QC新7大工具ppt課件

1、QC新七大工具(New seven(N7)tool)王小彬 整理. 1.親和圖 2.關聯圖 3.樹形圖 4.矩陣資料解析法 5.矩陣圖 6.過程決定計畫圖 7.箭形圖 品管新七大工具 品管新七大工具VS. 品管七大工具華洋企業(yè) 股份降低活性碳罐 開閥壓不良率?案 例.西元1972年，日本科技聯盟的納谷嘉信教授，由許多推行全面品質管理建立體系的方法中，研討歸納出一套有效的品管工具，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的QC七大工具，所以就稱呼為QC新七大工具。New seven tool1979年正式公佈又稱品管新七大手法.能整理語言資料New seven tool能有效解決零亂的問題全員系統(tǒng)導向將

2、口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感.品管新舊七大工具之關係品管新七大工具可以用來解決在數值資料取出前的問題整理，如從零亂問題中理出問題中心及找出解決的方法，而等到數值資料取出後的分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決根本上，品管是以事實資料及相關數據為依據的管理，數值資料的蒐集是品管任務的要務，然而數值資料的內容會直接影響品管的正確性所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色.經營課題複雜的現象QC新七大工具整理訂方向QC七大工具邁向自動化的資訊整 理資 訊數值資料QC新七大工具QC七大工具資 料事 實語言資料 整理數值資料獲得後問題

3、整理數值資料獲得前問題. New seven tool親和圖樹狀圖關聯圖矩陣資料解析法矩陣圖箭形圖過程決定計畫圖.1.親和圖(Affinity Diagram)p293 從混淆的狀態(tài)中掌握語言資料，將其整合以便發(fā)現問題1以集思廣益、共同協調的方式來做出決定，是一種組織化的手法3 將複雜無頭緒的觀念或事實依其相互間的親和性，加以歸納統(tǒng)合使這些事實之間的關係明朗化2從混淆不清的現象中找出問題點由川喜田二郎博士(Kawakita Jirou)於1953年所提出K J 法.親和圖(Affinity Diagram)圖 示問 題子議題想法卡片想法卡片想法卡片子議題想法卡片想法卡片想法卡片子議題想法卡片想

4、法卡片想法卡片P295.FIGURE10-22.1.找出確定的問題。2.發(fā)給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。(一張卡片只寫一個想法，並用少數的字句清楚表逹想法)3.限制參與者於10分鐘內寫完。4.將寫完的卡片放在一個平面上。5.攤開這些卡片，讓一切參與者都能看到並移動一切卡片。親和圖(Affinity Diagram)操作步驟.6.請每位參與者將一樣主題的卡片放至同組。7.假設不贊同他人放卡片的位置，可將卡片移至他認 為對的地方。8.當一切卡片均已分組陳列且參與者不再移動卡片時 表示各位均已達成共識，接著便可製出標題卡。9.繪製親和圖，並提供一切參與者一份副本以運用。操作步驟親和圖(A

5、ffinity Diagram).範例: 假設他是一個老闆發(fā)現工廠品質本錢過高， 請利用親和圖找出問題緣由親和圖(Affinity Diagram)從混淆不清的現象中找出問題點 儀器測試與檢驗程序控制計算內部外部重工廢物中斷時間退貨回收客調查品質本錢不良失敗本錢設備本錢.2.關聯圖(Interrelationship Digraph)p297 60年代由日本慶應大學千住鎭雄教授開發(fā)出來的手法關聯圖 將一切有關係的緣由全部列出，用自在發(fā)言的方式討論出其因果關係，並以箭頭連結，進一步整理出重要緣由，然後掌握問題中心，提出解決對策的方法1 2用於發(fā)現緣由間或手段間有糾纏不清複雜的關係時，可準確地掌握

6、重點項目，以明確各緣由之間的相互關聯明確因果關係，探求真因所在.1.製作一張親和圖以找出與問題相關的議題，然後將卡片放 至相關議題欄位內，並在卡片間保管距離。操作步驟關聯圖(Interrelationship Digraph) 2.製作關聯圖時，逐張檢視卡片並詢問：“圖內哪些議題受到本議題影響，當組員找相關的議題時，從第一個議題緣由向第二個議題受該緣由影響者畫一個單方向箭頭。直到一切議題都被討論完才結束此步驟。.3.審查完一切箭頭且作必要的修正後，計算每張利貼的箭頭 數，並將數目記錄在利貼上。4.箭頭數最多的利貼便是“關鍵要素。5.在關鍵要素上畫雙層框格，並腦力激盪出解決這些議題的 方法。操作

7、步驟關聯圖(Interrelationship Digraph) .圖 示關聯圖(Interrelationship Digraph) 顧客不知所需為何行銷預測不正確難以將任務分階段進行需求定義 缺乏許多同步進行任務時常更新任務職員缺乏缺乏溝通人手過多與錯過送貨日期相關的的議為何?太多選擇根本緣由主要議題-單向型關聯圖-FIGURE 10-24.關聯圖(Interrelationship Digraph) -中央集中型-關係表示型-.範例: 假設他是一個老闆發(fā)現工廠失敗本錢過高， 請利用關聯圖找出影響要因 關聯圖(Interrelationship Digraph) 失敗本錢回收數量重工數量未

8、重工本錢回收本錢總重工本錢單位重工本錢預防本錢缺陷單位根本緣由主要議題.有助於列出解決知問題時所需步驟，即把要實現的目的與需求採取的措施或手段，有系統(tǒng)地展開並繪製成圖，尋找最正確手段或措施的一種方法3.樹形圖(Tree Diagrams)p298以目的 、 手段不斷循環(huán)展開的進行分析，像大樹有順序的展開以分枝思索，追求逹成目的的最正確手段.樹形圖(Tree Diagrams)圖 示P300.FIGURE 10-26.操作步驟樹形圖(Tree Diagrams)1.集合親和圖內的標題卡片，並從中選取最重要的 議題2.一旦決定了，便問： “我們需求哪些步驟來解決或達到此主要議題？3.決定了主要議題

9、時，便進入每個議題的下一個層 面以尋求第二層面的任務(手段)。4.繼續(xù)由此往下推進，直到找出一切的步驟。以分枝思索，追求逹成目的的最正確手段.樹形圖(Tree Diagrams)圖 示.範例:欲製作一份新的廣告手冊，以樹形圖說明其任務項目內執(zhí)行步驟 樹形圖(Tree Diagrams)指定所需插圖手冊印刷以word格式編寫文字 準備插圖進行印刷 選擇印刷商 由美編處獲得編圖 蒐集文字和插圖 送出REPs 與印刷商簽約 從各部門蒐集資料 行銷財務作業(yè)重審文字決定格式.4.矩陣圖Matrix Diagramp301Matrix Diagram矩陣圖的概念和品質機能展開法(QFD的符號運用、規(guī)劃及應

10、用相仿。 1 亦即將與問題有關的及要素，分別配置於行與列 ，利用要素與要素之交點來了解彼此之間能否有關連及關聯程度，然後藉著交點進行問題有效解決。.圖 示矩陣圖Matrix Diagram高(9) 中(3) 低(1)aia2a1BAaib1b2bibn利用要素與要素之交點來，給予符號以了解有無關連及關聯程度三階評價.操作步驟1.經由小組利用樹形圖或關聯圖等手法來仔細 思索討論後，決定決定矩陣圖內運用的議題 或維度數目2.選擇適當的矩陣圖3.決定行與列的所要陳列要素4.在矩陣圖內放置適當的符號 (記入有無關聯或關連程度的符號)5.將無關聯與關聯程度予以數量化矩陣圖Matrix Diagram.

11、簡化程序更改訂價減少選擇訂定本錢改善定義 改善資料庫選 擇3設備可用度1空間18培訓時間40員工時間12資本投資總數所需資源高(9) 中(3) 低(1)範例:FIGURE 10-28 減少記帳錯誤的機會9*4)+3+1=40矩陣圖Matrix Diagram.5.矩陣資料解析法Prioritization Gridp298運用於較複雜或變數項目較多的矩陣分析獨一數據解析法 ，但結果仍以圖表來表示。 將知的資料，經過整理計算判斷與解析後，利用電腦進行多變量分析(主成份分析)，該法適用於複雜多變且需求解析的案例，是一種在品質管理專業(yè)領域中較複雜的方法.操作步驟1.決定選擇與決策標準。2.按重要性陳

12、列決策標準。3.在各個選擇內為各項標準評比(給予比重)，一切比重 總合為1。4.將每一個標準之個別權重加總，而得到總權重，總權除方案數目即得到平均權重，依據平均權重來對標準進行排序.矩陣資料解析法Prioritization Grid.5.一切方案賦予等級 (排名4是最正確、 1是最差)6.將等級乘上權重得到各方案之各標準重要性得分7.在各個方案之重要性得分加總8.根據重要性總合排名選擇順序矩陣資料解析法Prioritization Grid操作步驟.圖 示矩陣資料解析法Prioritization Grid標 準選擇顧客接受度(最重要)成本可靠度強度(最不重要)重要性總分選擇排名方案A 百分

13、比重（0.4）（0.3）（0.2）(0.1） 排名4331 重要性得分1.60.90.60.13.21方案B 百分比重（0.3）（0.4）（0.1）（0.2） 排名3412 重要性得分0.91.60.10.43.0 2方案C 百分比重（0.25）（0.25）（0.25）（0.25） 排名1243 重要性得分0.250.51.00.752.5 3方案D 百分比重（0.3）（0.1）（0.2）（0.4） 排名3134 重要性得分0.90.10.61.6 3.21比重總合1.251.050.750.95平均比重0.310.260.190.24標準排名12430.4+0.3+0.2+0.1=11.25

14、/4=0.31(0.4)*4=1.61.6+0.9+0.6+0.1=3.2.由於PDPC法針對每一過程的能夠結果，事先採取各種防患措施，並隨著事態(tài)的發(fā)展，一面預測一面修正，使結果導向預期目標因此又稱為潛在問題分析26.過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart) p301 日本東京大學教授近藤次郎於1968年所開發(fā) PDPC法 1主要針對相關環(huán)境或事態(tài)能夠發(fā)生的各種變動，作各式各樣不同推測，以利在實際遇到問題時，仍可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，因此為逹預設目標，必須考量各種能夠發(fā)生的情境，製作事件發(fā)生的路線圖.圖 示過程決定計畫圖(Process Dec

15、ision Control Chart)A0C1BqB2B1ZApA3A2A1C2C3CrDsE2D1D2E1F1A0.特點是動態(tài)的手法具有預測性與臨時應變性能提高目標的逹成率過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart).操作步驟1.製作樹形圖時，依序排放第一層面的框格2.進入第二層面時，大約列出執(zhí)行細節(jié)3.在第三層面時提出疑問：“本執(zhí)行階段能夠發(fā)生哪些 不測狀況？或是“這個階段能夠在那裡出錯？4.在第四層面時，腦力激盪出能夠的對策來解決第三層 面所提出的問題。5.評估這些對策的可行性，並且在可行處以做為標示 ，在不可行處則以予以標示。過程決定計畫圖(Proc

16、ess Decision Control Chart).圖 示過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart)FIGURE 10.30展望未來，將問題導向最希望的結果.以許多箭頭依據其相關的必要性連接成圖形，並以這種圖形作為管理的手段，而以箭頭規(guī)劃作業(yè)和事件之前後順序的工具此手法類似甘特圖。21957年美國杜邦公司推出發(fā)展而成，亦稱計畫評核圖或要徑圖 透過小組討論對某事項或工程的實施，建立最正確的日程計畫並管理，使其能順利完成的一種手法17.箭形圖(Activity network diagram)p303 可記錄並列出進行中的作業(yè)其流程及個別所需時間，藉以了解任務的實際情況3.操作步驟1.從樹狀圖之戰(zhàn)略中選出一個 作為目標2.列出所需作業(yè)名稱3.將各作業(yè)所需時間及條件記入表單4.尋找作業(yè)間