bnz_哲理故事和管理定律(87)

1、哲理故事和管理定律猴子試驗(yàn)科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一人密閉房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒(méi)有拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴子只好望“蕉”興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換了一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想去吃香蕉時(shí)，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入房間內(nèi)，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的三只猴子制止它，連沒(méi)被燙過(guò)的半新猴子也極力阻止它。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)著，當(dāng)所有

2、猴子都已換過(guò)之后，沒(méi)有一只猴子曾經(jīng)被燙過(guò)，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒(méi)有一只猴子敢前去享用。猴子試驗(yàn) 企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過(guò)境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪守前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)！青蛙實(shí)驗(yàn)19世紀(jì)末，美國(guó)康乃爾大學(xué)做過(guò)一次有名的青蛙實(shí)驗(yàn)。他們把一只青蛙冷不防丟進(jìn)煮沸的油鍋里，在那千鈞一發(fā)的生死關(guān)頭里，青蛙用盡全力，一下就躍出了那勢(shì)必使它葬身的滾燙的油鍋，跳到鍋外的地面上，安全逃生半小時(shí)后，他們使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。青蛙悠然地在水中享受“溫暖”，等到它感受覺(jué)到熱度已經(jīng)熬不住，必須奮力逃命時(shí)，卻發(fā)

3、現(xiàn)為時(shí)已晚，欲躍乏力。青蛙全身癱瘓，終于葬身在熱鍋里。青蛙實(shí)驗(yàn) 一個(gè)企業(yè)，必須能夠應(yīng)對(duì)不斷變化的社會(huì)環(huán)境，管理者更要有深遠(yuǎn)而犀利的洞察力，讓企業(yè)始終保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，節(jié)不可在渾渾噩噩中度日，更不可躲避在暫時(shí)的安逸中。如果管理者與企業(yè)對(duì)環(huán)境變化沒(méi)有高度警覺(jué)，企業(yè)最終會(huì)面臨這只青蛙一樣的下場(chǎng)。老鷹的再生老鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類。 它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。當(dāng)老鷹活到40歲時(shí)，它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地抓住獵物。 它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重，因?yàn)樗挠鹈L(zhǎng)得又濃又厚，使得飛翔十分吃力。它只有兩種選擇 ：等死，或經(jīng)過(guò)

4、一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程。老鷹的再生150天漫長(zhǎng)的操練。它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上筑巢，停留在那里，不得飛翔。老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長(zhǎng)出來(lái)。它會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把指甲一根一根的拔出來(lái)。當(dāng)新的指甲長(zhǎng)出來(lái)后，它們便把羽毛一根一根的拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了。 老鷹開(kāi)始飛翔，重新得以再過(guò)30年的歲月！ 老鷹的再生在我們的生命中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。 我們必須把舊的習(xí)慣，舊的傳統(tǒng)拋棄，使我們可以重新飛翔。 只要我們?cè)敢夥畔屡f的包袱，愿意學(xué)習(xí)新的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造新的未來(lái)！我們需要的是自我改革的勇氣與再生的決心釣

5、螃蟹 釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。企業(yè)里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。 “刺猬”法則: 兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不致于被扎。 “刺猬”法則就是人際交往中

6、的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。三只鸚鵡 一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 三只鸚鵡 印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實(shí)

7、不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂擇，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級(jí)，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價(jià)值也通過(guò)他們得到了提升。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 三只鸚鵡 管理就是你不做事，讓別人做事，讓別人去做你自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做！ 老鷹和鴨子老鷹和鴨子雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質(zhì)上它們卻是兩種截然不同的動(dòng)物。老鷹并不會(huì)有太多的鳴叫，它們?cè)诟呖毡P旋注視四面八方，用犀利的目光追尋獵物，并以最快的速度捕獲獵物；而鴨子

8、卻只能在水面上生活；它們幾乎沒(méi)有任何能力去爭(zhēng)取什么。同時(shí)，鴨子整天都會(huì)嘎嘎叫，換句話說(shuō)，除了只會(huì)嘎嘎叫以外，它什么都不做。在處理問(wèn)題時(shí)，這不是一個(gè)很好的辦法，因?yàn)槟鞘枪庹f(shuō)不練，缺乏執(zhí)行力，于事無(wú)補(bǔ)。老鷹和鴨子 在公司里，我們要懂得辨識(shí)老鷹和鴨子，只會(huì)嘎嘎叫的鴨子，通常都會(huì)找一些理由及借口來(lái)掩飾自己的錯(cuò)誤及無(wú)能，好一點(diǎn)的鴨子會(huì)將問(wèn)題反映出來(lái)，老鷹不僅會(huì)主動(dòng)去發(fā)掘問(wèn)題，而且還會(huì)主動(dòng)尋求最快的且最有效率解決問(wèn)題的方法，所以對(duì)公司的貢獻(xiàn)度也最大。因此對(duì)于識(shí)貨的老板來(lái)說(shuō)，擁有一只老鷹遠(yuǎn)勝過(guò)擁有十只甚至更多的鴨子。 老鷹喂食 老鷹是所有鳥(niǎo)類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)

9、。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。 老鷹喂食 這是一個(gè)適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)

10、量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。 兩熊賽蜜 棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所

11、有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。 一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 兩熊賽蜜 黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉啵w起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。另外，黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。 兩熊賽蜜 而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏

12、、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。 兩熊賽蜜 激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出。 績(jī)效評(píng)估是專注于活動(dòng)，還是專注于最終成果，我們須細(xì)細(xì)思量。 由于樂(lè)隊(duì)指揮者的指揮才能不同，樂(lè)隊(duì)也會(huì)作出不同的反響：或者演奏得雜亂無(wú)章，或者表現(xiàn)出激情與才華。 鯰魚(yú)效應(yīng) 西班牙人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，但沙丁魚(yú)非常嬌貴，極不適應(yīng)離開(kāi)大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來(lái)的沙丁魚(yú)放入

13、魚(yú)槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚(yú)就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚(yú)味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚(yú)還存活著，魚(yú)的賣價(jià)就要比死魚(yú)高出若干倍。為延長(zhǎng)沙丁魚(yú)的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚(yú)活著到達(dá)港口。后來(lái)漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后，鯰魚(yú)便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚(yú)吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來(lái)，沙丁魚(yú)就一條條活蹦亂跳地回到漁港。 鯰魚(yú)效應(yīng) 這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚(yú)效應(yīng)”。 其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找

14、些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被Kill掉。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。 鯰魚(yú)效應(yīng) 當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì)比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。 適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 逃離高籠的袋鼠 有一天動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低，從而導(dǎo)致袋鼠從籠子里跳了出來(lái)。所以他們決定將籠子的高度由原來(lái)的十公尺加高到二十公尺。誰(shuí)知第二天，他們發(fā)現(xiàn)袋鼠依舊能夠跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到三

15、十公尺。 然而，沒(méi)料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，這下子看你還能不能跳出如來(lái)佛的神掌？” 第四天，神了，袋鼠還是從籠子里跑了出來(lái)，而且，還在與它們的好朋友長(zhǎng)頸鹿聊天呢?！澳銈兛?，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子呢？”長(zhǎng)頸鹿問(wèn)。 “很難說(shuō)，”袋鼠說(shuō)：“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！” 逃離高籠的袋鼠 事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“輕重”、“緩急”。 其實(shí)我們只要界定問(wèn)題，把問(wèn)題簡(jiǎn)單化、明確化、重要化(即判斷出問(wèn)題的重要性

16、)，那么問(wèn)題就解決了一半。蝴蝶效應(yīng) 1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說(shuō)就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了。 “蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。 蝴蝶效應(yīng) 從科學(xué)的角度來(lái)看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件的敏感依賴性。 經(jīng)典動(dòng)力學(xué)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對(duì)未來(lái)狀態(tài)所造

17、成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)。混沌理論認(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。 蝴蝶效應(yīng) 這首民謠說(shuō)： 丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗； 輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。 馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的巨大差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。 蝴蝶效應(yīng) 有點(diǎn)不可思議，但是確實(shí)能夠造成這樣的惡果。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防

18、微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時(shí)豈不是悔之晚矣？ 橫過(guò)深谷的吊橋，常從一根細(xì)線拴個(gè)小石頭開(kāi)始。紅酒與污水定律 紅酒與污水定律是指，如果把一匙紅酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶紅酒中，你得到的還是一桶污水。紅酒與污水定律 在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果一樣，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他的蘋(píng)果也弄爛。爛蘋(píng)果的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。一個(gè)能工巧匠花

19、費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷品，一頭驢子一秒鐘就能將它毀壞掉。 不拉馬的士兵 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察*練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位*練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問(wèn)原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過(guò)去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?/p>

20、，但訓(xùn)練條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。 不拉馬的士兵 企業(yè)的管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動(dòng)。同時(shí)，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時(shí)不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。 經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動(dòng)去改進(jìn)它。 分粥制度 對(duì)權(quán)力制約的制度問(wèn)題一直是人類頭疼的難題。請(qǐng)看下邊的這個(gè)小故事。有7個(gè)和尚組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)和尚都是平凡而平等的，沒(méi)有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力

21、的方式，通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題：要分食一鍋粥，但并沒(méi)有稱量用具和有刻度的容器。 大家試驗(yàn)了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說(shuō)來(lái)主要有以下幾種： 方法一：擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我們可以看到：權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力絕對(duì)腐敗。 分粥制度 方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)力，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分的機(jī)會(huì)。雖然看起來(lái)平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。于是我們又可得到結(jié)論：絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致了

22、資源浪費(fèi)。 方法三：大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥。開(kāi)始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開(kāi)始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。 方法四：選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。 分粥制度 方法五：每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過(guò)一樣。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無(wú)疑將享有那份最少的。 同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有

23、不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問(wèn)題，一定是沒(méi)有完全公平公正公開(kāi)，沒(méi)有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問(wèn)題。 什么制度是企業(yè)最好的制度？適合的就是最好的。海爾的制度好不好？聯(lián)想的制度好不好？對(duì)于你的企業(yè)而言，難說(shuō)。關(guān)鍵是適用。是從你的企業(yè)土壤里生長(zhǎng)出來(lái)的，而不是從專家學(xué)者的專著中生搬硬套而來(lái)。制度是生物，不是產(chǎn)品。 分粥制度 由是得之：制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡(jiǎn)潔又高效，令人為之感嘆。 制度是生長(zhǎng)出來(lái)的，不是制造出來(lái)的。 “熱爐”法則 每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了

24、都要受到懲罰。 “熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷嚴(yán)肅性原則。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷公平性原則。 嗑瓜子現(xiàn)象大家都會(huì)嗑瓜子，有人就專門對(duì)嗑瓜子研究了一番，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律： （1）無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜

25、子； （2）一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆停不下來(lái)。 （3）在嗑瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)嗑瓜子，不需要他人提醒督促。 （4）大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直嗑下去，直到嗑光為止。 嗑瓜子現(xiàn)象為什么會(huì)這樣呢？總結(jié)一下，有三大原因： （1）嗑瓜子這種行為很簡(jiǎn)單。因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易開(kāi)始這種行為；因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易掌握技巧，成為熟手，并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過(guò)程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識(shí)中人們期望享受這個(gè)過(guò)程。 （2）每嗑開(kāi)一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜子仁。這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開(kāi)瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對(duì)嗑瓜子的人來(lái)

26、說(shuō)是一個(gè)即時(shí)回報(bào)；就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。 （3）一盤瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來(lái)，過(guò)一會(huì)兒就有一堆瓜子皮能夠看到嗑瓜子的成就。 嗑瓜子現(xiàn)象作為管理者，如果誰(shuí)有辦法能夠讓他的下屬像嗑瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過(guò)上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)并不困難。 首先，我們要學(xué)會(huì)分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡(jiǎn)單的、容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會(huì)樂(lè)于接受這樣的任務(wù)。 嗑瓜子現(xiàn)象第二，我們要及時(shí)促使下屬開(kāi)始工作。例如，幫他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開(kāi)始的時(shí)間。在下屬對(duì)任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓他開(kāi)

27、始工作。 第三，對(duì)于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。這種激勵(lì)必須是及時(shí)的。就是說(shuō)，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。 第四，向你的下屬展示他的工作成就，并且讓他知道，你看到他的成就很開(kāi)心。 嗑瓜子現(xiàn)象建立有效的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)必須具備“嗑瓜子”的幾個(gè)特質(zhì)。 首先，分配給下屬的工作或任務(wù)必須是他能（或者是經(jīng)過(guò)努力后）完成的，這樣才能令人看到希望。 其次，必須給員工完成任務(wù)提供必要的幫助并限定其完成的時(shí)間。有幫助，有壓力，有動(dòng)力，這樣才能驅(qū)動(dòng)人朝目標(biāo)不斷前進(jìn)。 最后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時(shí)給予下屬幫助和反饋，使他們有持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力和能力。 金子與石頭 一個(gè)人整天抱怨生活對(duì)他不公平，抱怨自己

28、的才能不被人賞識(shí)，終于這件事讓上帝知道了。上帝來(lái)到這個(gè)人的身邊，撿起地上的一顆石子扔到了石堆里，說(shuō)：如果石子就是你，把自己找出來(lái)。那人找了好久也沒(méi)找到，上帝又往石堆里扔了塊金子，說(shuō)：如果金子就是你，把自己找出來(lái)。結(jié)果當(dāng)然是那人一眼就認(rèn)出了代表自己的金子。 金子與石頭 但是做石子還是做金子，選擇權(quán)在自己手中。每個(gè)人都要正確認(rèn)識(shí)自身，在石子堆里，金子很容易被發(fā)現(xiàn)，要讓別人發(fā)現(xiàn)自己，就要努力把自己變成金子。釣竿 有個(gè)老人在河邊釣魚(yú)，一個(gè)小孩走過(guò)去看他釣魚(yú)，老人技巧純熟，所以沒(méi)多久就釣上了滿簍的魚(yú)，老人見(jiàn)小孩很可愛(ài)，要把整簍的魚(yú)送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問(wèn)道你為何不要？小孩回答：我想要你手中的釣竿

29、。老人問(wèn)：你要釣竿做什么？小孩說(shuō)這簍魚(yú)沒(méi)多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。我想你一定會(huì)說(shuō)好聰明的小孩。 釣竿 錯(cuò)了，他如果只要釣竿，那他一條魚(yú)也吃不到。因?yàn)椋欢烎~(yú)的技巧，光有魚(yú)竿是沒(méi)用的，因?yàn)獒烎~(yú)重要的不在釣竿，而在釣技。 釣竿 想一想有太多人認(rèn)為自己擁有了人生道上的釣竿，再也無(wú)懼于路上的風(fēng)雨，如此，難免會(huì)跌倒于泥濘地上。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚(yú)，像職員看老板，以為只要坐在辦公室，就有滾進(jìn)的財(cái)源。牛草高懸屋檐上 一位游人旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問(wèn)道： “老公公，你為什么不把喂牛的草放在地

30、上，方便它直接吃呢？” 老農(nóng)說(shuō)：“這種草草質(zhì)不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強(qiáng)可以夠得著的屋檐上，它會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光?！?牛草高懸屋檐上 很多人持有“便宜無(wú)好貨”的觀點(diǎn)，明明是物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)商品，如果你免費(fèi)贈(zèng)送給他，他可能懷疑你這是偽劣假冒。 管理亦是如此，太容易到手的東西沒(méi)有人會(huì)珍惜，很多時(shí)候，一個(gè)頭銜、一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕官職再小、獎(jiǎng)品再薄，也不要輕易授人，最好能夠激勵(lì)部屬們通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)的手段去獲得。 授人以魚(yú)，不如授人以漁；授人以漁，不如授人以欲。 成人之美 真正的美德如河流，愈深愈無(wú)聲。哈利法克斯 第一次登陸月球的太空人，其實(shí)共有兩位，除了大家所熟知的阿姆

31、斯特朗外，還有一位是奧德倫。 當(dāng)時(shí)阿姆斯特朗所說(shuō)的一句話：我個(gè)人的一小步，是全人類的一大步。早已是全世界家喻戶曉的名言。 在慶祝登陸月球成功的記者會(huì)中，有一個(gè)記者突然問(wèn)奧德倫一個(gè)很特別的問(wèn)題： 由阿姆斯特朗先下去，成為登陸月球的第一個(gè)人，你會(huì)不會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)遺憾？ 成人之美在全場(chǎng)有點(diǎn)尷尬的注目下，奧德倫很有風(fēng)度地回答： 各位，千萬(wàn)別忘了，回到地球時(shí)，我可是最先出太空艙的。 他環(huán)顧四周笑著說(shuō)：所以我是由別的星球來(lái)到地球的第一個(gè)人。 大家在笑聲中，都給予他最熱烈的掌聲。 默想成功不必在我，團(tuán)隊(duì)的成功就是我的成功，你會(huì)不會(huì)欣賞同事的成就呢？ 你會(huì)不會(huì)愿意從心里給別人熱烈的掌聲？成人之美不但是一個(gè)修養(yǎng)，更

32、是一項(xiàng)美德。陀螺和鞭子 許多人小時(shí)候都玩過(guò)一種游戲鞭陀螺，繩做的鞭子不時(shí)地對(duì)準(zhǔn)陀螺抽打，陀螺才能保持恒久的旋轉(zhuǎn)狀態(tài)。方向?qū)︻^、抽得越猛，陀螺就旋轉(zhuǎn)得越快，而且搖擺的幅度小，非常穩(wěn)定，甚至“釘”住一個(gè)地點(diǎn)“紋絲不動(dòng)”。來(lái)自各個(gè)方向、各種類型的力已達(dá)到了近平完全均衡的狀態(tài)。如果抽打的力度小，或者抽打的方向與陀螺旋轉(zhuǎn)的方向相左，陀螺就會(huì)歪搖扭抖，最終失去平衡，站立不穩(wěn)，最終倒地停止。 陀螺和鞭子 陀螺就是我們的工作或事務(wù)， 鞭子就是管理。 溝通 美國(guó)知名主持人“林克萊特”一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的

33、飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了說(shuō)：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！”。 溝通 你真的聽(tīng)懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如

34、果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎？打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。 鞭策 拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來(lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。 鞭策 對(duì)

35、待自覺(jué)性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開(kāi)“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。師從大師一位音樂(lè)系的學(xué)生走進(jìn)練習(xí)室，鋼琴上，擺著一份全新的樂(lè)譜?！俺唠y度.”他翻動(dòng)著，喃喃自語(yǔ)，感覺(jué)自己對(duì)彈奏鋼琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆盡。已經(jīng)三個(gè)月了！自從跟了這位新的指導(dǎo)教授之后，他不知道，為什么教授要以這種方式整人。 勉強(qiáng)打起精神。他開(kāi)始用十只手指頭奮戰(zhàn)、奮戰(zhàn)、

36、奮戰(zhàn).琴間蓋住了練習(xí)室外教授走來(lái)的腳步聲。 師從大師指導(dǎo)教授是個(gè)極有名的鋼琴大師。授課第一天，他給自己的新學(xué)生一份樂(lè)譜?！霸囋嚳窗?！”他說(shuō)。樂(lè)譜難度頗高，學(xué)生彈得生澀僵滯，錯(cuò)誤百出?！斑€不熟，回去好好練習(xí)！”教授在下課時(shí)，如此叮囑學(xué)生。 師從大師 學(xué)生練了一個(gè)星期，第二周上課時(shí)正準(zhǔn)備讓教授驗(yàn)收，沒(méi)想到教授又給了他一份難度更高的樂(lè)譜。“試試看吧”！上星期的課，教授提也沒(méi)提。學(xué)生再次掙扎于更高難度的技巧挑戰(zhàn)。第三周，更難的樂(lè)譜又出現(xiàn)了。同樣的情形持續(xù)著，學(xué)生每次在課堂上都被一份新的樂(lè)譜所困擾，然后把它帶回練習(xí)，接著再回到課堂上，重新面臨兩倍難度的樂(lè)譜，卻怎么樣都追不上進(jìn)度，一點(diǎn)也沒(méi)有因?yàn)樯现艿木毩?xí)

37、而有駕輕就熟的感覺(jué)。學(xué)生感到越來(lái)越不安、沮喪和氣餒。 師從大師教授走進(jìn)練習(xí)室。學(xué)生再也忍不住了。他必須向鋼琴大師提出這三個(gè)月來(lái)何以不斷折磨自己的質(zhì)疑。 教授沒(méi)開(kāi)口，他抽出了最早的第一份樂(lè)譜，交給學(xué)生?！皬椬喟?！”他以堅(jiān)定的眼神望著學(xué)生。 師從大師不可思議的結(jié)果發(fā)生了，連學(xué)生自已都驚訝萬(wàn)分，他居然可以將這首曲子彈奏得如此美妙，如此精湛！教授又讓學(xué)生試了第二堂課的樂(lè)譜，學(xué)生依然呈現(xiàn)超高水準(zhǔn)的表現(xiàn).演奏結(jié)束，學(xué)生怔怔地看著老師，說(shuō)不出話來(lái)。 “如果，我任由你表現(xiàn)最擅長(zhǎng)的部分，可能你還在練習(xí)最早的那份樂(lè)譜，就不會(huì)有現(xiàn)在這樣的程度.”鋼琴大師緩緩地說(shuō)。 師從大師人，往往習(xí)慣于表現(xiàn)自己所熟悉、所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域

38、。但如果我們?cè)敢饣厥?，?xì)細(xì)檢視，將會(huì)恍然大悟：面對(duì)緊鑼密鼓的工作挑戰(zhàn)，難度漸升的工作壓力，持續(xù)提升自我，不也就在不知不覺(jué)間養(yǎng)成了今日的諸般能力嗎？ 因?yàn)?，人，確實(shí)有無(wú)限的潛力。 有了這層體悟與認(rèn)識(shí)，會(huì)讓我們更欣然樂(lè)意地面對(duì)未來(lái)更多的難題，不斷磨練自己。 奧卡姆剃刀定律如無(wú)必要，勿增實(shí)體。提出者：英格蘭邏 輯學(xué)家威廉 奧卡姆剃刀定律 奧卡姆剃刀的出發(fā)點(diǎn)就是：大自然不做任何多余的事。如果你有兩個(gè)原理，它們都能解釋觀測(cè)到的事實(shí)，那么你應(yīng)該使用簡(jiǎn)單的那個(gè)，直到發(fā)現(xiàn)更多的證據(jù)。對(duì)于現(xiàn)象最簡(jiǎn)單的解釋往往比復(fù)雜的解釋更正確。如果你有兩個(gè)類似的解決方案，選擇最簡(jiǎn)單的、需要最少假設(shè)的解釋最有可能是正確的。一句話

39、：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡(jiǎn)單！ 奧卡姆剃刀定律 “奧卡姆剃刀”是最公平的刀，無(wú)論科學(xué)家還是普通人，誰(shuí)能有勇氣拿起它，誰(shuí)就是成功的人。這把剃刀出鞘以后，一個(gè)又一個(gè)科學(xué)家，如哥白尼、牛頓、愛(ài)因斯坦等，都在“削”去理論或客觀事實(shí)上的累贅之后，“剃”出了精煉得無(wú)法再精煉的科學(xué)結(jié)論。每一個(gè)人都解決過(guò)最復(fù)雜的問(wèn)題，但都是首先使用奧卡姆剃刀將復(fù)雜的對(duì)象剃成最簡(jiǎn)單的對(duì)象，然后再著手解決問(wèn)題。 奧卡姆剃刀定律 通用電氣公司的杰克韋爾奇也是深得威廉的真?zhèn)鳌Ｋ靡话唁J利的剃刀剪去了通用電氣身上背負(fù)了很久的官僚習(xí)氣，使通用能夠輕裝上陣，取得了巨大的成功。 別以為“奧卡姆剃刀”只放在天才的身邊，其實(shí)，它無(wú)處不在

40、，只是有待人們把它拿起。只要我們勇敢地拿起“奧卡姆剃刀”，把復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)人生其實(shí)好簡(jiǎn)單，成功其實(shí)離你也并不遠(yuǎn)。 破窗理論 如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。提出者：美國(guó)政治學(xué)家威爾遜、犯罪學(xué)家凱琳破窗理論 美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，而另一輛擺在相對(duì)雜亂的一個(gè)社區(qū)。他把后一輛車的車牌摘掉，并且把頂打開(kāi)。結(jié)果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個(gè)星期也安然無(wú)事。后來(lái)，詹巴斗用錘子把那輛車的玻璃砸了個(gè)大洞。結(jié)果僅僅幾

41、個(gè)小時(shí)后車就不見(jiàn)了。破窗理論 以這項(xiàng)試驗(yàn)為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)“破窗理論”：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、增長(zhǎng)。 破窗理論 破窗理論所描述的現(xiàn)實(shí)在我們的日常生活和工作中隨處可見(jiàn)： 桌上的財(cái)物，敞開(kāi)的大門，可能使本無(wú)貪念的人心生貪念；對(duì)于違反公司程序或廉政規(guī)定的行為，有關(guān)組織沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)肅處理，沒(méi)有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重復(fù)發(fā)生；對(duì)于工作不講求成本效益的行為，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不以為然，使下屬員工的浪費(fèi)行為得不到糾正，反而日趨嚴(yán)重。等等。 破窗理論 破窗理論的啟示是：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修好第一個(gè)被打破玻璃的窗戶。這在社會(huì)管理和企業(yè)管理中都有著重要的借鑒意義。 墨菲定律 一、別試圖教豬唱歌，這樣不但不會(huì)有結(jié)果，還會(huì)惹豬不高興! 二、別跟傻瓜吵架，不然旁人會(huì)搞不清楚，到底誰(shuí)是傻瓜! 三、