生產(chǎn)方案進(jìn)度控制

1、生產(chǎn)方案進(jìn)度控制生產(chǎn)管理概論隨著大量生產(chǎn)方式的盛行,加上科學(xué)化管理技術(shù)不斷的改進(jìn),企業(yè)規(guī)模愈來愈龐大,組織內(nèi)的專業(yè)分工愈來愈精細(xì),這就產(chǎn)生了分工及合作問題,事實(shí)在組織里,最高主管當(dāng)然是指揮中心,而在廠內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)作過程,生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮水演的角色就是指揮中心或運(yùn)作的樞紐 在工廠內(nèi),我們常見的一些現(xiàn)象：經(jīng)常停工待料,甚至一天打魚,三天哂網(wǎng).無休止的加班,日日加班,人變成了生產(chǎn)機(jī)器.前后工序的關(guān)成品或材料不銜接,我要的你不來,我不要的卻拼命過來.工廠內(nèi),各生產(chǎn)部門,半成品堆積像倉庫,生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢的流下去.生產(chǎn)方案表,徒具形式,你做你的方案,我做我的產(chǎn)品,生產(chǎn)方案達(dá)成率低,

2、生產(chǎn)方案表不具威望生產(chǎn)方案表更動(dòng)頻繁,不是追加,就是取消.緊急訂單很多,生產(chǎn)方案無法執(zhí)行,所謂牽一發(fā)動(dòng)全身.交貨經(jīng)常遲延,影響公司信譽(yù).生產(chǎn)紊亂,品質(zhì)就跟著失控,失控的品質(zhì)返工重做,又氣勢(shì)洶洶攪亂生產(chǎn)方案.材料,零件或成品積壓無多,造成企業(yè)資金調(diào)度困難.生產(chǎn)方案進(jìn)度控制流程1、訂單接收2、訂單評(píng)審3、?生產(chǎn)主方案?編排4、半成品方案編排5、物料需求作業(yè)6、采購訂單處理7、生產(chǎn)周方案的制訂8、?進(jìn)料方案?制訂9、進(jìn)料追蹤10、工單發(fā)放11、具體上線方案的排定與 調(diào)整12、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤與控制13、?周出貨方案?的制訂14、?周出貨方案?的追蹤1、訂單接收本公司訂單的發(fā)放程序?yàn)椋?、訂單評(píng)審A、PM

3、C部在接到發(fā)出的來自的銷售訂單后，當(dāng)天要發(fā)出?訂單評(píng)審?fù)ㄖ?給采購部、生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部，在第二日的下午2：00于會(huì)議室對(duì)前日訂單進(jìn)行評(píng)估。訂單評(píng)審B、生產(chǎn)部、采購部、工程部在接到銷售訂單后，先進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審：采購部要對(duì)訂單的物料交貨周期、新模開發(fā)周期等進(jìn)行評(píng)估與確定，并匯總。工程部要進(jìn)行工程資料的制作與整理，并評(píng)估工程各項(xiàng)資料與內(nèi)部銷售訂單的完成與發(fā)出時(shí)間。生產(chǎn)部要對(duì)各訂單的生產(chǎn)周期進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)新產(chǎn)品提報(bào)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時(shí)每小時(shí)產(chǎn)能。訂單評(píng)審C、每日下午2：00采購部、工程部、PMC部、生產(chǎn)部主管、生產(chǎn)部方案人員、品質(zhì)部主管需于會(huì)議室參加訂單評(píng)審會(huì)議。PMC部對(duì)物料交貨周期、新模開發(fā)周期、生產(chǎn)

4、周期等資訊進(jìn)行收集與整理，并將評(píng)審結(jié)果記錄于?訂單評(píng)審?fù)ㄖ?中，會(huì)議完畢后發(fā)出給各相關(guān)部門備查。3、?生產(chǎn)主方案?編排PMC需考慮公司目前訂單狀況、訂單評(píng)估結(jié)果、生產(chǎn)負(fù)荷能力、生產(chǎn)人力需求狀況等編制?生產(chǎn)主方案?成品生產(chǎn)方案需含括公司全年的全部訂單，完成并更新?生產(chǎn)主方案?，?生產(chǎn)主方案?需存放于共享網(wǎng)絡(luò)路徑，供各部隨時(shí)查閱。4、半成品方案編排半成品生產(chǎn)部方案人員根據(jù)?生產(chǎn)主方案?、目前訂單狀況、訂單評(píng)估結(jié)果、生產(chǎn)負(fù)荷能力、生產(chǎn)人力需求狀況等編制半成品生產(chǎn)方案需含括公司全年的全部訂單。完成并更新后存放于共享網(wǎng)絡(luò)路徑，供各部隨時(shí)查閱。5、物料需求作業(yè)PMC部MC在接到工程部發(fā)放的銷售訂單后的4工

5、作小時(shí)內(nèi)遇休息日、時(shí)順延，進(jìn)行MRP物料需求計(jì)算，提供?物料申購單?給分管負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)后，發(fā)放給采購部。6、采購訂單處理采購部在接到銷售訂單后，就需與供給商進(jìn)行洽談備料、報(bào)價(jià)、樣品確認(rèn)等事宜。當(dāng)接到PMC的?物料申購單?后，要在4日內(nèi)遇休息日、時(shí)順延發(fā)出采購單到PMC簽核后并發(fā)給供給商。7、?生產(chǎn)周方案?的制訂每周三下午2：30生產(chǎn)部主管、生產(chǎn)PC、采購部相關(guān)人員依?生產(chǎn)主方案?于會(huì)議室召開周生產(chǎn)方案會(huì)議，對(duì)下周排期有問題的訂單進(jìn)行確定與調(diào)整。會(huì)議結(jié)束后，PMC與生產(chǎn)部PC需在每周四發(fā)出下周的?周生產(chǎn)方案?及調(diào)整過的?生產(chǎn)主方案?給各部。?周生產(chǎn)方案?一旦確定，原那么上不再允許變更。8、?進(jìn)料方

6、案?制訂PMC依照訂單評(píng)估的結(jié)果與?生產(chǎn)主方案?制作分段的物料進(jìn)料月方案。9、進(jìn)料追蹤PMC與采購依物料進(jìn)料方案安排物料進(jìn)廠，如有變動(dòng)需即時(shí)反響PC，以利PC提前應(yīng)變，做相應(yīng)的生產(chǎn)方案變更或調(diào)整。PMC每日11:00AM前需提報(bào)?日進(jìn)貨方案達(dá)成率分析表?發(fā)放采購部檢討與分析，達(dá)成率依筆數(shù)為單位。且PMC每周一3:00PM前需提報(bào)上周的?周進(jìn)貨方案達(dá)成率分析表?給事業(yè)部負(fù)責(zé)人與采購，需詳列供給商與相應(yīng)負(fù)責(zé)的采購員，以做為日后供給商篩選與采購績(jī)效評(píng)定的一項(xiàng)依據(jù)。10、工單發(fā)放成品線、半成品線工單由PMC制作與發(fā)出，PMC需在每周六5:00PM前下發(fā)完畢下周要生產(chǎn)的全部工單。11、具體上線方案的排定

7、與調(diào)整A、PMC與生產(chǎn)部PC依據(jù)?周生產(chǎn)方案?安排日線別、機(jī)臺(tái)排定細(xì)方案，并下發(fā)?生產(chǎn)通知單?給生產(chǎn)、貨倉部，在下發(fā)?生產(chǎn)通知單?前需與貨倉查實(shí)物料是否齊備。B、貨倉在接到?生產(chǎn)通知單?時(shí)，需列印?套料單?，并進(jìn)行備料，在PMC指定的時(shí)間內(nèi)備好物料并通知生產(chǎn)部領(lǐng)取。C、生產(chǎn)部各線別需根據(jù)?生產(chǎn)通知單?上的上線時(shí)間進(jìn)行領(lǐng)料、備料與上線準(zhǔn)備工作。12、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤與控制PMC、生產(chǎn)部PC對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度要定時(shí)進(jìn)行了解與對(duì)異常進(jìn)行密切跟蹤。需統(tǒng)計(jì)與分析生產(chǎn)達(dá)成率、生產(chǎn)效率并及時(shí)觀察方案落后狀況并采取措施，保證生產(chǎn)方案能夠準(zhǔn)確如期達(dá)成。PMC每周一3:00PM前需提報(bào)?周生產(chǎn)方案達(dá)成率分析表?發(fā)放各部與事業(yè)

8、部負(fù)責(zé)人，此報(bào)表需在每周三下午3：30分的下周方案確定會(huì)議中進(jìn)行檢討與分析。13、?周出貨方案?的制訂PMC在每周前要制作下周?周出貨方案?，并發(fā)出給出口部、貨倉部、關(guān)務(wù)部。 14、?周出貨方案?的追蹤出口部、貨倉部有責(zé)任跟進(jìn)?周出貨方案?的進(jìn)度，并對(duì)異常狀況進(jìn)行反響。PMC每周一3:00PM前需提報(bào)?周出貨方案達(dá)成率分析表?發(fā)放各部與事業(yè)部負(fù)責(zé)人檢討與分析。異常反響異常反響處理：1、化工原料異常2、包材異常3、膏體異常4、品質(zhì)異常5、人員異常6、機(jī)器異常7、環(huán)境、方法等異常異常處理處理方法：休息是為了走更遠(yuǎn)的路！進(jìn)度管制之范圍 從日程基準(zhǔn)之流程我們可以看出,一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出其生產(chǎn)活動(dòng)的過程經(jīng)過

9、的部門及人員很多,每一部門及人員應(yīng)有自己的進(jìn)度,并加以掌握與控制,而不像有某些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認(rèn)為是制造部門的責(zé)任,而忽略了進(jìn)度管制,是甚多的部門合作的成果.進(jìn)度控制范圍1、事務(wù)性的進(jìn)度：接到客戶訂單后到物料分析,訂購等的時(shí)間控制.2.、采購進(jìn)度：采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時(shí)間,并加以嚴(yán)格控制.3、檢驗(yàn)進(jìn)度：物料進(jìn)廠后完成驗(yàn)收時(shí)間應(yīng)加以控制.4、委外進(jìn)度：委外處理之半成品或成品之時(shí)程控制.5、生產(chǎn)進(jìn)度：本身之生產(chǎn),由制造部門及生管雙重加以控制.進(jìn)度管制之方法 1、批量管制法(Batch Control)：生產(chǎn)方案以一定的批量加以編號(hào),并作為進(jìn)度管制之基準(zhǔn),此種方法適用于存貨型之大量生產(chǎn)的產(chǎn)品

10、,如鋼鐵業(yè).化工業(yè).2、訂單管制法(Order control)：此方法適用于訂單生產(chǎn)型,每一訂單編一個(gè)號(hào)碼(有時(shí)一次訂單量大,又分批分期交貨,也可將訂單拆開來開具制造傳單),此種做法是一般企業(yè)最常見的.生產(chǎn)管制之工具1、控制圖：如生產(chǎn)方案表內(nèi)之甘特圖(Gantt Chart)2、管制看板：利用管制看板管制生產(chǎn)線及全廠訂單控制.3、 制造命令單：將制造命令單依不同的月份給予不同的顏色,易于區(qū)別.生產(chǎn)管制工具4、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表：生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表為管理上重要工具之一,能表達(dá)整個(gè)工作狀況,并依狀況采取必要的措施.5、傳迅設(shè)備：如電腦等傳迅設(shè)備6、進(jìn)度管理箱：做成如以下圖之多層箱,依月份分開,每月計(jì)有31格,將

11、制造命令單依日期放入格內(nèi),即可很容易的看出,哪些已過期,哪一天應(yīng)完成哪些產(chǎn)品.生管組織一個(gè)工廠里,假設(shè)能有一個(gè)強(qiáng)而有力的生管部門,他能有幾個(gè)作用.1、能與營業(yè)部門協(xié)商出一個(gè)適用的銷售方案.2、能對(duì)營業(yè)部門的隨意變更生產(chǎn)方案與緊急訂單加以限制.3、能對(duì)物料控制的人員做好催促.生管組織作用4、能做成一個(gè)完善的生產(chǎn)方案.5、能因應(yīng)訂單的起伏,事先做好產(chǎn)能負(fù)荷分析,提前準(zhǔn)備.6、能確實(shí)控制生產(chǎn)進(jìn)度.7、進(jìn)度落后時(shí),能立即與相關(guān)部門協(xié)商解決方法,并采取行動(dòng).生管重要性企業(yè)主管應(yīng)有一個(gè)認(rèn)識(shí),一個(gè)企業(yè)要想生產(chǎn)順暢,或者說企業(yè)規(guī)模要能不斷的擴(kuò)大,如缺少一個(gè)強(qiáng)而有力的動(dòng)作樞紐是很難做到的.重視生管應(yīng)注意如下幾點(diǎn)

12、:生管組織一、生管組織二、生管人員具備：A、統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)B、IE的技法C、產(chǎn)品的了解D、制程的了解E、較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力F、鍥而不舍的跟催精神分析工程產(chǎn)能的分析主要針對(duì)產(chǎn)品:做哪些產(chǎn)品.產(chǎn)品的制程.每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備(設(shè)備負(fù)荷).產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(人力負(fù)荷).材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間(Lead Time).生產(chǎn)線及倉庫需用之場(chǎng)所大小(場(chǎng)所負(fù)荷).一般中小型企業(yè)限于人力,著重 于人力負(fù)荷及機(jī)器設(shè)備的能力分析分析工程 人力負(fù)荷分析步驟1.依據(jù)期間月的銷售方案所預(yù)訂的生產(chǎn)方案,針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力. 其計(jì)算方式為: 人員需求=方案生產(chǎn)總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間/一人一天

13、工作時(shí)間*工作日*(1+寬裕率) 一般情況下,寬裕率設(shè)定為:15%2、比較現(xiàn)有人力 即:需求人員-現(xiàn)有人員=需增補(bǔ)(或多余人員)3、申請(qǐng)?jiān)鲅a(bǔ) 缺乏時(shí)即時(shí)向人事部門申請(qǐng)?jiān)鲅a(bǔ).機(jī)器負(fù)荷分析步驟 1、依生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備加以分類2、計(jì)算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷3、將期間內(nèi)生產(chǎn)方案所需用之機(jī)器統(tǒng)計(jì)4、比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷 5、機(jī)器設(shè)備之增補(bǔ) 短期的產(chǎn)能調(diào)整 在未做好充分的事前方案和準(zhǔn)備,或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng),所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí),可能的方法有:需求狀況/調(diào)整做法 低于需求 高于需求外 包 局部工作外包 外包收回使用工時(shí) 加班或輪班 減少加班臨 時(shí)工 增加臨時(shí)工 減少臨時(shí)工機(jī) 器 增加開機(jī)時(shí)間 減少開機(jī)臺(tái)數(shù)人員運(yùn)用 訓(xùn)練作業(yè)人員 具有專長(zhǎng)人三、建立生產(chǎn)管理制度有