某裝飾公司企業(yè)流程再造案例

1、. .66/66企業(yè)流程再造輔導資料元洲企業(yè)流程再造小組2001年1月4日元洲裝飾XX公司自1997年4月成立，5月23日進入百姓家裝市場開始市場運作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實現了市場運作，占有一定的市場份額，塑造了元洲品牌，培育出了一支優(yōu)秀的設計師隊伍，形成了元洲特有的企業(yè)文化。當今世界已進入知識經濟時代，傳統(tǒng)的按部就班的發(fā)展模式被徹底打破，企業(yè)管理發(fā)生了一系列的變遷，從集權到分權，從生產導向到消費導向，從機器管理到人本管理，從細密分工到流程再造，企業(yè)管理逐步走向人性化、知識化、柔性化、網絡化。知識經濟的浪潮正以巨大的力量改變著人類社會，也改變著企業(yè)管理。在人類進入又一

2、個千年之際，管理也經歷了科學管理、政府管理、營銷與多元化、策略和社會變遷等四代管理，而伴隨著知識經濟，進入第五代管理的年代。為了趕上飛馳的時代車輪，順應當今知識經濟時代的變化，元洲企業(yè)將進行一場革命，這就是元洲企業(yè)流程再造。企業(yè)流程再造對于元洲來說，是一個歷史的機遇，對于我們元洲的每一個員工來說同樣是一個歷史的機遇。通過流程再造，將我們的員工培養(yǎng)成復合型人才，使我們的員工具有更強的競爭能力，具有靈活的學習能力。第01章企業(yè)目前所面臨的壓力（7）來自顧客的挑戰(zhàn) （7）來自競爭的挑戰(zhàn)(7)來自變化的挑戰(zhàn)(7)第02章元洲企業(yè)的發(fā)展機遇 (7)第03章什么是企業(yè)流程再造 (8)流程再造的正式定義(8

3、)案例1：IBM銀行的信貸流程再造(8)案例2：聯邦貨車公司業(yè)務流程再造 (9)第04章元洲企業(yè)目前所面臨的問題 (9)問題一職能部門分工產生出的矛盾(9)問題二客戶服務部的被動作用 (10)問題三片面追求職能部門產值的最大化 (10)問題四龐大的中層管理隊伍 (11)問題五組織結構不靈活 (11)問題六對顧客提出的問題做出回應的速度慢 (12)問題七整體搭配不良 (12)問題八不良的思維模式 (12)問題九員工困惑，人員不穩(wěn)定 (13)第05章元洲為什么要進行企業(yè)流程再造 (13)第06章企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化 (13)員工工作容的變化 (13)衡量員工績效標準的變化 (14)員工工作目

4、標的變化 (14)員工地位的變化 (14)管理者角色的變化 (14)第07章元洲企業(yè)流程再造的核心原則 (14)第08章元洲企業(yè)的信條 (15)第09章元洲企業(yè)核心價值觀 (15)第10章元洲進行企業(yè)流程再造的必要條件 (15)第11章元洲通過企業(yè)流程再造要達到的目的 (16)第12章客戶服務流程 (16)版 (16)外埠版 (20)第13章應付款流程 (24)版 (24)外埠版 (25)第14章工程管理表格 (27)客戶需求建議書 (28)項目申請方案草案 (29)項目申請方案 (31)工程中客戶評價書 (34)客戶評價表 (36)第15章企業(yè)組織結構 (37)客戶服務小組結構 (37)店面

5、組織結構 (37)公司組織結構 (38)外埠公司組織結構 (39)總部組織結構 (40)第16章部分崗位責任說明 (41)再造后店面組織結構的變化 (41)客戶服務小組的最佳結構 (41)怎樣能拿到百分之分百的客戶滿意率 (42)客服經理，協(xié)調員怎樣進行有效的工作 (42)各運營部主任的工作容 (42)各運營部主任的的權限 (42)客戶服務經理的工作容 (42)客戶服務經理應該掌握的工作技能 (43)客戶服務經理的權限 (43)客戶服務經理的產生 (43)工程經理的工作容 (43)什么人可以做工程經理 (43)工程經理應該掌握的工作技能 (43)工程經理的權限 (44)元洲工程質量管理小組 (

6、44)協(xié)調員的工作容 (44)協(xié)調員的條件 (44)協(xié)調員應該掌握的工作技能 (44)協(xié)調員的工作權限 (44)公司總經理的工作容與權限 (45)外埠公司總經理的工作容與權限 (45)外埠財務主管的工作容 (45)外埠人事主管的工作容 (45)外埠績效考核主管的工作容 (45)外埠總經理營銷助理的工作容 (46)市場拓展經理的工作容 (46)分公司總經理的工作容與權限 (46)分公司財務部（人員本地化） (46)外埠分公司公共關系部的構成 (46)第17章企業(yè)激勵機制 (46)激勵機制設計思想 (46)企業(yè)對于以團隊方式工作的員工采用的激勵模式 (46)考核制度 (47)風險責任制 (47)客

7、戶服務小組成員收入構成 (47)客戶服務小組成員基本工資 (47)客戶服務小組定額 (47)客戶服務小組成員崗位工資 (48)客戶服務小組效益工資額度 (48)客戶滿意率 (48)運營部主任工資構成 (49)外埠分公司總經理工資構成 (49)店面協(xié)調員工資構成 (49)員工滿意率 (49)總部人員工資構成 (50)工程經理滿意率 (50)客服小組數量分配 (51)外埠客戶服務小組定額 (51)外埠各分公司客戶服務小組成員崗位工資與晉級條件 (51)外埠分公司管理人員工資構成 (52)舉例說明效益工資計算方式 (52)舉例說明當月指標計算方式 (52)SOGO店某客戶服務小組效益工資分配方案 (

8、52)赴外地工作人員補貼標準 (53)第18章績效考核規(guī)定 (53)第19章構建元洲學習型組織 (53)學習型組織必須具備的條件 (53)學習型組織的八大特征 (54)如何評價學習型組織 (54)元洲公司的核心競爭優(yōu)勢 (55)第20章元洲的人本管理 (56)第21章員工自愿報名，企業(yè)公開招聘客戶服務經理、店面協(xié)調員 (56)第22章元洲企業(yè)供應鏈 (56)第23章元洲信息管理系統(tǒng) (58)第24章企業(yè)流程再造中可能會遇見的問題與對策 (58)第25章報刊文章選登：放手意味著什么？ (59)放手意味著風險 (59)放手意味著信任 (59)放手意味著清晰的管理 (59)第26章例會制 (60)董

9、事長辦公會議 (60)協(xié)調員會議 (60)店面客戶服務小組會議 (60)員工自帶酒食午餐會 (60)客戶交流會 (61)員工審核會議 (61)董事長特別會議 (61)工程經理會議 (61)第27章行政與人事管理規(guī)定 (61)工作報告制 (61)店面行政費用包干制 (61)計算機使用與維護規(guī)定 (61)考勤 (62)人事管理 (62)第28章施工隊全面施工質量管理培訓方案 (63)第01章企業(yè)目前所面臨的壓力元洲公司目前所面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個方面：顧客、競爭、變化。來自顧客的挑戰(zhàn)：三年前，一個普通的家裝設計師敢喊“低于八萬的活不接”，今天，客戶可以任意挑選家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧

10、客。來自競爭的挑戰(zhàn)：闊達公司的CEO計劃（一個典型的虛擬經營計劃），龍發(fā)公司的家具生產廠，東易日盛公司的設計研究所，莊典公司的連鎖網絡計劃，業(yè)之峰公司的全國市場拓展方式等等，都在說明著一個問題，市場競爭日趨激烈，競爭手段在不斷翻新。其次，一些物業(yè)公司也在開始瓜分家裝市場，出于自身利益，你家裝公司不給我8個點或10個點的利益。我就給你進入小區(qū)設置多多的障礙。來自變化的挑戰(zhàn)：建設部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應用，寬帶進入小區(qū)等等，都在標志著未來裝修的容在不斷地發(fā)生著變化。第02章元洲企業(yè)的發(fā)展機遇意大利學者弗雷多巴雷托，對國家的國民收入分配問題進行了研究，發(fā)現少數人的收入占全部人口收入的大部

11、分，而多數人的收入卻只占全部人口收入的小部分。這一區(qū)別“關鍵的少數與一般的多數”的分析方法廣為傳播。1951年，美國管理學家戴克首先將它應用于經濟管理領域，定名為ABC重點管理法，現又發(fā)展為“8020法則”，即80的價值來自20的因素，其余20的價值來自80的因素?！?020法則”并不表示它是一個區(qū)分事務重要程度的絕對標志，它只是用此形式來說明社會經濟或資本運營中存在著關鍵的少數與次要的多數這種現象，以利于企業(yè)經營者能夠進行分類管理。最近企業(yè)中的部分同志對全國部分城市進行了考察，考察中發(fā)現，各地家裝市場需求很大，當地家裝企業(yè)所提供的服務已不能滿足 “關鍵的20”客戶群所需要的高水準服務。大部分

12、城市“關鍵的20”市場還沒有被瓜分，市場需要高水準的服務。的家裝市場在規(guī)模與規(guī)化操作上,與其它城市相比處于明顯的領先地位。如果此時用的操作模式去開辟外地的市場，進行市場的前期培育，將會在未來的68個月，占據一定的市場份額，取得良好的經濟效益。在中國各大城市建立起家裝連鎖市場，將產生許多附加值，這個連鎖市場不僅僅是家裝市場，而是一個意義更廣泛的營銷網絡，網絡本身就具有巨大的價值，借助這個網絡可以開展更廣泛意義的營銷活動，可以產生家裝產值以外的利潤增長點。目前，國的家裝企業(yè)在繼續(xù)運用第四代管理技術，越來越多的矛盾在源源不斷地產生，還沒有一家企業(yè)真正認識到矛盾產生的根源，企業(yè)的管理結構仍是職能式管理

13、結構，和我們企業(yè)現有的管理結構類似。通過對比分析，發(fā)現矛盾的產生是由于流程的問題，組織結構的問題。更深層的原因是管理知識滯后的問題，中國已進入知識經濟時代，而我們還在用過時的管理方法。第03章什么是企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造公認的起源，來自Michael Hammer博士于1990年發(fā)表的一篇文章，在那里，給出了經典定義：我們將重規(guī)劃我們的業(yè)務，用現代信息技術的能力徹底地重新設計我們的業(yè)務過程，以戲劇性地改進它們的表現。流程再造的正式定義：是對業(yè)務過程根本性地重新思考與徹底重新設計，以達成在苛刻的當代度量標準，諸如成本、品質、服務與速度上的戲劇性改進。案例1：IBM銀行的信貸流程再造 國際商用機

14、器公司（IBM）下屬的IBM銀行是一個大規(guī)模的融資公司，可排在全美100家最大銀行之列。它的業(yè)務很簡單，就是為購買IBM計算機設備的顧客提供信貸服務，以促進IBM產品的銷售。以往，當一個銷售人員同一個潛在顧客商談購買IBM計算機設備時，由顧客填寫貸款申請表和出具相應的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見IBM銀行提出信貸申請，由銀行各部門的專家輪流處理該申請，最后將批準或駁回的結果交還給這名銷售人員，這個過程一般是一周的時間。計算機市場的競爭激烈是人所共睹的，一周的時間里往往出現夜長夢多的事，生意經常在這一周的等待過程中被別的公司搶走，所以很有必要縮短從申請到批準的時間，最初，銀行的經理們認為是

15、申請材料在部門之間的傳遞耽誤了時間，但通過加強這方面的硬件設備并沒有節(jié)省多少時間，向各部門的專家們詢問，他們都回答沒有有意拖延，時間似乎是用在了各部門專家對材料的評估上，也就是說，沒有時間浪費。 這時，有兩個IBM銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結，他們模擬自己都是兩個顧客，分別填寫了貸款申請，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個部門，并要求專家們立刻辦理，結果整個手續(xù)只用了90分鐘，問題找到了，原來是每個部門的延辦耽誤了時間。 癥結找到了，接下來的事情就是消除癥結，顯然，指望專家們自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現實的，加強部監(jiān)督只會使成本大幅度上升，因為幾乎需要監(jiān)督所有人。最

16、后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉交貨款申請文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。結果是可想而知的，這一對流程的改造收到了很好的效果。案例2：聯邦貨車公司業(yè)務流程再造 在聯邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格。然后，規(guī)格交由設計零件的工程師，接著便需要按這一規(guī)格設計制造樣品。根據現有的生產能力，選擇公司的一家工廠進行制造，設計通過郵局寄送。接到郵局送來的設計圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設計和生產出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售

17、代表將成品交給客戶汽車制造商。這一流程通常要花費20周的時間，而聯邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯邦貨車公司首次提交其樣品時，最快的競爭者有可能已經做過數次修改，顯然，聯邦貨車公司得到的訂單不會多。針對這一不利局面，聯邦貨車公司對整個流程做了再造，現在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計都從零開始，現在，他首先查閱電腦數據庫，以便找出相似的零件的設計，如果找到了，只需調整規(guī)格參數就

18、完成了設計，這樣，以前要花幾天的設計工作現在只需幾分鐘。第04章元洲企業(yè)目前所面臨的問題問題一職能部門分工產生出的矛盾設計與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產生的原因是在企業(yè)部有兩個專業(yè)分工不同的部門，設計室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設計師只管設計，施工好壞與我無關；工程隊只管施工，設計好壞與我無關。有問題時互相推卸責任，設計師說毛病出在工程上，質檢員或工長說毛病出在設計上，問題得不到迅速的解決，責任的界限永遠劃分不清，沒有人對整個流程的結果負責。出現問題時，客戶找不到誰負責，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領導人那里，道理很簡單，我找不到誰對我提出的問題負責，只好找你老板了。一般家裝企

19、業(yè)解決問題的方法是壓施工隊，在元洲還有一個施工隊可以對設計師罰款的制度?？蛻粜枰c企業(yè)“單點接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結果，過程與顧客無關。問題二客戶服務部的被動作用大一點的家裝企業(yè)，企業(yè)部一般均設有客戶服務部或設立客戶服務主管職位，主要起服務監(jiān)督作用。主動回訪客戶時，經常會發(fā)現一些問題，對于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質檢部，由質檢部經理再去安排人先去核實問題，然后在酌情予以解決。問題的處理結果一般是：1.經過調查核實，認為客戶所反映的問題是對的，經過企業(yè)部相關部門的協(xié)調與努力后，問題得到了解決，但是注意，這個問題的解決不是馬上

20、解決的；2. 經過調查核實，認為客戶所反映的問題是不對的，或不完全對，與客戶未能協(xié)調一致，問題被拖延下來。這種時滯形成的代價是昂貴的-客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場主管或新聞媒體投訴。在這個過程中，與客戶直接打交道的客戶服務部沒有做出決策的權力，只起到一個監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務。在施工管理上做到沒有問題出現是不現實的，關鍵點是問題出現后能否馬上得到妥善的解決。有過幾年家裝管理經驗的人一般都會有這樣一個共識，對于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予與時的解決，客戶會馬上火冒三丈，會出現許多激烈的對抗行為。問題三片面追求職能部門產值的最大化在過去的

21、管理結構中，我們分設計部和工程部。我們給每一個店面與店面的每一個設計師都規(guī)定了一定的產值指標，為了實現這些指標，我們還制定了許多激勵措施。在這種企業(yè)管理結構中，與相應激勵機制的導向作用下，設計師唯一的任務就是拼命地去簽單，去創(chuàng)高產值。為了創(chuàng)高產值，行業(yè)還發(fā)明了一種“低點切入法”。而設計師產值完成的再高，只能說是產值最大化，而不是利潤最大化，實現的只是局部的效率最大化，而非企業(yè)整體流程績效的最大化。設計師簽多少單，施工隊就得做多少活，設計師做什么樣的設計，施工隊就得做什么樣的施工，很多不合理性的設計帶到了施工的過程中，就是設計錯了，也得執(zhí)行。我們對業(yè)某一個家裝企業(yè)做過一個調查，設計師的原設計沒有

22、一個在施工中得以百分之百的體現。為什么？原設計中有很多不合理性，原設計不全面，丟項落項多，有一個項目甚至丟項達23項之多，幸虧該項目的施工質量讓顧客很滿意，客戶同意丟項按增項處理。設計師關注那些最無利可圖的顧客，為了自己產值最大化，去簽訂有損于利潤最大化的施工協(xié)議，結果將導致企業(yè)工作的被動。 不講究整體的協(xié)調與匹配，不講價值工程，導致的結果就是施工質量下降。如果我們的施工負責人在項目洽談的前期就參與進來，就可以避免很多不合理的設計出現。問題四龐大的中層管理隊伍元洲的主要競爭對手不是東易日盛，也不是業(yè)之峰，是游擊隊。家裝市場的大部分市場份額被游擊隊占領，其原因有三個，一是游擊隊的管理結構中沒有大

23、量的中層，管理成本低，報價有競爭力；二是游擊隊隊長集客戶服務、設計、工程管理于一身，服務周到、迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊營銷方式靈活，對市場的滲透力強。與游擊隊相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢到暴露無疑：仔細分析當前許多家裝企業(yè)的管理結構，我們會發(fā)現，企業(yè)一般都有質檢部、客戶服務部、監(jiān)察部等等管理部門，企業(yè)中層管理層存在的前提是對員工和施工隊的不信任。一般認為基層員工頭腦比較簡單，缺乏受教育的能力，不能承擔責任。因此需要管理者的監(jiān)督、審核、幫助和指導，以保證他們正確地完成任務。而我們一直在提倡人本管理，而具體體現又在哪里？只是拿人本管理當一種時髦的說法而已。游擊隊隊長可以集客戶服務、設計、

24、工程管理于一身，服務周到、迅速，更能貼近客戶的需求，我們企業(yè)的管理結構上為什么不能有這樣一個位置？游擊隊的施工隊可以單獨進小區(qū)攬活，我們的施工隊為什么不能？解釋正規(guī)軍的報價為什么比游擊隊的高，理由是正規(guī)軍有完善的職能管理部門，這種所謂的完善，正是降低我們競爭力的關鍵所在。問題五組織結構不靈活過去我們以店面為基礎考核單位，店面與店面之間不能進行人員流動，而每一個市場的客流分布是動態(tài)變化中的。假設回龍觀市場的客戶群最近少了，而居然市場最近的客戶群多了，這時我們在回龍觀市場的一些客戶服務小組就可以開始向居然市場流動，保持我們在居然市場的足夠人氣兒。我們的客戶服務小組的流動也根據市場的變化而變化，這樣

25、做是不是更貼近市場？問題六對顧客提出的問題做出回應的速度慢過去遇到一個問題，設計部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設計部，問題只能向上反映。企業(yè)領導的主要工作陷入到解決這些問題的泥坑中。在傳統(tǒng)的職能部門組織結構中,管事的人是某個職位上的經理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。流程再造后，企業(yè)將決策權給了與客戶打交道的最前線-客戶服務經理，使其有足夠的權力，決定從客戶咨詢到設計到施工到售后服務等一切事宜，這樣客戶服務經理對客戶提出的問題，可以馬上做出反饋?？蛻舴战浝沓蔀檎嬲墓苁碌娜?。本著流程由使用者主導，產生信息的工作與處理該信息的工作應該盡可能地有效結合。問題七整體搭配不良

26、一個由明星球員臨時組成的球隊，每個球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？如果鼓勵大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個人的自我超越也難以實現。這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個人能量而整體搭配不良的團體”。整體搭配良好的團體整體搭配不良的團體（元洲的明天）（元洲的現狀）問題八不良的思維模式經過幾年的發(fā)展，元洲已成為四大家裝企業(yè)之一，滋生出了一種特有的思維模式，即：自滿- 認為企業(yè)現狀良好，喪失了當年那種發(fā)展與進取的熱望；保守 - 沉湎于過去的成功與傳統(tǒng)的經驗中，看不到市場的變化；自大- 看不起眼前潛在的競爭對手，認為自己是最好的。問題九員工困惑，人員不穩(wěn)定

27、當每個員工過去深藏不露的想法都曝光后，員工面對的是一系列的沖突與混亂。每個人都可能受到沖擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或者是他們的想法，或者是他們的價值觀，都可能是他們原先不曾完全清楚的。此時每個人開始覺得自己好像被卷入一個巨大的洗衣機中，似乎沒有一個觀點能代表全部的真相，沒有一個結論有決定性的效力。員工不知道整個企業(yè)往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機。第05章元洲為什么要進行企業(yè)流程再造元洲的管理結構是金字塔式職能機構，擁有一個龐大的中間管理層。市場反應能力低，客戶滿意率低，部工作效率低，專業(yè)管理水平低。元洲的設計師有很強的榮譽感，不管是現在還在元洲工作或者是已經

28、離開元洲的設計師，都在關注著元洲，都希望元洲好。而我們的一些管理者卻認為我們的設計師素質低，離開他們的管理不行。從已經暴露出來的問題看，發(fā)現問題不是出在所謂的“設計師素質低”上，而是出在我們的管理水平已經遠遠地不能滿足我們的設計師的知識增長水平上。我們現在的流程與組織結構在嚴重地制約著我們企業(yè)的進步。元洲設計師隊伍的能量已積聚到即將爆炸的程度，這種能量必須馬上予以釋放，必須馬上將它轉變?yōu)榫薮蟮纳a力。否則，企業(yè)的能量將在很快的耗中消逝殆盡。流程的問題，不光是元洲企業(yè)所面臨的問題，而且是家裝企業(yè)所面臨的共同問題。在企業(yè)流程再造出現之前，企業(yè)的基本管理思想是-從企業(yè)部尋找提高效率的突破口，以提高現

29、有經營過程的質量，降低其運用成本，實現企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。而企業(yè)流程再造，卻提出了完全不同的解決思路-站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)的運作過程是否合理，如果不合理，就重新設計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)?？梢哉f，企業(yè)流程再造，是一場新的管理革命。因此，元洲企業(yè)在管理上需要一種根本的變革，需要一場革命，這就是企業(yè)流程再造。第06章企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化流程再造之后，企業(yè)流程已成為工作團隊的工作圍，流程管理很大程度上成為團隊工作的一部分，而外部只需要很少的管理人員來指導和協(xié)調。這樣，大量的中層管理者就變得毫無必要，而中層管理人員的削減，

30、可以極簡化企業(yè)流程，使組織結構趨于扁平。所謂的工作團隊是指一個具有共同目標的由不同專長的人組成。團隊工作的優(yōu)勢在于可以集合多種職業(yè)技術。多種職業(yè)技能在一個工作單元里的集合，可以大大減少職能之間的交流和傳遞活動，使多項工作的并行成為可能。員工工作容的變化傳統(tǒng)組織中的簡單任務和復雜過程，被流程再造后的復雜任務和簡單過程所取代，團隊成員共同負責整個流程，員工之間的分工界限變得模糊，每個人都需要有關于整個流程的最基本的認識，需要掌握更全面的知識技能，視角更廣。衡量員工績效標準的變化過去，衡量員工績效的標準是員工的工作時間或工作量。實際上這種衡量的標準是不合理的，因為只有在整個流程完成之后，才能產生可度

31、量的價值。因此，應該對工作的結果，也就是員工創(chuàng)造的價值進行衡量，而不是衡量投入的工作量。衡量團隊的績效標準是完成了多少份令顧客滿意的訂單，而不是花費了多少工作量。員工工作目標的變化流程中員工的工作目標是為了使顧客滿意，他們關心的是流程的結果，而不是所付出的工作量。員工地位的變化在傳統(tǒng)企業(yè)中，員工處于被監(jiān)督、被控制的地位。流程再造后，讓員工自我管理，授予員工足夠的自主權去思考、分析和決策。工作團隊只需要知道目標是什么，而具體的實施則由團隊部自主決策。管理者角色的變化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，管理者充當了指揮、監(jiān)督和控制的角色。流程再造后，由于自我管理的工作團隊集合了管理和運營的大量具體活動，使整個流程

32、變得簡單了，不需要太多的監(jiān)督和控制。因此管理者的角色也將隨之改變，他的作用不再是保證職能任務的完成，而是要保證整個流程的完成。其具體的責任包括流程的設計、培訓員工和推動流程的運營。第07章元洲企業(yè)流程再造的核心原則堅持以流程為導向的原則；堅持以人為本的團隊式管理的原則；堅持顧客導向的原則。第08章元洲企業(yè)的信條客戶滿意是評價我們工作的唯一標準；相信每一位員工都能夠、且愿意發(fā)揮其最大的能力；珍視每一位員工的不同之處；激發(fā)和幫助員工去實現更高的期望，達到更高的標準；如實反映每個人的工作表現。第09章元洲企業(yè)核心價值觀追求元洲的追在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質量的領域實現顧客的夢想，并依靠點點

33、滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為中國家裝領先企業(yè)。塑造元洲的學習型組織，使部機制永遠處于激活狀態(tài)。員工認真負責和管理有效的員工是元洲最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的基礎。精神公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感，良心品質，實事。利益我們主在顧客、員工與企業(yè)之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的部動力機制。我們決不會讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。文化知識創(chuàng)新，知識共享，人本管理，共贏發(fā)展。社會責任改變生活環(huán)境，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻，為自己和家人的幸福而不懈努力。第10章元洲進行企業(yè)流程再造的必要條件元洲企業(yè)流程再

34、造，是一個對元洲企業(yè)價值觀進行改造的過程，它有賴于元洲董事會的堅定倡導與推動；有賴于在企業(yè)部具有高度權威人士的領導; 有賴于一個由各有所長的優(yōu)秀人才組建而成的元洲流程再造小組，對整個再造活動負有自上而下的責任與權力；更有賴于元洲企業(yè)全體員工的積極主動的參與，創(chuàng)造性的發(fā)揮與密切的合作。第11章元洲通過企業(yè)流程再造要達到的目的使企業(yè)由職能管理轉變?yōu)榱鞒坦芾?；使企業(yè)變成一個學習型的組織，以適應當今瞬息萬變的市場；提高我們企業(yè)的核心競爭力，使我們的服務更貼近客戶，大幅度地提高合同的成交率和客戶的滿意率；減去我們企業(yè)原有龐大的中層管理隊伍，降低管理成本；培養(yǎng)復合型人才，使我們的員工有很強的競爭能力；增加

35、顧客的滿意度，顯著地加快對顧客做出回應的速度第12章客戶服務流程北京版流程01 填寫客戶需求建議書客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務，咨詢時不要做總量估算報價。充分識別客戶的需求，幫助客戶填寫客戶需求建議書流程02 制定項目申請方案草案與客戶約定時間量房，量房時要判斷出墻體結構，要力求數字準確，如果時間允許，客服經理應與設計師共同去量房，在現場客服經理與客戶做進一步交流。應向客戶解釋清，設計前做預算是對客戶不負責任的行為。量房前要收取量房定金，具體標準為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復式、別墅1000元?？蛻襞c我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預付款，在尾款中

36、扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。量房后應在48小時，制定出項目申請方案草案，后邀請客戶就草案容進行討論。草案容包括：企業(yè)介紹、客戶服務小組介紹，相關經驗，施工技術水平，在施工程有哪些，初步設計圖紙，初步設計思路與大概工程預算，預計工程時間，如何為客戶控制成本等?？蛻魧Σ莅笣M意后，要求客服小組提供進一步的服務時，收取立項費1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項費可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立項費不再返還客戶。電子報價單容不能更改。遇電子報價單沒有的項目，請示客服經理后，列在電子報價單其它項欄目。流程03 制定項目申請方案依據客戶需求建議書

37、與與客戶初步交流的結果，客服經理與工程經理共同制定出項目申請方案。容包括：項目圍，完整的家裝設計方案，工程預算、預計工期，施工計劃，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時間與比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進行質量管理，施工中如何與客戶進行溝通，誰對整個工程負責，誰對客戶的投訴負責，工程驗收標準，保修期提供什么樣的服務等。設計風格應以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設計方案應包括四部分：基礎裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不接受客戶單獨設計的要求，納米計劃推出后將按公司標準收取設計費。對于要求預出計算機效果圖的客戶，按每500元收取設計費，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設計費可

38、視為工程預付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點圖。工程預算盡量準確，施工中不宜出現大幅度增減項。項目申請方案制定出后，邀請客戶就方案容進行修改。流程04 部審核簽約前，工程經理必須去現場，對項目申請方案進行仔細審核，不合格的，請客服經理修改補充。工程經理審核合格后在項目申請方案上簽字，簽字后責任轉移到工程經理處，工期由工程經理確定。簽約前，客服經理最后審核項目申請方案與合同。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款客服經理負責與客戶簽訂每一個施工合同，其他成員無簽約權。簽約時請客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。合同一式四份，客戶、市場、協(xié)調員、分公司財務部各一份。工

39、程款由協(xié)調員代收，協(xié)調員收到工程款后，立即通知財務中心。企業(yè)委托協(xié)調員代收首期款、中期款，委托工程經理代收尾款，工程經理收到尾款后轉交到協(xié)調員處。客服經理對首期款、中期款的按時收回負責，工程經理對尾款的按時收回負責。遇協(xié)調員休息時，由工程考核員代收工程款，收到款后立即通知財務中心。工程款不能在店面過夜。簽合同時，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費與物業(yè)押金由客戶承擔。個別有違反物業(yè)管理規(guī)定的裝修項目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權施工責任書。暖氣、煤氣管路與設施不能改動。簽約后，客服經理向客戶一次性發(fā)放若干份工程中客戶評價書，依據工期，每七天一份?？头〗M沒有打折的權力，遇客戶要求減去報價零頭時

40、，價值在200元以的，客服經理有權自行決定。協(xié)調員負責定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細，向客服小組成員發(fā)放與回收工程管理表格?？头浝砗灱s時向協(xié)調員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：0012250301年月日組當日該組所簽合同的順序號施工隊進場前，工程經理應向客服經理交納合同總額的7，作為客服小組去工地的交通費用。流程06 施工隊進場，施工開始施工隊領款人員的照片應在分公司財務部備案。施工隊進場應按小區(qū)物業(yè)管理部門的規(guī)定，提供公司的資質證明、營業(yè)執(zhí)照副本、工程經理照片與相關負責人的照片，后由物業(yè)管理部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經理與客戶共同填寫施工前現場原裝交接單，確認無誤后雙方

41、簽字。流程07 分階段驗收、工程增減項材料進場時，由工程經理填寫材料驗收記錄單。施工前，工程經理應向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風等系統(tǒng)，由工程經理填寫隱蔽工程驗收記錄單。閉水試驗以24小時期限為準。由工程經理填寫防水工程閉水試驗記錄單。鋪設電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應對木工作業(yè)、油工作業(yè)進行單項驗收，由工程經理填寫單項工程驗收記錄單。施工中，工程隊應注意成品保護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊應文明施工，保持現場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經理與客戶簽訂工程變更單，后才

42、能進行變更施工。主要項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔拆、改費用，并預付拆、改費用預算的95后，方能按客戶的要求施工。工程經理如與客戶進行私下交易，企業(yè)將對工程經理處以5萬元的罰款。工程中，客服經理應每兩日訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時予以解決或答復。施工中，公共關系部將邀請部分客戶代表參加客戶交流會。施工中，工程考核員負責檢查每一個工地，考核員有權開據工程質量限期整改單，并在工程質量限期整改單中規(guī)定，到期后仍未達到規(guī)定質量要求的罰款數額。流程08 工期過半，客戶交中期款中期款為合同總額的35。工期過半，由工程經理提供實量參數，客服經理填寫中

43、期預決算單，同時填寫客戶交款通知書，并親自交給客戶。對故意拒交中期款的客戶，客服經理有權決定停工，并立即向運營部主任匯報詳細情況。因施工質量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經理負責賠償公司。客服小組無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調員立即用書面形式上報公共關系部，公司核實情況后，將起訴客戶?？头〗M免責，本合同不計入考核。流程09 竣工驗收客服經理應在竣工前，填寫竣工結算單，驗收時交與客戶。竣工驗收合格，客戶、客服經理在竣工驗收單上簽字。流程10 客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發(fā)放保修卡客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時，到店面交齊尾款，或委托工程經理帶回?？⒐を炇蘸细?，客戶交

44、齊尾款，由客服經理填寫工程保修卡，并親自送交客戶手中。協(xié)調員請客戶填寫客戶評價表。保修期，客服經理繼續(xù)與客戶保持聯系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關系部每月負責召開一次客戶交流會，請部分保修期客戶參加。外埠版流程01 填寫客戶需求建議書客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務，咨詢時不要做總量估算報價。充分識別客戶的需求，幫助客戶填寫客戶需求建議書流程02 制定項目申請方案草案客戶約定時間量房，量房時要判斷出墻體結構，要力求數字準確，如果時間允許，客服經理應與設計師共同去量房，在現場客服經理與客戶做進一步交流。應向客戶解釋清，設計前做預算是對客戶不負責任的行為。量房前要收取量房定金，

45、具體標準為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復式、別墅1000元。客戶與我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。量房后應在48小時，制定出項目申請方案草案，后邀請客戶就草案容進行討論。草案容包括：企業(yè)介紹、客戶服務小組介紹，相關經驗，施工技術水平，在施工程有哪些，初步設計圖紙，初步設計思路與大概工程預算，預計工程時間，如何為客戶控制成本等?？蛻魧Σ莅笣M意后，要求客服小組提供進一步的服務時，收取立項費1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項費可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立

46、項費不再返還客戶。電子報價單容不能更改。遇電子報價單沒有的項目，請示客服經理后，列在電子報價單其它項欄目。流程03 制定項目申請方案依據客戶需求建議書與與客戶初步交流的結果，客服經理與工程經理共同制定出項目申請方案。容包括：項目圍，完整的家裝設計方案，工程預算、預計工期，施工計劃，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時間與比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進行質量管理，施工中如何與客戶進行溝通，誰對整個工程負責，誰對客戶的投訴負責，工程驗收標準，保修期提供什么樣的服務等。設計風格應以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設計方案應包括四部分：基礎裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不接受客戶

47、單獨設計的要求，納米計劃推出后將按公司標準收取設計費。對于要求預出計算機效果圖的客戶，按每500元收取設計費，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設計費可視為工程預付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點圖。工程預算盡量準確，施工中不宜出現大幅度增減項。項目申請方案制定出后，邀請客戶就方案容進行修改。流程04 部審核簽約前，工程經理必須去現場，對項目申請方案進行仔細審核，不合格的，請客服經理修改補充。工程經理審核合格后在項目申請方案上簽字，簽字后責任轉移到工程經理處，工期由工程經理確定。簽約前，客服經理最后審核項目申請方案與合同。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款客服經理負

48、責與客戶簽訂每一個施工合同，其他成員無簽約權。簽約時請客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。合同一式四份，客戶、市場、協(xié)調員、分公司財務部各一份。工程款由協(xié)調員代收，協(xié)調員收到工程款后，立即通知分公司財務部。企業(yè)委托協(xié)調員代收首期款、中期款，委托工程經理代收尾款，工程經理收到尾款后轉交到協(xié)調員處?？头浝韺κ灼诳?、中期款的按時收回負責，工程經理對尾款的按時收回負責。遇協(xié)調員休息時，由協(xié)調員指定的客服經理代收工程款，收到款后立即通知分公司財務部。工程款不能在店面過夜。簽合同時，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費與物業(yè)押金由客戶承擔。個別有違反物業(yè)管理規(guī)定的裝修項目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權

49、施工責任書。暖氣、煤氣管路與設施不能改動。簽約后，客服經理向客戶一次性發(fā)放若干份工程中客戶評價書，依據工期，每七天一份。客服小組沒有打折的權力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以的，客服經理有權自行決定。協(xié)調員負責定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細，向客服小組成員發(fā)放與回收工程管理表格?？头浝砗灱s時向協(xié)調員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：0012250301年月日組當日該組所簽合同的順序號施工隊進場前，工程經理應向客服經理交納合同總額的7，作為客服小組去工地的交通費用。流程06 施工隊進場，施工開始工隊領款人員的照片應在分公司財務部備案。工隊進場應按小區(qū)物業(yè)管理部門的規(guī)定

50、，提供公司的資質證明、營業(yè)執(zhí)照副本、工程經理照片與相關負責人的照片，后由物業(yè)管理部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經理與客戶共同填寫施工前現場原裝交接單，確認無誤后雙方簽字。流程07 分階段驗收、工程增減項采料進場時，由工程經理填寫材料驗收記錄單。施工前，工程經理應向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風等系統(tǒng)，由工程經理填寫隱蔽工程驗收記錄單。閉水試驗以24小時期限為準。由工程經理填寫防水工程閉水試驗記錄單。鋪設電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應對木工作業(yè)、油工作業(yè)進行單項驗收，由工程經理填寫單項工程驗收記錄單。施工中，工程隊應注意成品保護，愛護客戶家中的一

51、切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊應文明施工，保持現場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經理與客戶簽訂工程變更單，后才能進行變更施工。主要項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔拆、改費用，并預付拆、改費用預算的95后，方能按客戶的要求施工。工程經理如與客戶進行私下交易，企業(yè)將對工程經理處以5萬元的罰款。工程中，客服經理應每兩日訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時予以解決或答復。施工中，公共關系部將邀請部分客戶代表參加客戶交流會。施工中，工程考核員負責檢查每一個工地，考核員有權開據工程質量限期整改單，并在工程

52、質量限期整改單中規(guī)定，到期后仍未達到規(guī)定質量要求的罰款數額。流程08 工期過半，客戶交中期款中期款為合同總額的35。時間過半，由工程經理提供實量參數，客服經理填寫中期預決算單，同時填寫客戶交款通知書，并親自交給客戶。對故意拒交中期款的客戶，客服經理有權決定停工，并立即向分公司總經理匯報詳細情況。因施工質量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經理負責賠償公司?？头〗M無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調員立即用書面形式上報公共關系部，公司核實情況后，將起訴客戶?？头〗M免責，本合同不計入考核。流程09 竣工驗收客服經理應在竣工前，填寫竣工結算單，驗收時交與客戶。工驗驗收合格，客戶、客服經理在竣

53、工驗收單上簽字。流程10 客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發(fā)放保修卡客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時，到店面交齊尾款，或委托工程經理帶回。竣工驗收合格，客戶交齊尾款，由客服經理填寫工程保修卡，并親自送交客戶手中。協(xié)調員請客戶填寫客戶評價表。保修期，客服經理繼續(xù)與客戶保持聯系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關系部每月負責召開一次客戶交流會，請部分保修期客戶參加。第十三章應付款流程北京版流程01協(xié)調員開首期領款單與領料單協(xié)調員收到首期款后，按合同總額7010的比例給工程經理開據首期領款單（現金），工程經理持首期領款單到公司財務中心領款。財務中心收到首期款后，按合同總額7030的

54、比例給工程經理開據領料單，工程經理持領料單到公司配送中心領料。施工合同一式四份，客戶、市場管理部門、店面協(xié)調員、公司財務中心各一份?？蛻魧⑹灼诳?、中期款、尾款與增項款交到店面協(xié)調員手中，店面協(xié)調員收到工程款后立即通知公司財務中心，財務中心收款人員必須在當日將店面協(xié)調員代收的工程款收回。財務中心收款人員到店面收取首期款時，同時取走一份對應的施工合同，作為給施工隊應付款的依據。將原給設計師的進場費改為，工程經理第一次領到材料款后，由工程經理按合同額的7，一次性將現金支付給客服經理，作為該客服小組的交通補貼，企業(yè)不再扣施工隊的進場費。新引入的施工隊，需交納一萬元入職保證金，同時預付一萬元質保金，以后

55、每個工程企業(yè)扣除工程總造價3的質保金，到五萬元為止。配送中心每月最后一日用書面形式給各工程經理發(fā)放當月領料明細表。流程02核實，付款，發(fā)料財務中心收到首期領款單后，依據施工合同對工程經理所持首期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協(xié)調員進行溝通。配送中心收到領料單后，與協(xié)調員進行核實，無誤后，發(fā)料。流程03協(xié)調員開中期領款單協(xié)調員收到中期款后，按合同總額7020的比例給工程經理開據中期領款單（現金），工程經理持中期領款單到公司財務中心領款?？蛻艚恢衅诳钋俺霈F的增項款，協(xié)調員按增項款總額7020的比例隨中期領款單一并給付工程經理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F的增項款，隨尾款領款單一并給付工

56、程經理。流程04核實，付款財務中心收到中期領款單后，依據施工合同對工程經理所持中期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協(xié)調員進行溝通。流程05協(xié)調員開尾期領款單客戶交齊中期款、增項款、尾款后，協(xié)調員按如下公式給工程經理開據尾期領款單。應付工程經理尾款（工程實際結算總價工程實際結算總價30已領首期款已領材料款已領中期款工程實際結算總價3質保金）客戶滿意率應付工程經理（工程質量管理小組組長）尾款（工程實際結算總價工程實際結算總價28已領首期款已領材料款已領中期款工程實際結算總價3質保金）客戶滿意率流程06核實，付款財務中心收到尾期領款單后，依據施工合同、尾款收據、工程變更單、客戶評價表，

57、對工程經理所持尾期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協(xié)調員進行溝通。協(xié)調員所開出的首期領款單、領料單、中期領款單、尾期領款單須有客服經理簽字。外埠版流程01協(xié)調員開首期領款單與領料單協(xié)調員收到首期款后，按合同總額7040的比例給工程經理開據首期領款單（現金），工程經理持首期領款單到分公司財務部領款。工合同一式四份，客戶、市場管理部門、店面協(xié)調員、分公司財務部各一份?？蛻魧⑹灼诳睢⒅衅诳?、尾款與增項款交到店面協(xié)調員手中，店面協(xié)調員收到工程款后立即通知分公司財務部，財務部收款人員必須在當日將店面協(xié)調員代收的工程款收回。財務部收款人員到店面收取首期款時，同時取走一份對應的施工合同，作為給

58、施工隊應付款的依據。將原給設計師的進場費改為，工程經理第一次領到材料款后，由工程經理按合同額的7，一次性將現金支付給客服經理，作為該客服小組的交通補貼，企業(yè)不再扣施工隊的進場費。新引入的施工隊，需交納10萬元入職保證金，以后每個工程企業(yè)扣除工程總造價3的質保金，到5萬元為止。流程02核實，付款，發(fā)料財務部收到首期領款單后，依據施工合同對工程經理所持首期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協(xié)調員進行溝通。流程03協(xié)調員開中期領款單協(xié)調員收到中期款后，按合同總額7020的比例給工程經理開據中期領款單（現金），工程經理持中期領款單到分公司財務部領款?？蛻艚恢衅诳钋俺霈F的增項款，協(xié)調員按增項

59、款總額7020的比例隨中期領款單一并給付工程經理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F的增項款，隨尾款領款單一并給付工程經理。流程04核實，付款財務部收到中期領款單后，依據施工合同對工程經理所持中期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協(xié)調員進行溝通。流程05協(xié)調員開尾期領款單客戶交齊中期款、增項款、尾款后，協(xié)調員按如下公式給工程經理開據尾期領款單。應付工程經理尾款（工程實際結算總價工程實際結算總價30已領首期款已領中期款工程實際結算總價3質保金）客戶滿意率應付工程經理（工程質量管理小組組長）尾款（工程實際結算總價工程實際結算總價28已領首期款已領材料款已領中期款工程實際結算總價3質保金）客戶滿意

60、率流程06核實，付款財務部收到尾期領款單后，依據施工合同、尾款收據、工程變更單、客戶評價表，對工程經理所持尾期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協(xié)調員進行溝通。協(xié)調員所開出的首期領款單、領料單、中期領款單、尾期領款單須有客服經理簽字。第14章工程管理表格元洲裝飾XX公司客戶需求建議書請客戶服務小組成員根據下列提示圍，幫助客戶填寫客戶需求建議書?？蛻籼┥酵ㄓ嵎绞胶魴C：19112345678工程地址海淀區(qū)太月園8號樓101工程簡介本房屋結構為四室兩廳兩衛(wèi)，建筑面積120平米，屬于商品房，售價為每平米6500元，用銀行按揭的形式購買，2001年2月1日交鑰匙。戶主是一家咨詢公司老板。小區(qū)