QC管理基礎(chǔ)知識ppt課件

1、QC管理根底知識 質(zhì)量管理課尼吉康電子(天津) .本課程講授內(nèi)容: 質(zhì)量管理的根本概念 QC工具引見QC小組相關(guān)知識.質(zhì)量:一組固有特性滿足要求的程度； (GB/T19000 3.1.1)管理：指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動；質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動； (GB/T19000 3.2.8) 有 關(guān) 的 概 念：.QC 工 具 概 述一.QC工具的種類： QC工具分為兩大類： 老QC七工具QC七工具； 新QC七工具； 二.兩種QC七工具的區(qū)別:老QC七工具新QC七工具理性面感性面 大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料 問題發(fā)生后的改善 問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想 .QC 七 工 具 簡 介 QC七

2、工具處置數(shù)值數(shù)據(jù)： 檢查表搜集、整理資料； 陳列圖確定主導(dǎo)要素； 分布圖展現(xiàn)成對數(shù)據(jù)之間的線性關(guān)系； 因果圖尋覓引發(fā)結(jié)果的緣由； 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； 直方圖展現(xiàn)過程的分布情況； 管理圖識別動搖的來源； .一、檢查表數(shù)據(jù)采集表1.什么是檢查表： 系統(tǒng)地搜集資料和累積資料，確認(rèn)現(xiàn)實并對資 料進展粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。2.檢查表作成的本卷須知： 明確取數(shù)據(jù)的目的； 整理調(diào)查工程； 確定檢查方法； 制定檢查表的格式； 檢查工程確實認(rèn)修正；.檢查表例如鑄造不良情況檢查表.二、陳列圖(柏拉圖、巴雷托圖1.什么是陳列圖： 用從高到低的順序陳列成矩形， 表示各緣由出現(xiàn)頻率高低的一種 圖表

3、。其原理是80%的問題僅來 源于20%的主要緣由。 即“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。2.陳列圖的組成： 陳列圖由一個橫坐標(biāo)，兩個縱坐標(biāo)，幾個高低順序排 列的矩形和一條累計百分比折線組成。3.陳列圖的作用：抓大放小 一是找出影響產(chǎn)質(zhì)量量的主要要素， 二是識別質(zhì)量改良的時機。.4.陳列圖的作法： 確定所要調(diào)查的問題以及如何搜集數(shù)據(jù)； 數(shù)據(jù)統(tǒng)計： 1按數(shù)據(jù)的大小順序陳列工程，求出累計數(shù)； 2分別求出每一工程的數(shù)據(jù)數(shù)和累計百分比；. 在坐標(biāo)紙上畫出橫、縱坐標(biāo)軸， 在縱軸上標(biāo)出刻度； 按數(shù)據(jù)大小順序畫出柱狀圖， “其它工程放在最右邊； 在每個直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計值， 描點，用實線銜接； 填入必要工程：

4、1陳列圖的標(biāo)題 標(biāo)題寫在圖的下方 2數(shù)據(jù)的搜集時間； 3數(shù)據(jù)的合計； 5.陳列圖的察看分析： 察看柱形條高的前2-3項， 普通說來這幾項是影響 質(zhì)量的重要要素。.陳列圖練習(xí)：在部品車間的電鍍工序，調(diào)查近3個月的電鍍不良時，結(jié)果為下表。這些不良品要進展再加工后運用，為此產(chǎn)生了損失金額如下表。采用下表數(shù)據(jù)，制造不良個數(shù)和損失金額的陳列圖，進展比較。不良項目 不良個數(shù) 每個的再加工費再加工的損失金額鉻不良421421842裂紋26226268644表面不垢93938649脫落51512601水洗不良40401600其他 65654225.不良個數(shù)時不良項目不良個數(shù)累積不良個

5、數(shù)累積占有率 鉻不良421裂紋252表面不良150污垢93脫落51水洗不良40其他65損失金額時不良項目損失金額累積損失金額累積占有率. 1. 搜集數(shù)據(jù)并計算累計值及累計比率，按照由大到小的順序陳列： 2. 選中所需數(shù)據(jù)：用EXCEL制造陳列圖例如 .3. 按“圖表導(dǎo)游按紐作圖：4. 選擇“自定義類型中的“兩軸線一柱圖，如下圖：.5. 按“完成按鈕后作成的圖形如下圖：6.選中圖表中的柱形，點右鍵選擇“數(shù)據(jù)系列格式，.7.進入“數(shù)據(jù)系列格式窗口后，點擊“選項，將“分類間距改為“0， 此時圖表如下所示： 8.調(diào)整“數(shù)值軸的刻度范圍，將折線圖的起點調(diào)整到柱形圖的最 上部，如下圖：參見例如.三、分布圖

6、1.什么是分布圖： 研討成對出現(xiàn)的不同變量之間相關(guān)關(guān)系的坐標(biāo)圖。 變量之間的關(guān)系有以下幾種情形： a.完全相關(guān)關(guān)系：這種關(guān)系普通可用一個不變的數(shù)學(xué)公式來表達； b.相關(guān)關(guān)系：變量之間存在相關(guān)關(guān)系，但又不能由一個或幾個 變量的數(shù)值準(zhǔn)確地求出另一變量的數(shù)值。 c.不相關(guān)：事物之間沒有關(guān)系。 練習(xí)： 1.化學(xué)制品的“原資料中雜質(zhì)所占比例與“制品產(chǎn)率的關(guān)系； 2.天氣情況與心境的關(guān)系； 3.“催化劑的活度與“壽命的關(guān)系； 4.營業(yè)人員的“訪問次數(shù)與“銷售額的關(guān)系； 5.百貨店的“來客人數(shù)與“銷售額的關(guān)系； 6.人的“身高與“體重的關(guān)系。XY0.2.分布圖的用途：1用來發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)兩組數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并確定

7、兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間 預(yù)期的關(guān)系。2經(jīng)過確定兩組數(shù)據(jù)、兩個要素之間的相關(guān)性，有助于尋覓問題 的能夠緣由。3.留意幾點： 搜集足夠的資料，至少30對； 橫坐標(biāo)表示資料緣由，縱坐標(biāo)表示因變量結(jié)果； 正確判別變量之間的關(guān)系方式；.4.分布圖的作法： 1.選定分析對象； 2.搜集數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)要在30組以上，且數(shù)據(jù)必需是對應(yīng)的。 3.在坐標(biāo)紙上建立直角坐標(biāo)系； 4.描點；5.分布圖的運用方法： 1察看點的分布是呈右上傾斜方向，還是呈右下傾方向。 呈右上傾斜方向時：正相關(guān)； 呈右下傾斜方向時：負(fù)相關(guān)； 2察看1的傾斜方向上的分散程度是多少。 分散程度小，闡明相關(guān)關(guān)系強； 分散程度大，闡明相關(guān)關(guān)系弱；.YXYXY

8、XYX0000分布圖例如 .分布圖的定性分析：符號檢驗法步驟：1.在分布圖上作垂直于X軸和Y軸的中位線； 中位線是將點均分的線 兩條中位線將分布圖分為四個區(qū)域： ，。2.分別計算各個區(qū)域內(nèi)的點數(shù)，中位線上的點數(shù)不計。3.分別統(tǒng)計對角區(qū)域 和， 和 內(nèi)的點數(shù)： n+= n+n, n-= n +n ,XY0.分布圖練習(xí)參見附頁2。4. 利用符號檢定表進展檢定： 1符號檢定表的N為n+ n- 2把統(tǒng)計得出的n+， n-中較小值與符號檢定表中對 應(yīng)N的斷定值進展比較。 3進展斷定：參見斷定表.四、因果圖1.什么是因果圖特性要因圖： 用于尋覓呵斥問題產(chǎn)生的緣由，即分析緣由與結(jié)果之間關(guān)系的 一種方法。2.

9、因果圖闡明： 因果圖法是從產(chǎn)生問題的結(jié)果出發(fā)，首先找出影響質(zhì)量問題的緣由，然后再找影響大緣由質(zhì)量的中緣由，并進一步找影響中緣由質(zhì)量的小緣由依次類推，步步深化，不斷找到能直接采取措施為止。大骨中骨小骨6075椎骨.3.因果圖的制造方法： 確定作為問題的特征； 寫出特征并畫出椎骨： 寫出構(gòu)成大骨的要因：大骨與椎骨間的夾角以 6075為好； 針對每根大骨不斷探詢“為什麼，畫出中骨、小 骨、細(xì)骨： 將被視為對特性有很大影響的要因用圓圈標(biāo)出來。 大骨中骨小骨6075椎骨.因果圖例如 不熟習(xí)任務(wù)圖 2馬達座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運費力尋覓資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費時光線缺乏2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4

10、隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)道路3馬達座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)椎骨作業(yè)員問題加工困難其它設(shè)備不當(dāng)沖壓作業(yè)效率低大骨中骨小骨6075.五、分層法1.什么是分層法: 按照一定的類別，把搜集到的資料加以分類整理的一種方法。 根據(jù)數(shù)據(jù)所具有的共同點或特點(如不良的景象或緣由等)把全部 數(shù)據(jù)分成幾組的做法.2.分層的原那么：使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)動搖幅度盡能夠小，而層與層 之間差別盡能夠大，否那么就起不到歸納匯總的作用。3.留意幾點： 進展分層時,原那么上必需選擇對特性(結(jié)果)產(chǎn)生影響的要素作為 分層的規(guī)范； 陳列圖是把分層后的數(shù)據(jù)表示為柱狀圖,進而按大小順序加以 陳列,標(biāo)出累計曲線后所構(gòu)成的圖；

11、 特性要因圖也是在對緣由系列(要因)按大骨,中骨, 小骨進展分 層之后構(gòu)成的；.4. 分層步驟： 1搜集數(shù)據(jù)或意見； 2將搜集到的數(shù)據(jù)或意見根據(jù)目的不 同選擇分 類規(guī)范； 3分層； 4按層歸類數(shù)據(jù)； 5根據(jù)需求畫歸類圖表，如陳列圖，特性要因 圖等。.分層法例如某空調(diào)維修部，協(xié)助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液走漏。經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查，得知走漏的緣由有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)程度操作；二是管子和接頭的消費廠家不同有A、B兩家工廠提供配件。于是搜集資料作分層法分析見表一、表二，試闡明表一、表二的分層類別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？ .表一 走漏調(diào)查表人員分類 二 走漏

12、調(diào)查表配件廠商分類 .六、直方圖1.什么是直方法: 用于分析和掌握資料的分布情況，以便推 斷特性總體分布形狀的一種統(tǒng)計方法。2.直方圖的特點： 可以一目了然的看出數(shù)據(jù)的分布外形，中 心位置，分散的大小以及數(shù)據(jù)和規(guī)格的關(guān) 系。.3.直方圖的制造方法： 1)搜集數(shù)據(jù)，普通取數(shù)據(jù)N100個左右，見下表: 2)查找一切數(shù)據(jù)中的最大值XMAX和最小值XMIN XMAX=15.0,XMIN=12.9. 3)決議假設(shè)的區(qū)間數(shù)(柱數(shù)): 把包含最大值和最小值的范圍,分成假設(shè)干個等間隔的區(qū)間. 區(qū)間數(shù)大體上是數(shù)據(jù)數(shù)的平方根. 假設(shè)的區(qū)間數(shù)=N開根號=10，不是整數(shù)的情況下，四舍五入成整數(shù)。 4)求出丈量單位測定

13、值的最小刻度 測定單位是指一切數(shù)據(jù)間差的最小值：所舉事例的測定單位是0.1。 5)確定區(qū)間寬度： 區(qū)間的寬度是指區(qū)間上側(cè)的邊境值和下側(cè)的邊境值之間的差。 區(qū)間寬度的求法是，最大值和最小值的差除以假設(shè)區(qū)間數(shù)所得 的值，而且應(yīng)使之與測定單位成整數(shù)倍的關(guān)系。 XMAX-XMIN N開根號=15.0-12.9 10= 0.21區(qū)間寬度=h=0.2.6)確定區(qū)間的邊境值： 區(qū)間的邊境值要用測定單位的12大小來表示. 最下邊的區(qū)間下限的邊境值=最小值- 測定單位 =12.9 - 0.1 =12.85 2 27)制造頻度表:.8)根據(jù)頻度表求平均值、規(guī)范偏向: 在頻度較多的地方添入“0此處的中心值是假設(shè)的平

14、均值X0； 以0為基準(zhǔn)，在中心值變大的方向上添入1，2，3, 在中心值變小的方向上添入-1，-2，-3 將F*X的值填入FX欄，將FX*X的值填入FX2欄; 計算XX0+ 計算規(guī)范偏向：s S=h* nFXn-1FX2 -(FX)2n.9)計算工序才干指數(shù)： CP = CPK = 上限規(guī)格SU)下限規(guī)格SL規(guī)范偏向 * 6MINSUX，X SL3.10)制造直方圖:12.8513.0513.2513.4513.6513.8514.0514.2514.4514.6514.8515.05510152025.11) 直方圖的分布外形，稱號：12) 直方圖的看法：13) 直方圖練習(xí):參見附件.留意幾點

15、：搜集資料，必需是計量值資料；資料針對一個范圍時期搜集至少50-100個；確定極差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；.2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 .5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範(fàn)直方圖例如 .七、控制圖1.什么是控制圖： 控制圖又稱管理圖、休哈特圖，是美國休哈特博士于 1924年發(fā)明的。 控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。 控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形。 圖的縱軸代表產(chǎn)質(zhì)量量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的 某種統(tǒng)計量)； 橫軸代表按時間順序(自左至右

16、)抽取的各個樣本號； 圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制 界限(記為LCL)三條線(見以下圖)。上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心(CL).2.控制圖的種類： 1按照用途分： a.分析用控制圖； b.控制用控制圖； 2按數(shù)據(jù)的性質(zhì)分： a.計量控制圖； b.計數(shù)控制圖； 各類控制圖的特點及適用場所參見下表。.3.控制圖的繪制程序： 1選定質(zhì)量特性； 2選定控制圖種類； 3搜集數(shù)據(jù)，搜集的數(shù)據(jù)個數(shù) 參見下表。 4計算有關(guān)參數(shù)：計算步驟參見下表。.5計算控制圖的中心線和上、下 控制界限。 計算公式參見下表。7畫控制圖。6計算中所需用的系數(shù)，可根據(jù)樣本容量n的大小查

17、控制圖系數(shù)表。見下表.X-R管理圖的制造方法：1.確定子組大小4-5、搜集100個以上資料和頻率。2.計算各組的平均值X。3.計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。4.計算總平均5.計算極差的平均R6.計算控制界限： X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)=X+A2*R 控制下限(LCL)=X-A2*R R控制圖:中心線(CL)=R 控制上限(UCL)=D4*R 控制下限(LCL)=D3*R7.作圖。.異常形狀的判別規(guī)范:1.延續(xù)九點在中心線同一側(cè);2.將中心線和管理線間的寬度3等分,延續(xù)3點中有2點進入最外側(cè)一等分中;3.延續(xù)六點上升或下降;4.14個或14個以上點反復(fù)升降;5

18、.將中心線和管理線間的寬度3等分,延續(xù)15個以上點進入最內(nèi)側(cè)一等分中;6.延續(xù)5點中,4點處于B區(qū)或超越B區(qū)時; 延續(xù)8點超越C區(qū)時.ABBACCLCLCLUCL.二、新QC七工具淺說新QC七工具的運用情形，可歸納如下：1.關(guān)聯(lián)圖理清復(fù)雜要素間的關(guān)系；2.系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋務(wù)虛現(xiàn)目的的手段；3.親和圖從雜亂的言語資料中汲取信息；4.矩陣圖多角度調(diào)查存在的問題變量關(guān)系；5.PDPC法預(yù)測設(shè)計中能夠出現(xiàn)的妨礙和結(jié)果；6.箭條圖合理制定進度方案；7.矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；.三.新QC七工具在品管中的位置： 并不取代QC七工具； 與QC七工具相輔相成； 與QC七工具的差別。.新QC七工具

19、的用途整理問題：親和圖、關(guān)聯(lián)圖展開方針、目的：系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩 陣數(shù)據(jù)解析進度管理：PDPC、箭條圖.處理問題所常用的QC七工具.什麼是QC小組： QC是英文Quality Control簡寫，也就是質(zhì)量控制。 QC小組是在第一線任務(wù)場所任務(wù)的人們繼續(xù)的進展產(chǎn) 品、效力、任務(wù)等質(zhì)量管理、改善的小組。 QC小組相關(guān)知識QC小組活動的歷史. QC小組活動的推進方法： .進展自主性的運營，即QC小組的活動完全是 自發(fā)性的活動； .活動中活用QC的觀念和方法； .要求成員發(fā)揚發(fā)明性； .謀求自我啟發(fā)、相互啟發(fā)。 QC小組活動的根本觀念： .發(fā)揚人的才干、激發(fā)出無限的潛力； .尊重人性，創(chuàng)建充溢生氣的

20、任務(wù)場所； .改善和開展企業(yè)的體質(zhì)。.QC小組怎樣起步：我們在實踐預(yù)備開展QC小組活 動時，該當(dāng)怎樣做呢？ 1由同一任務(wù)場所的人結(jié)成小組。同一任務(wù)場所的人具有同樣 的目的，容易達成一致的想法，其結(jié)果有助于使那里充溢明 朗愉快的氣氛。 2小組成員以三至十人為宜。如人數(shù)過多逐一發(fā)表意見很花時 間，不能發(fā)言的人數(shù)就會添加，大約五至六最適宜，人多的 地方可以適當(dāng)分別變成幾個QC小組。 3開場時為了發(fā)明一個暢所欲言的環(huán)境，可以自在選擇話題進 行討論。. 5構(gòu)成了良好的氣氛以后，大家可以尋覓身邊的共同問題，確定活動 的課題。同時決議處理這個問題的目的。 4大家應(yīng)好好學(xué)習(xí)QC小組終究是一個怎樣的組織，使他們

21、產(chǎn)生興趣， 還應(yīng)學(xué)習(xí)什麼是QC。 6接下去就是按QC活動的程序處理這個課題。程序1 選定標(biāo)題程序2 把握現(xiàn)狀與設(shè)定目的程序3 制定活動方案程序4 分析要因程序5 對策的實施與研討程序6 確認(rèn)效果程序7 規(guī)范化與管理落實.日常的問題【步驟1課題的選定】抓住問題把握現(xiàn)場存在的問題 在本人的現(xiàn)場和其他現(xiàn)場的關(guān)系方面追求更進一步提高 平常就在想要做些什么的問題 組長、成員平常比較頭痛的身邊問題 協(xié)助找出問題的方法 參考其他小組的課題 每個人分別在紙上寫出來，召開懇談會，集思廣益 搜集來自前工序、后工序等用戶的信息 7S:整理、整頓、清潔、清掃、姿態(tài)、責(zé)任、速度 4M:Man,Machine,Mater

22、ial,Method 現(xiàn)場、任務(wù)的五打義務(wù)：Q、C、D、S、M 帶“不字的事情：不完善、不穩(wěn)定、不妥當(dāng)、缺乏、不便、不良問題的整理方法與集中 把問題整理成一覽表，大家一同協(xié)商、研討重要度。 經(jīng)過“, 、“1,2,3等方式打分確定重要性，把問題集中到一點。本人提出來的問題要找才干發(fā)現(xiàn)問題問題的深化.確定標(biāo)題確定項目的重要性項目別評價分?jǐn)?shù)1項目別評價分?jǐn)?shù)2總分評價項目問題共同題目解決的容易度數(shù)據(jù)收集的容易度緊急度重要度科的方針效果問題143問題231問題353問題433評價分?jǐn)?shù)：:5分:3分:1分關(guān)于【標(biāo)題稱號】提高CS程度提高效力程度提高應(yīng)對效力程度提高對客戶訊問的立刻回答率降低擔(dān)當(dāng)者不在時應(yīng)對

23、不可率籠統(tǒng)的程度詳細(xì)的程度.【步驟2把握現(xiàn)狀與設(shè)定目的】 把握現(xiàn)狀【便于把握現(xiàn)狀的QC手法】 折線圖 柱形圖餅圖、帶狀圖顯示時間上的變化 顯示數(shù)據(jù)的大小 顯示構(gòu)成比率 直方圖 檢查表陳列圖顯示分布的外形、中心值 用表或圖標(biāo)出有關(guān)現(xiàn)顯示什么是重要工程 散差、規(guī)格間的關(guān)系 狀的檢查標(biāo)志提出作為問題的標(biāo)題3現(xiàn)主義搜集現(xiàn)實凸顯問題的嚴(yán)重度.目的設(shè)定 目的設(shè)定確定什么攻擊對象：特性多少目的值何時為止活動期間指：的3要素No題目把握現(xiàn)狀時采用的手法目標(biāo)設(shè)定什么多少何時為止制造1降低工序內(nèi)不良折線圖、排列圖直方圖A部外徑不良10件/月 5件/月年4月年8月制造2減少設(shè)備修理費用折線圖、柱形圖排列圖檢查表B設(shè)

24、備的部的修理費 5萬日元/月 2萬日元/月 年5月年8月制造3準(zhǔn)備時間減半折線圖、柱形圖排列圖C機械部品的準(zhǔn)備時間 18分/次9分/次 年8月年12月間接1縮短大堂等候時間折線圖、排列圖直方圖等候時間平均20分/人 平均10分/人 年2月 年5月間接2消滅出庫指示錯誤折線圖、柱形圖排列圖、檢查表出庫指示錯誤件數(shù)3件/月 0件/月 年3月 年8月間接3通過循環(huán)利用減少垃圾折線圖、圓餅圖排列圖垃圾量再利用率65kg/月 10kg/月10%/月 80%/月 年3月 年7月.【步驟3活動方案的制定】 利用甘特表制定有關(guān)處理問題各步驟的活動方案書例：活動方案書的制定 方案 實績項目月主擔(dān)當(dāng)4月5月6月7

25、月8月步驟1選定題目松本步驟2把握現(xiàn)狀田中步驟3設(shè)定目標(biāo)田中步驟4解析要因鈴木步驟5研討與實施對策森下步驟6確認(rèn)效果加藤步驟7落實標(biāo)準(zhǔn)化與管理松本反省及今后的課題松本以組長為中心，全體小組成員積極交換意見，以推進各步驟上的任務(wù)，這是非常重要的。.步驟4 主要緣由的解析清查緣由 調(diào)查特性的現(xiàn)狀： 對經(jīng)過把握現(xiàn)狀選定的攻克對象特性是一種什麼樣的現(xiàn)狀， 取數(shù)據(jù)進展調(diào)查，根據(jù)需求靈敏運用QC手法。 解析要因： 從技術(shù)方面、作業(yè)方面、閱歷性知識方面調(diào)查特性與要因的關(guān) 系，作成特性要因圖，找出以為很重要的緣由主要緣由， 用 圈起來。大骨中骨小骨椎骨特性結(jié)果要因緣由主要緣由 運用QC手法等分析特性與要因的關(guān)

26、系，亦即進展調(diào)查、驗證，取到能 夠證明它是真正緣由的數(shù)據(jù)。利用分布圖、直方圖、圖表對過去的 數(shù)據(jù)、各種的日常數(shù)據(jù)、實驗數(shù)據(jù)進展調(diào)查、驗證 把被以為對特性影響大的、必需采取對策的主要緣由定為對策工程。.步驟5 對策的研討與實施 對策的研討： 針對對策工程，全體成員一同集思廣義，開動腦筋想方法。 新QC七工具的系統(tǒng)圖法對于以步驟4導(dǎo)出的對策工程為目的，思索相應(yīng) 對策的情況較為有效。 另外，對經(jīng)過該系統(tǒng)圖研討出來的詳細(xì)對策內(nèi)容，用矩陣圖法來決議優(yōu) 先順序的做法也很常見。 對策的實施： 研討對策內(nèi)容的實施方法，制定制造規(guī)范、作業(yè)規(guī)范等規(guī)范類文件。 將作成的規(guī)范類文件向上司、QC事務(wù)局匯報獲得認(rèn)可，同時

27、根據(jù)情況的 需求，獲得他們的協(xié)助，予以實施。.步驟6 效果確實認(rèn) 確認(rèn)對策結(jié)果： 對實施過對策的一切工程進展確認(rèn)。 利用巴雷特圖比較、確認(rèn)重點工程攻克目的， 在對策前后發(fā)生了什麼變化， 重點工程以外的改善是間接效果。 與目的值進展比較： 與步驟2中確定的目的值進展比較，把握完成的程度。 當(dāng)完成的程度不令人稱心時再回到步驟2“現(xiàn)狀的把握與目的的設(shè)定、 步驟4“主要緣由的解析、步驟5“對策的研討與實施中的某一個步驟 進展研討。 明確成果有形、無形： 對策效果也很重要，還需求確認(rèn)各成員分擔(dān)事項的完成程度。 1.確認(rèn)相對于目的值的完成程度 最重要的管理工程。 2.確認(rèn)金額效果。 3.關(guān)于無構(gòu)成果，即才干的提高、團隊精神、手法的了解程度、環(huán)境的 改善等，可經(jīng)過評分等進展確認(rèn)。 4.關(guān)于間接效果也用巴雷特圖確認(rèn)。 .步驟7 規(guī)范化與管理的落實 進展規(guī)范化制制定： 關(guān)于問題得到理處理的內(nèi)容，為了防止再發(fā)，進展規(guī)范化。 規(guī)范化時，要作成作業(yè)規(guī)范文件，根本上由