玻璃機(jī)器有限公司人力資源咨詢分析報(bào)告

1、濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司人力資源治理咨詢報(bào)告北京深藍(lán)世紀(jì)治理咨詢有限公司2003年7月目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc46567826 薪酬體系設(shè)計(jì)講明 PAGEREF _Toc46567826 h 1 HYPERLINK l _Toc46567827 一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc46567827 h 1 HYPERLINK l _Toc46567828 二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序 PAGEREF _Toc46567828 h 2 HYPERLINK l _Toc46567829 三、工資體系的選擇 PAGEREF _Toc46567829 h 3

2、 HYPERLINK l _Toc46567830 一、自然人工資體系 PAGEREF _Toc46567830 h 3 HYPERLINK l _Toc46567831 二、崗位工資體系 PAGEREF _Toc46567831 h 4 HYPERLINK l _Toc46567832 三、業(yè)績(jī)工資體系 PAGEREF _Toc46567832 h 4 HYPERLINK l _Toc46567833 四、結(jié)構(gòu)工資體系 PAGEREF _Toc46567833 h 5 HYPERLINK l _Toc46567834 四、崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分 PAGEREF _Toc46567834 h

3、5 HYPERLINK l _Toc46567835 一、崗位評(píng)價(jià)體系 PAGEREF _Toc46567835 h 5 HYPERLINK l _Toc46567836 二、崗位測(cè)評(píng) PAGEREF _Toc46567836 h 6 HYPERLINK l _Toc46567837 三、崗位等級(jí)劃分 PAGEREF _Toc46567837 h 6 HYPERLINK l _Toc46567838 四、崗位等級(jí)調(diào)整 PAGEREF _Toc46567838 h 6 HYPERLINK l _Toc46567839 五、崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系 PAGEREF _Toc46567839

4、 h 7 HYPERLINK l _Toc46567840 一、工資結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc46567840 h 7 HYPERLINK l _Toc46567841 二、薪點(diǎn)數(shù) PAGEREF _Toc46567841 h 7 HYPERLINK l _Toc46567842 三、薪點(diǎn)值 PAGEREF _Toc46567842 h 8 HYPERLINK l _Toc46567843 四、崗位薪點(diǎn)值 PAGEREF _Toc46567843 h 9 HYPERLINK l _Toc46567844 五、績(jī)效工資 PAGEREF _Toc46567844 h 9 HYPERLINK l

5、 _Toc46567845 六、薪酬體系設(shè)計(jì)的前提條件 PAGEREF _Toc46567845 h 10 HYPERLINK l _Toc46567846 小結(jié) PAGEREF _Toc46567846 h 10 HYPERLINK l _Toc46567847 濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司薪酬治理制度 PAGEREF _Toc46567847 h 11 HYPERLINK l _Toc46567848 第一章 總則 PAGEREF _Toc46567848 h 11 HYPERLINK l _Toc46567849 第二章 薪酬結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc46567849 h 12 HYPE

6、RLINK l _Toc46567850 第三章 薪酬的確定 PAGEREF _Toc46567850 h 13 HYPERLINK l _Toc46567851 第四章 加班工資治理 PAGEREF _Toc46567851 h 15 HYPERLINK l _Toc46567852 第五章 工資核算及發(fā)放 PAGEREF _Toc46567852 h 16 HYPERLINK l _Toc46567853 第六章 工資的定級(jí)和調(diào)整 PAGEREF _Toc46567853 h 16 HYPERLINK l _Toc46567854 第七章 附則 PAGEREF _Toc46567854 h

7、 17 HYPERLINK l _Toc46567855 濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)治理制度 PAGEREF _Toc46567855 h 19 HYPERLINK l _Toc46567856 第一章 總則 PAGEREF _Toc46567856 h 19 HYPERLINK l _Toc46567857 第二章 目標(biāo)的設(shè)定 PAGEREF _Toc46567857 h 19 HYPERLINK l _Toc46567858 第三章 目標(biāo)的執(zhí)行 PAGEREF _Toc46567858 h 20 HYPERLINK l _Toc46567859 第四章 公司的目標(biāo)治理 PAGEREF _

8、Toc46567859 h 21 HYPERLINK l _Toc46567860 第五章 部門的目標(biāo)治理 PAGEREF _Toc46567860 h 22 HYPERLINK l _Toc46567861 第六章 崗位的目標(biāo)治理 PAGEREF _Toc46567861 h 23 HYPERLINK l _Toc46567862 部門考核用表 PAGEREF _Toc46567862 h 26 HYPERLINK l _Toc46567863 財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567863 h 26 HYPERLINK l _Toc46567864 營(yíng)銷部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲

9、標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567864 h 26 HYPERLINK l _Toc46567865 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567865 h 27 HYPERLINK l _Toc46567866 治理部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567866 h 27 HYPERLINK l _Toc46567867 采購部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567867 h 28 HYPERLINK l _Toc46567868 物流部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567868 h 29 HYPERLINK l _

10、Toc46567869 質(zhì)量部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567869 h 29 HYPERLINK l _Toc46567870 工藝部考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc46567870 h 30 HYPERLINK l _Toc46567871 車間考核指標(biāo) PAGEREF _Toc46567871 h 30 HYPERLINK l _Toc46567872 職員考核用表 PAGEREF _Toc46567872 h 31 HYPERLINK l _Toc46567873 職職員作任務(wù)表 PAGEREF _Toc46567873 h 31 HYPERLINK

11、l _Toc46567874 職職員作完成情況表 PAGEREF _Toc46567874 h 32 HYPERLINK l _Toc46567875 職員職責(zé)履行情況表 PAGEREF _Toc46567875 h 33 HYPERLINK l _Toc46567876 職員考核表 PAGEREF _Toc46567876 h 34 HYPERLINK l _Toc46567877 職員投訴表 PAGEREF _Toc46567877 h 35 HYPERLINK l _Toc46567878 職員面談?dòng)涗洷?PAGEREF _Toc46567878 h 36 HYPERLINK l _To

12、c46567879 目標(biāo)治理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù) PAGEREF _Toc46567879 h 37 HYPERLINK l _Toc46567880 一、需要理論 PAGEREF _Toc46567880 h 37 HYPERLINK l _Toc46567881 一、馬斯洛的需要層次理論 PAGEREF _Toc46567881 h 37 HYPERLINK l _Toc46567882 二、赫茨伯格的需要雙因素理論 PAGEREF _Toc46567882 h 38 HYPERLINK l _Toc46567883 三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論 PAGEREF _Toc46567883 h 3

13、8 HYPERLINK l _Toc46567884 二、強(qiáng)化理論 PAGEREF _Toc46567884 h 39 HYPERLINK l _Toc46567885 三、期望理論 PAGEREF _Toc46567885 h 40 HYPERLINK l _Toc46567886 四、公平理論 PAGEREF _Toc46567886 h 41薪酬體系設(shè)計(jì)講明一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則公平原則工資水平要反映崗位之間的差不，體現(xiàn)職員個(gè)人努力的成果，與公司的整體進(jìn)展保持一致，并對(duì)核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開。安定原則工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷。激勵(lì)原則工資體系應(yīng)通過區(qū)

14、分勞動(dòng)差不、績(jī)效差不確定酬勞差不，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。合理原則工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰慧才智。適用原則工資制度的體系多種多樣，但設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)所要考慮的首先應(yīng)該是該體系在具體企業(yè)中的適用性，而不應(yīng)該僅僅考慮體系的“先進(jìn)性”采納企業(yè)具體情況難以匹配的薪酬制度。簡(jiǎn)化原則在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)充分考慮實(shí)際操作時(shí)的工作量，在保證科學(xué)性的前提下盡量簡(jiǎn)化，以減少體系的運(yùn)行成本。合理繼承原則每一個(gè)運(yùn)行了一定時(shí)期的企業(yè)，其薪酬制度都會(huì)有與其具體情況相適應(yīng)的合理成分，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)首先考慮對(duì)這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調(diào)整所

15、帶來的震蕩。二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系。崗位評(píng)測(cè)戰(zhàn)略制定薪酬調(diào)查體系設(shè)計(jì)實(shí)施調(diào)整（一） 戰(zhàn)略制定薪酬體系的設(shè)計(jì)是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源治理的動(dòng)身點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計(jì)。結(jié)合公司戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位講明書。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺(tái)，在此基礎(chǔ)之上才能對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評(píng)測(cè)。（二） 崗位評(píng)測(cè)崗位評(píng)測(cè)是薪酬體系設(shè)計(jì)的根基，它重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重

16、要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。然后組織評(píng)價(jià)，通過綜合評(píng)分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級(jí)?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)不，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。（三） 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。然而，薪酬調(diào)查不

17、僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采納相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮職員的流失去向和招聘來源。（四） 體系設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)反映了企業(yè)的酬勞觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定職員的薪酬。依照企業(yè)注重點(diǎn)的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績(jī)工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計(jì)采取以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。同時(shí)，通過考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，納入績(jī)效治理的相應(yīng)措施。（五） 實(shí)施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的明白下完成的，也是與之相適應(yīng)的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)

18、長(zhǎng)期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則可能依照市場(chǎng)環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)治理方法達(dá)成勞動(dòng)效率的提高，就能夠通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，如此薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。三、工資體系的選擇目前，企業(yè)的薪酬制度能夠劃分為四種類型：自然人工資體系依照勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有的能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著職員走”。一般包括年功工資制、技術(shù)等級(jí)工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長(zhǎng)，工齡越長(zhǎng)，工資越高的工資制度，

19、往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：依照以往的工資治理經(jīng)驗(yàn)發(fā)覺，職員的年齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)職員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓舞職員安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特不是青年人才）的挖掘；二是對(duì)職員的勞動(dòng)缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級(jí)工資制：也稱為能力工資制，通過對(duì)職工綜合能力的評(píng)價(jià)來確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人職員是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實(shí)行能力工資能夠促進(jìn)職員自身素養(yǎng)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人

20、力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終能夠隨著職員技術(shù)水平的增長(zhǎng)而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對(duì)冒牌的技術(shù)等級(jí)不能甄不，不但不能提高企業(yè)的整體素養(yǎng)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)中工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資制確實(shí)是典型的實(shí)例。二、崗位工資體系依照每一個(gè)崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或要緊的標(biāo)準(zhǔn)。它的要緊形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到60%以上。業(yè)績(jī)工資體系以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，即“工資隨著業(yè)績(jī)走”。它的要緊表現(xiàn)形式有

21、計(jì)件工資制、傭金制等等。計(jì)件工資制：將勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計(jì)件工資。它便于計(jì)算，也容易被職員理解，有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計(jì)件工資要把握三個(gè)條件：工作物的等級(jí)、勞動(dòng)定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。計(jì)件工資制盡管能夠促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但關(guān)于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金鈔票的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級(jí)形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定酬勞的形式，要緊用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢(shì)特不明顯，銷售人員的銷售動(dòng)力專門大，會(huì)努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計(jì)算簡(jiǎn)單，治理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，專門多

22、企業(yè)將回款率也作為工資計(jì)算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對(duì)應(yīng)一個(gè)考慮因素，通過工資對(duì)勞動(dòng)差不的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動(dòng)相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。津（補(bǔ)）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點(diǎn)，合理地確定各自的比例關(guān)系，能夠最大地調(diào)動(dòng)各方面的積極性，因此應(yīng)用得最為普遍。依照德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的成功

23、經(jīng)驗(yàn)，建議采納以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。四、崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù)（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點(diǎn)之一確實(shí)是崗位評(píng)價(jià)的操作這是人力資源治理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的要緊目的有兩個(gè)：第一，弄清晰企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)職員有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，確實(shí)是要通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源治理其他工作的重要依據(jù)。一、崗位評(píng)價(jià)體系崗位測(cè)評(píng)采納的方式稱作“崗位要素計(jì)點(diǎn)法”，即依照崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對(duì)崗位比較客觀的定量描述

24、。依照崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是治理與技術(shù)崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分不采取不同的考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計(jì)不同的要素計(jì)點(diǎn)法。二、崗位測(cè)評(píng)按照治理崗位要素計(jì)點(diǎn)法和生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法的規(guī)定，組織“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。依照組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計(jì)，德佳公司共設(shè)計(jì)崗位68個(gè)，通過對(duì)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最終得出各個(gè)崗位的最終評(píng)分值。由于治理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評(píng)體系，因此需要將兩套體系予以對(duì)接。在治理崗位要素計(jì)點(diǎn)法中設(shè)置了5個(gè)車間治理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法中也包含這些崗位，依照對(duì)這5個(gè)崗位各自的評(píng)分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評(píng)分的

25、情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測(cè)評(píng)分值，使之與治理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的68個(gè)崗位均按照千分制標(biāo)示。三、崗位等級(jí)劃分依照調(diào)整后的崗位測(cè)評(píng)分值，確定公司的崗位設(shè)置為七級(jí)，等內(nèi)設(shè)置1到6個(gè)不等的級(jí)不，總計(jì)26檔，并給予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級(jí)不之間的分差越大。關(guān)于本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的68個(gè)崗位，依照崗位等級(jí)的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級(jí)。四、崗位等級(jí)調(diào)整隨著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化、企業(yè)治理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)有崗位的增減，或者崗位的變動(dòng)，如此就需要對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。也確實(shí)是講，崗位等級(jí)的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作

26、內(nèi)容發(fā)生改變時(shí)（包括崗位合并）方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級(jí)的調(diào)整方式依舊參照上述崗位評(píng)測(cè)的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評(píng)議團(tuán)”，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對(duì)要素計(jì)點(diǎn)法中列明的各要素進(jìn)行評(píng)分，對(duì)比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。治理部負(fù)責(zé)編寫崗位等級(jí)調(diào)整的意見，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系依照德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采納以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。一、工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)要緊分為三個(gè)部分：年功工資、崗位工資、績(jī)效工資，即：個(gè)人工資年功工資崗位工資績(jī)效工資二、薪點(diǎn)數(shù)（一）年功薪點(diǎn)數(shù)年功工資用以反映職工勞動(dòng)積存的貢獻(xiàn)，其目的在于增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚

27、力。年功工資采納累進(jìn)積存制，即隨著職員在企業(yè)供職年限的增加，積存的速度逐漸遞增。年功薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)為以1點(diǎn)/為基準(zhǔn)，逐年累計(jì)：1-2年：1點(diǎn)/年3-5年：2點(diǎn)/年6-10年：3點(diǎn)/年1115年：4點(diǎn)年15年以上：5點(diǎn)/年（二）崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成固定薪點(diǎn)數(shù)和績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)。其計(jì)算基礎(chǔ)差不多上各崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，但依照崗位考核方式的不同，劃分為三個(gè)不同的比例：治理崗位研發(fā)崗位生產(chǎn)崗位固定薪點(diǎn)數(shù)60%30%20%績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)40%20%（三）實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)職員實(shí)際享有的薪點(diǎn)數(shù)為：治理行政崗位： 實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)（考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）生產(chǎn)

28、崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)數(shù)計(jì)件薪點(diǎn)（個(gè)人考核得分權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)崗位： 實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)（個(gè)人考核得分考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)項(xiàng)目銷售額提成薪點(diǎn)數(shù)研發(fā)項(xiàng)目銷售額提成是依照研發(fā)人員所承擔(dān)的研發(fā)項(xiàng)目自投放市場(chǎng)后三年內(nèi)的銷售額按照一定比例進(jìn)行提取。將研發(fā)人員的收入水平同其所承擔(dān)研發(fā)項(xiàng)目的銷售額掛鉤，既有利于增強(qiáng)研發(fā)人員的市場(chǎng)意識(shí)，也有利于穩(wěn)定研發(fā)人員隊(duì)伍，同時(shí)還有利于形成公司與職員風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的機(jī)制。在具體實(shí)施時(shí)，還應(yīng)注意下列兩個(gè)問題：一、考慮到研發(fā)人員在一定程度上分擔(dān)了公司的風(fēng)險(xiǎn)，因此依照研發(fā)項(xiàng)目可能三年

29、銷售額和提成比率計(jì)算得出的研發(fā)人員收入，應(yīng)大于原來的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。二、在本制度開始執(zhí)行時(shí)，原來差不多提取過項(xiàng)目獎(jiǎng)金的項(xiàng)目，不再享受項(xiàng)目銷售額提成，鑒于將研發(fā)人員的收入分散到了以后，為幸免產(chǎn)生振蕩，建議能夠采納過渡措施，即在過渡期內(nèi)保持項(xiàng)目獎(jiǎng)金和銷售額提成并行，并逐步減少項(xiàng)目獎(jiǎng)金比率，提高銷售額提成比率。（四）薪點(diǎn)調(diào)整數(shù)依照考核體系的設(shè)計(jì)，對(duì)職員行為的獎(jiǎng)懲有一部分是以增減薪點(diǎn)的方式進(jìn)行的，從而阻礙職員的最終工資。三、薪點(diǎn)值職員的實(shí)際工資水平不僅受職員所處崗位、職員的個(gè)人績(jī)效阻礙，而且與公司的經(jīng)營(yíng)成績(jī)緊密相關(guān)。前者通過薪點(diǎn)數(shù)反映，后者通過實(shí)際薪點(diǎn)值反映。四、崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計(jì)算公式為：K為崗位薪

30、點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)， 0K1崗位薪點(diǎn)值反映職職員資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益總體間的關(guān)系，它實(shí)行的是動(dòng)態(tài)調(diào)整、相對(duì)穩(wěn)定的政策。即崗位薪點(diǎn)值按年度或者一定期間進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)或者本期間內(nèi)保持不變。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使職員的崗位工資變動(dòng)與企業(yè)的進(jìn)展差不多同步，如此做的優(yōu)點(diǎn)在于能夠最大限度地提升工資水平，而且職員能夠時(shí)刻感受到公司的進(jìn)展脈絡(luò)。但同時(shí)，其缺點(diǎn)也是伴隨著出現(xiàn)，即公司進(jìn)展區(qū)域平緩的時(shí)期，績(jī)效工資的數(shù)額相對(duì)減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵(lì)效果和刺激作用。系數(shù)K的設(shè)定確實(shí)是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)進(jìn)展的初期，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都增加專門快，相應(yīng)的工資總額也有

31、比較明顯得增加，現(xiàn)在，K能夠設(shè)定為1，績(jī)效工資能夠通過企業(yè)工資總額的增加實(shí)現(xiàn)積存。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時(shí)候，工資總額增加的速度趨緩，現(xiàn)在能夠調(diào)低K的取值（例如0.8），如此績(jī)效工資總額仍然會(huì)有一定的數(shù)量，因此職員績(jī)效考核成績(jī)對(duì)職職員資水平的阻礙就能夠保持一定的強(qiáng)度。K的取值越低，績(jī)效考核的重要性越強(qiáng)。五、績(jī)效工資績(jī)效工資是職職員作績(jī)效在酬勞上的體現(xiàn)其表達(dá)式如下：。 績(jī)效工資實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值其中：薪點(diǎn)值即為年初確定的崗位薪點(diǎn)值六、薪酬體系設(shè)計(jì)的前提條件本體系是依照下列前提條件作出的：一、德佳公司的正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)是月均銷售收入400萬元，年銷售收入4800萬元；二、德佳公司的工資水平參照當(dāng)前濟(jì)南市的

32、相同技能的社會(huì)平均水平和德佳公司當(dāng)前的職員收入水平確定三、德佳公司的職職員資基準(zhǔn)是在當(dāng)前定編人數(shù)下、企業(yè)完成月均銷售收入400萬元、公司各項(xiàng)治理治理工作達(dá)到中意狀態(tài)、部門考核得滿分的情況下測(cè)算出的。小結(jié)本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這要緊是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實(shí)施能夠激勵(lì)職員努力工作；薪點(diǎn)值的確定將職員與企業(yè)的進(jìn)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實(shí)際操作中，由于崗位薪點(diǎn)值相對(duì)固定，因此一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)，職員的個(gè)人收入要緊取決于自身的工作努力程度。假如職

33、員所在部門乃至公司的運(yùn)行效果有了提高和增長(zhǎng)，那么就能夠通過績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）得到鼓舞。而假如職員所在部門乃至公司的運(yùn)行效果不佳，非但得不到績(jī)效工資，反而會(huì)阻礙下一年度或者期間的崗位薪點(diǎn)值，即阻礙下一年度或者期間個(gè)人的收入。這一體系的有效實(shí)施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項(xiàng)考核制度的執(zhí)行，各級(jí)主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得職員的考核成績(jī)工資水平與職員的表現(xiàn)以及企業(yè)的進(jìn)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用。濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司薪酬治理制度第一章 總則為建立科學(xué)的企業(yè)勞動(dòng)工資體系，最大限度地發(fā)揮工資治理的激勵(lì)效果，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

34、，依照中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法等法律法規(guī)，結(jié)合濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）的特點(diǎn)及實(shí)際情況，制定本制度。勞動(dòng)工資是勞動(dòng)者從事勞動(dòng)或工作的物質(zhì)利益回報(bào)，理想的工資制度不僅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理操縱人力成本的基礎(chǔ)上激勵(lì)職員取得良好的績(jī)效，同時(shí)使企業(yè)獲得更大的效益。工資設(shè)置的原則是：（一）公平原則：工資水平要反映崗位之間的差不，體現(xiàn)職員個(gè)人努力的成果，與公司的整體進(jìn)展保持一致，并對(duì)核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開；（二）安定原則：工資水平的制定要綜合考慮到保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、兼顧資歷的作用；（三）激勵(lì)原則：工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動(dòng)差不、績(jī)效差不確定酬勞差不，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向

35、作用，以及多勞多得的宗旨；（四）合理原則：工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰慧才智。公司的治理部是薪酬體系的歸口治理部門，負(fù)責(zé)薪酬體系的實(shí)施、解釋和相關(guān)培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)組織薪酬體系的制定和修改。本制度適用于公司治理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的全體職員，因同公司另有約定不納入公司薪酬體系的職員除外。公司投資控股的企業(yè)可參照本規(guī)定制定相應(yīng)的薪酬治理制度。第二章 薪酬結(jié)構(gòu)公司正式職員的正常工資由崗位工資、年功工資及績(jī)效工資三部分構(gòu)成。同時(shí)也包括單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。表達(dá)公式如下：職員薪酬崗位工資年功工資績(jī)效工資單項(xiàng)獎(jiǎng)懲工資核算采納“薪點(diǎn)制”，即崗位工資、年功工資及績(jī)效

36、工資通過崗位薪點(diǎn)、年功薪點(diǎn)以及績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)進(jìn)行核算、匯總，再乘以薪點(diǎn)值得出最終的實(shí)際應(yīng)得工資。薪點(diǎn)數(shù)按月考核，薪點(diǎn)值定期調(diào)整。崗位薪點(diǎn)：崗位工資的基礎(chǔ)是崗位分析和崗位等級(jí)劃分，用以體現(xiàn)崗位勞動(dòng)的差不；崗位設(shè)置為7級(jí)，各級(jí)內(nèi)分為1-6檔，總計(jì)26檔； 崗位薪點(diǎn)分為固定崗位薪點(diǎn)和績(jī)效薪點(diǎn)兩部分，依照崗位所處性質(zhì)不同，其各自比例見下表：生產(chǎn)崗位治理崗位研發(fā)崗位描述以車間為主治理部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部、供應(yīng)部、物流部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、工藝部以研發(fā)部為主固定薪點(diǎn)20%60%30%績(jī)效薪點(diǎn)40%20%年功薪點(diǎn)：年功工資是專門反映職工勞動(dòng)積存貢獻(xiàn)的工資。用以增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力；年功薪點(diǎn)數(shù)采納累進(jìn)積存值，即隨著職員在公

37、司服務(wù)年限的增長(zhǎng)，其積存速度分時(shí)期遞增，年功薪點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)見下表：服務(wù)年限12345678910年功薪點(diǎn)1268101821242730服務(wù)年限11121314151617181920年功薪點(diǎn)444852566080859095100服務(wù)年限21222324252627282930年功薪點(diǎn)105110115120125130135140145150服務(wù)年限31323334353637383940年功薪點(diǎn)155160165170175180185190195200年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)合并計(jì)算當(dāng)月工資；年功薪點(diǎn)數(shù)統(tǒng)一在每年一月的工資中進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)年保持不變?？?jī)效薪點(diǎn)：績(jī)效工資體現(xiàn)職員的工作業(yè)績(jī)，充分

38、體現(xiàn)了職工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，能夠拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)作用；績(jī)效工資按月度核算，與個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果、職員所處崗位、公司整體經(jīng)營(yíng)效果掛鉤。 公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)和部門考核得分分不是對(duì)公司運(yùn)行狀況的考核與綜合評(píng)價(jià)和對(duì)部門目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)。 薪點(diǎn)調(diào)整：依照考勤和勞動(dòng)紀(jì)律制度、職員獎(jiǎng)懲制度等規(guī)定，對(duì)職員行為給予的薪點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)或者扣除的部分。 臨時(shí)工的工資按照工作日或工作量結(jié)算，不計(jì)算績(jī)效工資。其工資標(biāo)準(zhǔn)可參照崗位等級(jí)表中的薪點(diǎn)以及公司當(dāng)月崗位薪點(diǎn)值確定。第三章 薪酬的確定 確定職員薪酬的差不多步驟如下：確定職員崗位薪點(diǎn)，并依照崗位性質(zhì)計(jì)算出固定薪點(diǎn)和績(jī)效薪點(diǎn)；確定崗位薪點(diǎn)值；確定職員

39、的固定工資、年功工資；計(jì)算公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)；確定部門考核得分；依照職員的固定工資、年功工資和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲以及職員的績(jī)效考核、公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)和部門考核得分計(jì)算職員薪酬。 職員的崗位薪點(diǎn)通過崗位測(cè)評(píng)結(jié)果確定，實(shí)行“一等多檔”制，即在同一等級(jí)的崗位中區(qū)分出若干檔次，以適應(yīng)同一崗位中不同技能和工作經(jīng)驗(yàn)的職員，同時(shí)為職員制造上升的空間。 在確定職員的崗位薪點(diǎn)之后，依照職員崗位性質(zhì)的不同，計(jì)算出該崗位的固定薪點(diǎn)和績(jī)效薪點(diǎn)。 治理崗位的固定薪點(diǎn)計(jì)算公式是：固定薪點(diǎn)崗位薪點(diǎn)60 生產(chǎn)崗位的固定薪點(diǎn)計(jì)算公式是：固定薪點(diǎn)崗位薪點(diǎn)20 研發(fā)崗位的固定薪點(diǎn)計(jì)算公式是：固定薪點(diǎn)崗位薪點(diǎn)30 研制車間的薪酬結(jié)構(gòu)參照

40、治理崗位執(zhí)行。 崗位薪點(diǎn)值的確定公式是：K為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)， 0K1 職員固定工資的計(jì)算公式是：固定工資崗位固定薪點(diǎn)崗位薪點(diǎn)值 職員年功工資的計(jì)算公式是：年功工資年功薪點(diǎn)崗位薪點(diǎn)值 公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)的計(jì)算公式是： 其中：（一）（二）公司治理綜合評(píng)價(jià)（E）為每月、年各部門治理績(jī)效考核的匯總;（三）R、E：銷售完成率、公司治理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)所占權(quán)重，二者之和為100%。部門考核得分依照部門的月度考核情況計(jì)算得出，采納百分制。職員的實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)計(jì)算公式如下：治理崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)（考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）生產(chǎn)崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)數(shù)計(jì)件薪

41、點(diǎn)（個(gè)人考核得分權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)崗位：實(shí)際總薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)（個(gè)人考核得分考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)項(xiàng)目銷售額提成薪點(diǎn)數(shù)職職員資的計(jì)算公式如下： 月度工資(崗位薪點(diǎn)年功薪點(diǎn)實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)調(diào)整薪點(diǎn))薪點(diǎn)值第四章 加班工資治理加班加點(diǎn)適用范圍在正常工作時(shí)刻完不成任務(wù)；臨時(shí)布置的緊急任務(wù)；必須于班后或休息日完成的任務(wù)。申請(qǐng)加班加點(diǎn)手續(xù)：加班由部門經(jīng)理或者車間主任審批同意后執(zhí)行；加班應(yīng)事前向治理部領(lǐng)取“加班申請(qǐng)單”，并按規(guī)定填寫；緊急任務(wù)下應(yīng)于事后及時(shí)補(bǔ)領(lǐng)，并按規(guī)定填寫；“加班申請(qǐng)單”由批準(zhǔn)人簽批，治理部核實(shí)并計(jì)算加班薪點(diǎn)，隨

42、當(dāng)月工資發(fā)放；公司部門副經(jīng)理（含）以上治理崗位人員不計(jì)算加班。正常工作日的加點(diǎn)、休息日的加班原則上通過補(bǔ)休予以補(bǔ)償，并于一月之內(nèi)有效，不能安排補(bǔ)休的按加班計(jì)發(fā)加班工資。工作日及法定節(jié)假日的加班按照加班工資發(fā)放。加班工資的計(jì)算也采納薪點(diǎn)制，其計(jì)算基礎(chǔ)為崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，按每月22天，每天8小時(shí)核定標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)。 加班薪點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)：工作日延長(zhǎng)時(shí)刻的，每小時(shí)加點(diǎn)按標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)的150%計(jì)算；休息日加班的，每小時(shí)加班按標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)的200%計(jì)算；法定節(jié)假日加班的，每小時(shí)加班按標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)的300%計(jì)算；加班時(shí)刻不足半小時(shí)的不計(jì)。第五章 工資核算及發(fā)放 職員的崗位工資、年功工資和績(jī)效工資按月發(fā)放，發(fā)放日定為次月1

43、0日，遇節(jié)假日提早。因遇節(jié)假日需提早發(fā)放工資時(shí)，職員的考核以及績(jī)效工資能夠采納下列變通方式進(jìn)行處理：縮短當(dāng)月職員績(jī)效考核、部門考核和公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)的考核期，縮短的考核期內(nèi)的工作在下月進(jìn)行考核，因調(diào)整考核期所涉及的指標(biāo)值應(yīng)按照適當(dāng)?shù)谋壤飨鄳?yīng)的調(diào)整；按照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)預(yù)發(fā)職員的績(jī)效工資，待節(jié)假日結(jié)束后在對(duì)職員進(jìn)行考核，實(shí)際應(yīng)發(fā)績(jī)效工資與預(yù)發(fā)績(jī)效工資的差額在發(fā)放下月工資時(shí)進(jìn)行調(diào)整；節(jié)假日前只發(fā)放固定工資和年功工資，不發(fā)放績(jī)效工資，待節(jié)假日結(jié)束后對(duì)職員進(jìn)行考核，核發(fā)績(jī)效工資。職員的工資定級(jí)、調(diào)整、核算由治理部負(fù)責(zé)，考核由職員所在部門負(fù)責(zé)，結(jié)果于次月5日前報(bào)予治理部。治理部核算全公司工資后經(jīng)公司主管領(lǐng)

44、導(dǎo)批準(zhǔn)，提交財(cái)務(wù)部發(fā)放。工資按現(xiàn)金形式或存折、信用卡形式按月發(fā)放，不得以實(shí)物沖抵。個(gè)人所得稅、依法應(yīng)當(dāng)由職員個(gè)人承擔(dān)的勞動(dòng)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、公積金等費(fèi)用，從職員當(dāng)月工資中代為扣除，統(tǒng)一代為繳納。職員對(duì)工資有異議，需向治理部提出，財(cái)務(wù)部不負(fù)責(zé)解釋。職職員資從其報(bào)到之日起計(jì)算。當(dāng)月新進(jìn)人員、辭退、離職人員的工資按當(dāng)月實(shí)際天數(shù)計(jì)付。第六章 工資的定級(jí)和調(diào)整公司依照進(jìn)展需要，可通過合并、增減方式對(duì)崗位進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的崗位等級(jí)評(píng)定參照崗位評(píng)價(jià)及等級(jí)劃分的原則進(jìn)行。崗位評(píng)價(jià)及等級(jí)劃分可參加“生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法”、“治理崗位要素計(jì)點(diǎn)法”及相關(guān)文件進(jìn)行。 新招聘職員由治理部依照崗位等級(jí)表核定等級(jí)，試用期內(nèi)原則

45、上按擬聘崗位所在等級(jí)最低一檔的80計(jì)算薪點(diǎn)，試用期滿后按照正常等級(jí)核算工資。 公司能夠依照濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)治理制度以及其他相關(guān)制度的規(guī)定，對(duì)公司職員的崗位等級(jí)予以晉升或降級(jí)。部門經(jīng)理副經(jīng)理以下（不含）職員的崗位等級(jí)調(diào)整由其所在部門的負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)，報(bào)治理部審批；也能夠由治理部依照相關(guān)的制度規(guī)定直接作出決定。部門（副）經(jīng)理的崗位等級(jí)調(diào)整由治理部提出申請(qǐng)，報(bào)總經(jīng)理審批。職員關(guān)于崗位等級(jí)調(diào)整有異議的，能夠直接向治理部的主管領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)復(fù)議。復(fù)議結(jié)果前應(yīng)執(zhí)行調(diào)整規(guī)定。第七章 附則公司能夠依照本制度的規(guī)定制定實(shí)施細(xì)則，其制定與修改由治理部提出，報(bào)總經(jīng)理審批。本制度自2003年9月1日起施行。崗位

46、工資級(jí)不表工資級(jí)不工資檔次崗位薪點(diǎn)崗 位一1000總經(jīng)理 二1950常務(wù)副總、總工程師2850三1760財(cái)務(wù)部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理、治理部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、供應(yīng)部經(jīng)理、工藝部經(jīng)理、物流部經(jīng)理268036004520四1540質(zhì)檢主管、主管會(huì)計(jì)、外購科長(zhǎng)、外協(xié)科長(zhǎng)、打算科科長(zhǎng)、南車間主任、技術(shù)開發(fā)、研制車間主任、機(jī)加工車間主任、鈑金車間主任、裝配車間副主任、核價(jià)員、倉庫主管2500346044205380五1390機(jī)加工車間副主任、鈑金車間副主任、會(huì)計(jì)、采購員、外協(xié)員、成本核算員、鉗工班班長(zhǎng)、噴工班班長(zhǎng)、電氣班班長(zhǎng)、鈑金班班長(zhǎng)、信息咨詢員、鉗工班副班長(zhǎng)、噴工班副班長(zhǎng)、電氣班副班長(zhǎng)、信息治

47、理員、工藝員、人事培訓(xùn)員、研發(fā)外協(xié)員、材料會(huì)計(jì)、打算員、供應(yīng)會(huì)計(jì)2360333043005270六1300機(jī)加工、鈑金工、吊車司機(jī)、噴漆工、質(zhì)檢員、人事員、出納、鉗工、電工、貨車司機(jī)、車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、質(zhì)量體系員、編輯、宣傳、研發(fā)資料員、資料室治理員、司機(jī)、行政、物流部業(yè)務(wù)員22803260424052206200七1210庫管、內(nèi)勤、供應(yīng)內(nèi)勤22003190濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)治理制度第一章 總則 為提高濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）的經(jīng)營(yíng)治理水平，實(shí)施公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司職員的工作績(jī)效，使企業(yè)對(duì)職員的使用、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教育培訓(xùn)及職員職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為

48、企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定本制度。 目標(biāo)治理是公司的差不多治理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。 公司目標(biāo)治理應(yīng)遵循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；（三）結(jié)果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。 公司治理部為目標(biāo)治理及考核的歸口治理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)治理制度的制定、修改、解釋、實(shí)施和培訓(xùn)。 本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章 目標(biāo)的設(shè)定 公司的目標(biāo)治理分為三個(gè)層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。 目標(biāo)治理的程序是：（一）設(shè)定公司目標(biāo)；（二）設(shè)定部門目

49、標(biāo)；（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；（四）執(zhí)行目標(biāo)；（五）評(píng)估、考核目標(biāo)執(zhí)行情況；（六）反饋。 設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要以完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違背。 各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級(jí)及其他部門及崗位配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。 制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)幸免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級(jí)部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級(jí)所定目標(biāo)脫離上級(jí)所定目標(biāo)，形成上級(jí)目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定。上級(jí)人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各

50、項(xiàng)目標(biāo)及工作打算，與下屬人員分不商定次級(jí)目標(biāo)。上級(jí)人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標(biāo)的方法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和關(guān)心，為下屬人員完成目標(biāo)提供條件。第三章 目標(biāo)的執(zhí)行公司應(yīng)對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性；（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息；（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展；（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；（五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成

51、目標(biāo)提供支持。 目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問題的嚴(yán)峻程度與阻礙大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個(gè)不問題，不致阻礙公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；（二）該問題將阻礙公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接上級(jí)協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決方法；（三）由于客觀環(huán)境因素阻礙而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對(duì)目標(biāo)打算進(jìn)行修改，該項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；（四）目標(biāo)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目分值，以免阻礙其它項(xiàng)目的評(píng)估于考核。第四章 公司的目標(biāo)治

52、理公司的目標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和治理目標(biāo)。公司的月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是銷售額完成率，其計(jì)算公式是：公司的月度治理目標(biāo)即依照公司的年度工作打算分解到月的目標(biāo)以及其他依照公司經(jīng)營(yíng)治理的需要而確定的時(shí)期性目標(biāo)。設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)應(yīng)依據(jù)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的具體情況，突出重點(diǎn)目標(biāo)和工作。在設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級(jí)、完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效，并對(duì)每項(xiàng)治理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。公司月度目標(biāo)的考核結(jié)果即為公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)，其計(jì)算公式如下： 其中：R、E分不為銷售完成率、公司治理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)所占權(quán)重，RE1。第五章 部門的目標(biāo)治理 本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。 部門目標(biāo)是

53、在公司目標(biāo)確定后，依照公司目標(biāo)中各部門所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，對(duì)公司的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo)以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障措施。 各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實(shí)施打算，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。 部門考核的分類如下： （一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門進(jìn)行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作打算及完成情況；（二）客觀考核，即對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對(duì)部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容參考附表。 各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)比

54、各部門的目標(biāo)、實(shí)施打算以及部門職責(zé)，依照各部門的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情況，對(duì)所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司治理部。 各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)需要自己提供考核依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的項(xiàng)目，對(duì)比目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，依照實(shí)際完成情況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司治理部。 各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項(xiàng)目，對(duì)比目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，依照實(shí)際情況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至公司治理部。 公司治理部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對(duì)各部門的被考核情況進(jìn)行匯總，計(jì)算出各部門的考核得分。 對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出

55、重要貢獻(xiàn)的部門，總經(jīng)理能夠給予特不獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)應(yīng)列入部門的工作打算而未列入的工作目標(biāo)項(xiàng)目，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺后，應(yīng)將該目標(biāo)列入考核項(xiàng)目，在考核期末進(jìn)行考核時(shí)，該項(xiàng)目的最后得分應(yīng)在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上扣減20。第六章 崗位的目標(biāo)治理 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級(jí)的職員。 月度考核的內(nèi)容是： （一）工作目標(biāo)完成情況； （二）職責(zé)履行情況。 崗位考核的差不多程序包括：確定崗位目標(biāo)。評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。初評(píng)。復(fù)審。反饋。匯總、總結(jié)。 職員定期依照部門的工作目標(biāo)和工作打算，制定出崗位的月度工作目標(biāo)和工作打算，工作打算中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效要求以及相應(yīng)的分值。 部門中所有的目標(biāo)

56、、實(shí)施打算和職責(zé)，都必須落實(shí)到崗位，嚴(yán)禁出現(xiàn)部門工作無崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。 部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該項(xiàng)目標(biāo)或職責(zé)的承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。 職員的直接上級(jí)對(duì)職員的工作打算進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)確定每一項(xiàng)工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求和相應(yīng)的分值。 職員的工作打算經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后，即成為職員的考核目標(biāo)，作為考核的依據(jù)。 職員在工作過程中，能夠依照公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工作打算的變化和工作的實(shí)際需要，對(duì)工作打算進(jìn)行變更，打算變更經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后生效。 職員的直接上級(jí)能夠依照工作的實(shí)際需要，直接對(duì)職員下達(dá)工作任務(wù)，工作任務(wù)下達(dá)后即列入職員的工作打算。 對(duì)

57、跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成時(shí)期性目標(biāo)和分目標(biāo)，關(guān)于難以劃分時(shí)期性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項(xiàng)目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個(gè)月度的工作列入月度工作打算，做為月度考核的依據(jù)。 對(duì)未列入月度工作打算的工作或者不制定月度打算治理的崗位，應(yīng)依照職位講明書中的所列出的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，職員的直接上級(jí)應(yīng)對(duì)所屬部門的職員的崗位職責(zé)履行的情況進(jìn)行記錄和考核，對(duì)職員不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的情況進(jìn)行扣分。 職員出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度的行為，應(yīng)在職員的月度考核結(jié)果中扣減績(jī)效薪點(diǎn)。對(duì)應(yīng)列入崗位工作目標(biāo)而未列入的項(xiàng)目，經(jīng)直接上級(jí)發(fā)覺后，應(yīng)將該目標(biāo)列入考核項(xiàng)目，在考核期末進(jìn)行考核時(shí)，該項(xiàng)目的最后得分應(yīng)

58、在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上扣減20。 職員目標(biāo)完成情況考核的參考標(biāo)準(zhǔn)如下：等級(jí)得分描 述A 出色10090工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)刻之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)；或者就自身崗位而言，以制造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值B良8975工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)刻要求完成任務(wù)并經(jīng)常提早完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的中意C尚可7460工作績(jī)效經(jīng)常維持或間或超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：差不多上達(dá)到規(guī)定的時(shí)刻、數(shù)量、質(zhì)量等

59、工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不中意D需改進(jìn)5945工作績(jī)效差不多維持或間或未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)刻、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，間或有客戶的投訴E不良44分以下工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)刻、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生 在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核職員的直接上級(jí)要對(duì)職員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫職員考核表。 考核結(jié)果由職員的直接上級(jí)以面談交流的方式通知職員本人，上下級(jí)之間應(yīng)利用這一機(jī)會(huì)充分交換意見，交流思想，加強(qiáng)溝通，職員應(yīng)據(jù)此提交績(jī)效改進(jìn)打算。 職員如對(duì)

60、自己或他人的考核結(jié)果有異議，能夠向公司治理部進(jìn)行投訴，治理部在接到投訴后，應(yīng)及時(shí)將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會(huì)同被考核職員的間接上級(jí)對(duì)職員的考核結(jié)果做出最終裁定。 治理部在每個(gè)考核期后，應(yīng)及時(shí)將考核的結(jié)果進(jìn)行匯總，并依照考核的結(jié)果對(duì)職員在獎(jiǎng)金、工資、異動(dòng)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提出建議，上報(bào)治理部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)抄送被考核職員的直接上級(jí)、間接上級(jí)和職員本人。 在月度考核和年度考中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。 對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理能夠給予特不獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻(xiàn)的職員，部門負(fù)責(zé)人能夠提請(qǐng)總經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)。部門考核