yùn)行的反饋調(diào)整 （環(huán)境復(fù)雜程度和變資源等）化程度）管控機(jī)制 (規(guī)劃、評價、績效等) 【（招聘）特加】 、員工變動率主要變量的管控環(huán)境（文化、高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）測量與分析1對員工工作滿意度的分析評價2員工在企. . 業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價3 員工對企

7、業(yè)十七、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造前提企業(yè)人力資本投資外工作機(jī)會的預(yù)期和評價4 員工非工作價1、社會需求、科技進(jìn)步致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本值和非工作角色的偏好及對工作行為的影二四、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化響 5 員工流動行為傾向3、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變1、指令型（高度執(zhí)行、缺乏積極）化2、變革型（組織結(jié)構(gòu)、激勵、控制）4、集團(tuán)高管層及員工素質(zhì)發(fā)生變化 5、集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)3、合作型（發(fā)揮集體智慧）4、文化型（對員工素質(zhì)要求高）生變化 5、增長型（自下而上）二五、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、基礎(chǔ)工作的健全程度 2、組織系統(tǒng)的完善程

8、度 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 4、綜合管理的創(chuàng)新程度 5、管理活動的精確程度十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素1、外在因素：（ 1）市場競爭（ 2）產(chǎn)業(yè)組織政策（ 3）反壟斷法2、內(nèi)在因素：（1）共同投資（2）經(jīng)營十八、集團(tuán)總部職能的定位第二章招聘與配置范圍 （3）股權(quán)擁有十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系組成1 戰(zhàn)略中心 2 人力資源中心3 制度中心職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)4 資本中心 5 文化中心結(jié)構(gòu)十九、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理2、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類型1 幅度與層級的原理2 核心的原理（1） U 型組織結(jié)構(gòu)（ 2）H 型組織結(jié)構(gòu)3 能級的原理 4系統(tǒng)的原理 5 協(xié)作制衡的原一、 崗位勝任特征按內(nèi)涵

9、的大小分：元勝（3） M 型組織結(jié)構(gòu)任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝理 6 權(quán)責(zé)對等的原理3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型二十、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝直線職能制事業(yè)部制控股子公司制1 職能分工 2 業(yè)務(wù)流程 3 協(xié)作關(guān)系 4 權(quán)力分任特征、特殊技術(shù)勝任特征六種類型。4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次層 5 控制幅度 6 責(zé)任鏈（二）、崗位勝任特征模型的分類(1)核心企業(yè)： a 資本參與 b 人事結(jié)合 c 提二一、人力資本管理內(nèi)容1 人力資本的戰(zhàn)1、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以供貸款略管理 2 人力資本的獲得與配置3 人力資分為 指標(biāo)集合式模型、結(jié)構(gòu)方程式模

10、型。(2)控股子公司：垂直/水平 /混合；本的價值計(jì)量4 人力資本投資5 人力資本2、按 建立思路不同 ，勝任特征模型可以分(3)協(xié)作企業(yè)： a 企業(yè)系列化b 人事參與 c績效評價 6 人力資本激勵與約束機(jī)制為 A 、 層級式 模型是對于識別某個勝任水二二、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理特點(diǎn)平的工作要求或角色要求來說很有效。提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。5、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)B、簇型式 模型多方面的行為進(jìn)行描述。（1）層層控股型（金字塔）（ 2）環(huán)狀持集團(tuán)總公司董事會對集團(tuán)總公司經(jīng)理班C、盒型式 模型績效行為的描述。主要用于股型 （3）資金借貸型子的監(jiān)督管理集團(tuán)經(jīng)理班子對集

11、團(tuán)公司績效管理。 D、錨型模型 是同水平層次給出6、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理集團(tuán)公司對成相應(yīng)的行為錨。管理高效顧客滿意合理利用資源員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理成二、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和適應(yīng)外部環(huán)境集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理母公司對一步驟十五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型級或多級子公司人力資本的管理。1 定義績效標(biāo)準(zhǔn)2 選取效標(biāo)分析樣本1、運(yùn)作型總部二三、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略3 獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資2、戰(zhàn)略型總部1、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)料。（行為事件法、專家小組法、問卷調(diào)研3、資本經(jīng)營型總部通過研究現(xiàn)有人力資本配置和利用狀況法、

12、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀十六、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基原則除了以及工作崗位對人力資本的知識、技能預(yù)察法，但一般以“ 行為事件訪談法” 為主）追尋一般原則還需依據(jù)：期變化，制定配置計(jì)劃落實(shí)以人為本思4 建立崗位勝任特征模型。5 驗(yàn)證崗位勝任1、 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則想，成本企業(yè)伙伴控制人力資本短期需特征模型。2、 流程質(zhì)量原則求，增加資本供給三、構(gòu)建崗位勝任特征模型主要方法3、 基于母子公司體制原則運(yùn)用管理教育人力資本不斷增值重視（一）、屬于 定性 研究的主要有：A：編碼. . 字典法、 B：專家評分法、【德爾菲法為主】5、情境性強(qiáng)（一）、時間，測試時間過長，容易引起被C：頻次選拔法試的疲勞和反感

13、，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性八、 職業(yè)心理測試的種類（二）、進(jìn)行 定量 研究的主要方法有：（一） 學(xué)業(yè)成就測試 適用于 專業(yè)技術(shù)人員、和有效性。 （二）、費(fèi)用，以最低的投入取A：t 檢驗(yàn)分析、 B：相關(guān)分析、 C：聚類分科研人員 。如大學(xué)四、六級考試和計(jì)算機(jī)得最好的效。 （三）、實(shí)施，除非專業(yè)人員析、 D：因子分析、 E：回歸分析等級考試足夠，應(yīng)采用簡單且易于實(shí)施的測試。四、沙盤推演法的內(nèi)容（二）職業(yè)興趣測試主要測查個人在進(jìn)行（四）、表面效度，不是指測試實(shí)際測量的1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯職業(yè)選擇的價值取向，目前大量應(yīng)用于職是什么，而是看起來是什么。（五）、測試示現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)

14、設(shè)備、銀行業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。應(yīng)用廣泛的職業(yè)興結(jié)果借貸等信息2、每組六人， 分別扮演企業(yè)的十二、人才招募和甄選流程應(yīng)注問題趣測試有：SCII、COPS重要角色。（企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助（三）職業(yè)能力測試分為一般能力（智力）1 招聘人員對空缺崗位缺乏深入全面了解。理、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）測試和特殊能力（能力傾向）測試特殊能2 無法將必要的技能水平和經(jīng)驗(yàn)與最恰當(dāng)3、面對其他小組的激烈競爭，根據(jù)市場需力測試包含： GATB 、 DAT 、MAT 、CAT的技能水平和經(jīng)驗(yàn)要求區(qū)別開來。（四）職業(yè)人格測試它是對于人的穩(wěn)定態(tài)3 未能對面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)。求預(yù)測和競爭對手的動向決定短期策

15、略4、按照規(guī)定流程運(yùn)營5、編制年度會計(jì)報(bào)度和習(xí)慣化的行為方式的測試。分為自陳4 未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。表，結(jié)算經(jīng)營成果6、討論并制定改進(jìn)與發(fā)量表和投射技術(shù)，自陳量表包含：16PFQ、5 未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作MBTI 、SDS 是非、折中是非、二擇一、文查的結(jié)果。字表、數(shù)字表式6 在甄選過程中受非理性情感因素的影響。（五）、投射測試 應(yīng)用較多的有 羅夏墨漬測十三、行為面試試（ RIT ）和主題統(tǒng)覺測試(TAT)步驟：1 全面分析崗位信息2 選定必測勝任特征指標(biāo)3 設(shè)計(jì)行為面試體系4 評估設(shè)計(jì)出的體系 5 行為面試流程的實(shí)施 十四、員工晉升的基本程

16、序 1部門主管提出晉升申請書 2人力資源部審 核與調(diào)整 3 提出崗位員工空缺報(bào)告 4 選擇 五、沙盤推演測評的特點(diǎn) 適合晉升的對象和方法 5 批準(zhǔn)和任命 6 對 1、場景能激發(fā)被試的興趣 晉升結(jié)果進(jìn)行評估2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動。3、直觀展示被試的真實(shí)水平。4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)。九、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求十五、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施5、能考察被試的綜合能力。（一）標(biāo)準(zhǔn)化六、公文筐測試的不足1、題目標(biāo)準(zhǔn)化2、施測標(biāo)準(zhǔn)化3、評分的1、評分比較困難標(biāo)準(zhǔn)化 4、解釋的標(biāo)準(zhǔn)化（二）、信度2、不夠經(jīng)濟(jì)3、受書面表達(dá)能力的限制1、重測信度高2、同質(zhì)性信度高1 管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策4、

17、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大3、評分者信度高2 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工七、公文筐的測試特點(diǎn)（三）、效度離開自己所負(fù)責(zé)的部門1、公文筐測試的適用對象為中、高層管理1 結(jié)構(gòu)效度、 2內(nèi)容效度、 3 效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度3 建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分人員（四）、常模類制度2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計(jì)常模是一組具有代表性的被試樣本的測試4 企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況劃、預(yù)測、決策和溝通能力；從業(yè)務(wù)角度成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢 （用5 采取有效措施克服防止員工晉升的歧視考察公文材料及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場平均數(shù) 表示）和離散趨勢（用標(biāo)準(zhǔn)差 表示）。行為 6 企業(yè)員工晉升

18、過程的正規(guī)化等多方面業(yè)務(wù)。十六、選擇晉升候選人的方法十、投射測試應(yīng)用分為五種具體方法3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理1、聯(lián)想法（文字、圖片）2、構(gòu)造法（圖1 配對比較法 2 主管評定法3 評價中心法 4者了解測試的本質(zhì)、通曉每份材料之間的片，主題統(tǒng)覺測試）3、繪畫法升等考試法5 綜合選拔法內(nèi)部關(guān)系、對每個可能的答案了如指掌。4、完成法 5、逆境對話法（圖片）十七、工作輪換的益處4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛十一、選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素（ 1）、單一的工作內(nèi)容會令人厭倦，而崗. . 位輪換制可以避免這一情況。障 5 風(fēng)險(xiǎn)防范 6 效果保障3 獨(dú)立型組織 （對外利潤中心，外部輸出，（ 2）、崗

19、位輪換是一個學(xué)習(xí)的過程，能使三、有效的員工培訓(xùn)體系包括：市場探測器）員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增強(qiáng)其他崗兩大核心： 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對人力資4 戰(zhàn)略聯(lián)合型組織 （企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模位了解、增強(qiáng)合作意識。源的要求、員工職業(yè)生涯的發(fā)展需求式，獨(dú)立核算）（ 3）、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安三個層面： 制度層、資源層、運(yùn)營層九、學(xué)習(xí)型組織六個行為準(zhǔn)則全性。四大環(huán)節(jié)： 培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、1、創(chuàng)造不斷的學(xué)習(xí)機(jī)會；（ 4）、崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找培訓(xùn)活動組織與實(shí)施、培訓(xùn)效果評估。2、促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對話合適自己工作崗位的一個機(jī)會。四、培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式類型3、鼓勵共同合作和團(tuán)

20、隊(duì)學(xué)習(xí)（ 5）、崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組傳統(tǒng)模式： 1 咨詢型培訓(xùn)2 持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)4、建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共同系統(tǒng)織氣氛，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所新模式： 1 系統(tǒng)型模式2阿什里德模式 （離5、促使員工邁向共同愿景出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象。散階段、 整合階段、聚焦階段）3 企業(yè)大學(xué)6、使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合相（ 6）、在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位組織模式適應(yīng)、。實(shí)行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)企業(yè)大學(xué)組織模式是最有效的學(xué)習(xí)型組織十、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（五項(xiàng)修煉）傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。實(shí)現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實(shí)力的有力證1、自我超越十八、員工調(diào)動的目的明。是一個教育實(shí)體，

21、也是一個戰(zhàn)略工具。2、改善心智模型；1 員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的分離于企業(yè)人力資源部之外獨(dú)立運(yùn)營。3、建立共同遠(yuǎn)景；需要 2員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通3五、培訓(xùn)活動分解4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；員工調(diào)動可以滿足員工的需要4 員工調(diào)動1 創(chuàng)業(yè)初期培訓(xùn)需求強(qiáng)烈、外訓(xùn)5、系統(tǒng)思考；是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法5 員工調(diào)2 中小型企業(yè)專職崗位，聚焦教學(xué)十一、學(xué)習(xí)型組織五階段模型動是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑1 企業(yè)處于發(fā)展初期， 企業(yè)中學(xué)習(xí)活動自發(fā)3 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大建培訓(xùn)部，項(xiàng)目十九、員工處罰的管理4 大型企業(yè)培訓(xùn)中心/大學(xué)，縱向分離、的、無意的1 員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、橫向集成。2 消費(fèi)

22、性學(xué)習(xí)階段，外訓(xùn)無故缺勤。 2 員工不服從上級領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)5 集團(tuán)化企業(yè)各子公司、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移3 學(xué)習(xí)型組織的開端， 內(nèi)部開發(fā)符合自己的行上級的正當(dāng)指示獲知有意蔑視上級的權(quán)六、培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行的最佳模式培訓(xùn)項(xiàng)目威。 3 嚴(yán)重干擾其他員工管理者正常工作，1 為培訓(xùn)人員提供一個機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全4 確定組織的學(xué)習(xí)日程，逐步成熟如打架斗毆，對同事、上級或下屬進(jìn)行性的框架 2 確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行5 學(xué)習(xí)與工作實(shí)現(xiàn)融合騷擾等。 4 偷盜行為3 強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，盡管可行性會有七、組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的六種因素5員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為6持企業(yè)競爭氛圍、上級支持、提供更新機(jī)差異，扎根于組織內(nèi)的

23、需要，戰(zhàn)略目標(biāo)的其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為聯(lián)系。4 培訓(xùn)功能之一就是將各種不同需求會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭整合起來5 不同組織的培訓(xùn)水平不同，因八、影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原因分析受訓(xùn)者分此需要采用的方法也不同析（學(xué)員）1 培訓(xùn)能力 （學(xué)習(xí)能力、 培訓(xùn)動機(jī)、 自我效 能） 2 自然遺忘 3 受訓(xùn)者轉(zhuǎn)化（依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理）第三章培訓(xùn)與開發(fā)工作環(huán)境層面分析（大環(huán)境）1 工作環(huán)境 2組織轉(zhuǎn)劃分為3 實(shí)踐機(jī)會測量一、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的培訓(xùn)體系特征1 從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)， 滿足組織發(fā)展的潛 在需要 2 以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面臨的不同環(huán)境3 注重關(guān)鍵崗位人員、七、企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建要求

24、九、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化策略稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題4 滿足培訓(xùn)需求1 企業(yè)性 2 戰(zhàn)略性 3 集成性多樣化、層次化的要求5 避免培訓(xùn)的短視4 自主性 5 針對性效應(yīng)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)八、企業(yè)大學(xué)類型二、培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施1 指導(dǎo)型組織（人力資源子部門、 費(fèi)用中心）1 文化保障 2 制度保障 3 組織保障 4 人員保2 合作型組織 （與 HR 部門平行）1 明確關(guān)鍵人員在轉(zhuǎn)化中的作用. . 2 通過激勵強(qiáng)化受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機(jī)運(yùn)用激勵強(qiáng)化理論（目標(biāo)設(shè)置、期望、十三、方法創(chuàng)新十六、職業(yè)生涯規(guī)劃的前期準(zhǔn)備工作需求理論）采取有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者配合（一）設(shè)問檢查法（用于小發(fā)明小革新）受訓(xùn)者特征包括培訓(xùn)動機(jī)

25、、文化水平、a、 以提問的方式尋找發(fā)明的的途徑，抓基本技能。住事物的普遍意義3 積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)b、 從不同的角度、多個方面來進(jìn)行設(shè)問境 發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)推動作檢查，思維變換靈活。1分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃影響因素2明確員用管理者支持程度增加應(yīng)用所學(xué)技能常用的有：奧斯本檢核表法、5W1H、和田工職業(yè)生涯發(fā)展方向（專業(yè)技術(shù)、管理、的機(jī)會簡歷受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)建立一十二法技術(shù) +管理、技能操作）3 收集員工職業(yè)生對一輔導(dǎo)關(guān)系涯規(guī)劃信息a 收集組織發(fā)展信息(二 )智力激勵法（ 頭腦風(fēng)暴）4 對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查1 基本原則b 收集員工發(fā)展信息5 開展培訓(xùn)全過程的溝通A：自由暢

26、想原則、 B 延遲批評原則C 以量1）員工基本情況2）員工個人發(fā)展愿望和十、管理者對培訓(xùn)支持程度求質(zhì)原則 D 綜合改善原則E 限時限人原則規(guī)劃 3）所在職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素4）人事面在訓(xùn)中任教（高） 、目標(biāo)管理（提供資源達(dá)2 步驟談 5）員工綜合評價結(jié)成目標(biāo)）、強(qiáng)化（一起討論） 、實(shí)踐技能 （應(yīng)A 準(zhǔn)備階段 B 熱身階段 C 明確問題 D 自由十七、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式用）、參與（全程關(guān)心） 、鼓勵（安排工作暢談 E 加工整理強(qiáng)調(diào)組織作用日程）、接受（低）（三）組合技法1 對員工進(jìn)行評價十一、聯(lián)想與想象的區(qū)別常見的有：主體附加法、二元坐標(biāo)法、焦2 員工所在部門向上級或公司人力資源管1 聯(lián)想智

27、能存入記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，點(diǎn)法、形態(tài)分析法理部門推薦想象可以超出這個范圍（四）逆向轉(zhuǎn)換技法（逆向思維）3 員工上級與員工面談2 想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，聯(lián)想不能（五）分析列舉型技法4 制定發(fā)展規(guī)劃3 聯(lián)想思維的操作過程是一維的，想象思維1 特性列舉法 2缺點(diǎn)列舉法 3 希望點(diǎn)列舉法5 實(shí)施培訓(xùn)則可以是多維、立體、全方位的4 成對列舉法6 反饋、評價4 想象思維的活動空間是封閉的、有限的，十四、組織職業(yè)生涯管理原則強(qiáng)調(diào)個人作用想象思維的活動空間是開放的、無限的1、利益整合原則2、機(jī)會均等原則1 舉辦職業(yè)生涯講座讓員工了解崗位設(shè)置5 想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維3、協(xié)作進(jìn)行原則4、時

28、間梯度原則和任職資格不能。5、發(fā)展創(chuàng)新原則6、全面評價原則2 員工自我評價十二、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用十五、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)3 員工向主管報(bào)告自己發(fā)展目標(biāo)a.發(fā)現(xiàn)問題 b.直接創(chuàng)新 c.篩選設(shè)想 d.評價成1 幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃4 直接主管與員工面談果 e,推廣作用f,總結(jié)提高2 缺點(diǎn)組織總體發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃5 雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：3 開發(fā)與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的評估工作6 實(shí)施培訓(xùn)a：常規(guī)性， b：嚴(yán)密性、 c 穩(wěn)定性4 對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行定期評估7 反饋、評價2、辯證思維在創(chuàng)新重的作用5 員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適二十、制定組

29、織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃注意問題a.統(tǒng)帥作用 b.突破作用 c.提升作用6 員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓(xùn)開發(fā)1、為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道提十五、職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用供自我評價的機(jī)會；1幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)2 鞭策員工積2、應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的極工作 3 有助于員工抓住工作重點(diǎn)4 引導(dǎo)職業(yè)通道得到拓展；個人發(fā)揮自身潛能5 評估員工目前工作成3、為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)績會；4、注重員工個人發(fā)展需要的滿足；5、通過橫向與縱向工作的變換而提供的在 職培訓(xùn)來改善業(yè)績6、確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法. . 雜 c 指標(biāo)本身存在局限，歷史成本沒有考 慮通貨膨脹。五、績效棱鏡包含相

30、互關(guān)聯(lián)的五個方面：1 利益相關(guān)者的滿意-利益相關(guān)者以及他們 的愿望和要求。 2 利益相關(guān)者的貢獻(xiàn) - 組織 對利益相關(guān)者的要求。 3 戰(zhàn)略 所采取的戰(zhàn) 略要能夠滿足利益相關(guān)者要求的同時，也 滿足自己的要求 4 流程 - 能夠執(zhí)行組織戰(zhàn) 略的流程 5 能力 -能夠運(yùn)作組織流程的能 力。二一、職業(yè)生涯面談 有人力資源部門的職 業(yè)生涯專業(yè)管理人員或員工的精神導(dǎo)師實(shí) 施。面談發(fā)現(xiàn)可能的不足：1目標(biāo)選擇不當(dāng)2 通道設(shè)計(jì)不當(dāng)3 規(guī)劃不周第四章績效管理六、關(guān)鍵績效指(KPI) 標(biāo)體系的設(shè)計(jì)密 4 培訓(xùn)不足一、戰(zhàn)略性績效的內(nèi)涵及特點(diǎn)二二、組織職業(yè)生涯管理的四階段傳統(tǒng)績效 以會計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)1 職業(yè)選

31、擇與準(zhǔn)備階段 （招聘、 挑選、配置，為核心， 以利潤為導(dǎo)向，立足對企業(yè)當(dāng)前心里相互接納）狀態(tài) 的評價。2 職業(yè)生涯早期階段 （發(fā)現(xiàn)才能， 建立長期（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略性績效 是對企業(yè) 長期戰(zhàn)略制定實(shí)施過貢獻(xiàn)區(qū)，職業(yè)錨）程及結(jié)果采 取一定的方法進(jìn)行考核評價，1、戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價3 職業(yè)生涯中期 （中期危機(jī)， 激勵奮進(jìn)、 分并輔以激勵機(jī)制。值，戰(zhàn)略與實(shí)際工作的橋梁；類指導(dǎo)）特點(diǎn)：1 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略性2 戰(zhàn)略管理與績效2、作用：（1）可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效4 職業(yè)生涯晚期（退休準(zhǔn)備、生活安排）考核協(xié)同性3 組織內(nèi)績效目標(biāo)一致性4 完指標(biāo)，“ 戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目（2）提煉企業(yè)層整的績效管理過

32、程面的 KPI ；二三、為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道1 通過對員工工作實(shí)踐的考察和員工個人二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：3、BSC 四個層面（ 1）財(cái)務(wù)（ 2）客戶（ 3）評價結(jié)果切實(shí)對每個員工個人職業(yè)綜合把1、前期準(zhǔn)備工作； （1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目內(nèi)部流程 4）學(xué)習(xí)與成長握標(biāo)；（ 2）進(jìn)行工作分析形成工作說明書； （ 3）（二）任務(wù)分工矩陣（落實(shí)到部門）2 組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征（三）目標(biāo)分解魚骨圖（到班組、崗）研究、確定職業(yè)需求模 型 設(shè) 計(jì) ； 2 、 指 標(biāo) 體 系 設(shè) 計(jì) ；（5M1E ）六個方面： 管理、人、方法、物3 員工個人目標(biāo)與組

33、織需求相匹配KPIPRIWAIPCI 3、績效管理運(yùn)作體系資、機(jī)械、環(huán)境；4 為每個員工設(shè)置職業(yè)錨通道設(shè)計(jì)； 4、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)； （ 考七、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容和要求（SMART評組織建立、考評與被考評者確定、考評原則）5 實(shí)施計(jì)劃方案十七、自我評價收集的六種方法方式和程序確定、 考評信息數(shù)據(jù)收集管理、八、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效1 寫自傳、 2 志向和興趣調(diào)查、3 價值觀調(diào)績效管理制度建立與運(yùn)行）1 團(tuán)隊(duì)特點(diǎn) a 共同目標(biāo) b 相互依存 c 共同承查、 424 小時日記、 5 兩個“ 重要人物” 面5、制定績效管理制度；擔(dān) d 協(xié)調(diào)對團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作必不可少談、 6 生活方式描寫2 團(tuán)隊(duì)績效與部門

34、績效比較三、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型構(gòu)建【（績效）特加】 、作為績效管理工作的平1 組織架構(gòu)2 組織文化3 戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)a 傳統(tǒng)職能部門只對個人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)（使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略）績效考核團(tuán)隊(duì)和個人。衡計(jì)分卡4 績效管理子系統(tǒng) （計(jì)劃、執(zhí)行、考評、反b 傳統(tǒng)部門考核關(guān)注結(jié)果，團(tuán)隊(duì)考核關(guān)注過考點(diǎn)：使命：企業(yè)為什么生存？饋） 5 戰(zhàn)略績效管理工具M(jìn)BOKPIBSC 程 c 傳統(tǒng)職能部門偏重個人獎勵，團(tuán)隊(duì)須核心價值：企業(yè)相信什么？四 EVA 優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢同時對個人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎勵愿景：企業(yè)想成為什么？a評價的是經(jīng)濟(jì)利潤b最大限度緩解企業(yè)利九、績效指標(biāo)計(jì)分方式:百分率法 (最準(zhǔn)確 )、戰(zhàn)略：

35、企業(yè)將如何行動？益相關(guān)者矛盾c 有效控制管理者短期行為，區(qū)間計(jì)分法、 01 法（強(qiáng)制性指標(biāo)） 、減分平衡計(jì)分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評實(shí)施重視長期利益考評法（扣減而不加分） 、說明法（比較簡劣勢： a概念、 公式尚未統(tǒng)一b 調(diào)整比較復(fù)單的考評方法） ；. . 十、績效考核的一般程序1 高層支持程度2 轉(zhuǎn)換條件具備情況3 構(gòu)建種類 :業(yè)績和驅(qū)動指標(biāo)、 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、1 確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；內(nèi)部和外部指標(biāo)）目的恰當(dāng)性4 層次劃分合理性5 指標(biāo)劃分合理性3、利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣建立部門2 確定考評方法；3 確定考評時間；4 組織實(shí)施考評；5 計(jì)算考評的結(jié)果；系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo)平衡計(jì)分卡的；

36、6 績效面談與申訴；7 制定績效改進(jìn)計(jì)劃；1績效管理系統(tǒng)機(jī)會成本的大小2績效信息4、崗位（個人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)；十、團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程客觀完整的程度3 考評公平公開的成都45、企業(yè) KPI 庫的建立 （企業(yè)、 部門、 班組、1 由公司團(tuán)隊(duì)績效管理專家組根據(jù)職責(zé)提績效反饋的面談滿意度5 績效改進(jìn)方案實(shí)個人）；操性【勞動關(guān)系特加】企業(yè)出現(xiàn)重大勞動安全出同一層面各個團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)2 由專家組成員分別與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通，匯系統(tǒng)整體指標(biāo)總意見 3 召集團(tuán)隊(duì)開會，討論匯總的指標(biāo)1內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性2各層次整合的衛(wèi)生事故的處理程序和要求4 專家組整理不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿指標(biāo)1 事故報(bào)告（重大傷亡事故1

37、0 人以上 30 人有效性 3 內(nèi)部循環(huán)的有效性4 對績效改進(jìn)的提升程度5 與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度5 參照標(biāo)桿的關(guān)鍵指標(biāo)， 由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與以下死亡、或50 人以上 100 人以下重傷、信息系統(tǒng)指標(biāo)或 5000 萬以上 1 億元以下直接經(jīng)濟(jì)損失負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定指標(biāo)6 績效考評委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)，1 信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性2信息傳遞的及時性3的事故）審核通過后正式實(shí)施。系統(tǒng)界面的滿意度4 信息系統(tǒng)的實(shí)用性52 事故調(diào)查信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性3 事故處理（直接、主要、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任）【勞動關(guān)系特加】內(nèi)部EAP 和外部EAP的區(qū)別 1 內(nèi)部 EAP 更節(jié)約成本 2 外部 EAP 更獲得員工信任 3 外

38、部 EAP 提供更廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 4 先試試外部 EAP 后建立長期、內(nèi)部的 EAP 十一 、 績效反饋面談的技巧（1）考評者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評 者的長處；（3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)十五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡第五章薪酬管理調(diào)客觀事實(shí)；1、建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目（4）鼓勵被考評者參與，并提出看法與意標(biāo)；見；2、對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境分析；（5）針對結(jié)果和被考評者協(xié)商，提出未來（SWOT/PEST/ 價值鏈等分析方法）工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃；一 、薪酬的形式3、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；十二、績效管理評估的內(nèi)容4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；1.基本工

39、資： 企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪1、對管理制度的評估5、戰(zhàn)略的評估與控制；酬。反映了員工的工作崗位或技能的價值，2、對績效管理體系的評估十六、平衡計(jì)分卡技術(shù)上的障礙忽視了員工之間的個體差異。3、對績效考評指標(biāo)體系的評估（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；2. 績效工資： 是企業(yè)根據(jù)員工過去工作4、對考評全面全過程的評估（2）所包含各個指標(biāo)數(shù)值的確立；行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之（3）各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；外增加支付的工資，績效工資往往隨員工5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系（4）如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長重要性；的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。統(tǒng)的銜接的評估十三、績效管理系統(tǒng)評估方法（5）如何處理企業(yè)

40、與部門級關(guān)系；（ 6）如3. 激勵工資： 和業(yè)績直接掛鉤，但具有a 座談法、 b 問卷調(diào)研法、 c 查看工作記錄何實(shí)現(xiàn)組織與個人考評銜接；一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，法、 d 總體評價法 （總體的1 功能分析2十七、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效指標(biāo)也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，結(jié)構(gòu)分析 3 方法分析 4 信息分析、 5 結(jié)果分體系也可以與員工的團(tuán)隊(duì)或整個企業(yè)的業(yè)績掛析）、 e 總體的結(jié)果分析1、建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略； （swot、pest、利鉤，還可以與個人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)混合為一十四、績效總體評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)益相關(guān)者分析、價值鏈分析）體的業(yè)績掛鉤。系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)2、從四個方面設(shè)計(jì)平衡計(jì)分

41、卡； （ KPI 指標(biāo)與績效工資的區(qū)別：. . 激勵工資是未來行為，績效工資是對過去處：1 吸引高素質(zhì)應(yīng)聘2 減少流失 3 員工對十、對工資方案進(jìn)行評價的內(nèi)容業(yè)績的認(rèn)可。激勵工資是已經(jīng)確定的，一企業(yè)高度認(rèn)可4 避免怠工5 減少管理及其a 工資方案管理現(xiàn)狀b 工資方案明確性c工次性付出?？冃ЧべY是持久性、補(bǔ)充添加。相關(guān)人員的配備）資方案能力性d 工資方案激勵性e 工資方4.員工福利保險(xiǎn)： 企業(yè)薪酬的一種重要的補(bǔ)案安全性c 信號工資理論 （釋放企業(yè)戰(zhàn)略信號）充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。2. 對勞務(wù)力供給模型修正的三種理論：十、經(jīng)營者 基本年薪 的確定5.其他形式： 各種名義的贊揚(yáng)、 表彰和嘉獎、A 保留工資理論 （員工心理底線）B 勞動（二）單一企業(yè)指標(biāo)模式職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工力成本理論 （自我投資、教育）C 崗位競1 單一企業(yè)指標(biāo)模