競聘結構化面試問題答案各能力素質考核84問

1、-. z.競聘構造化面試問題答案各能力素質考核84問一，假設你因工作原因批評下屬時，他感到委屈并產(chǎn)生抵觸情緒，并當場頂撞你，你將如何處理？1，不急于顯示你的權威，并試圖用權力去控制對方【權力的意義就是讓你能夠去控制對方的，不然要你做領導干什么？】 2，不用命令或指派的語氣來安排事務，要以商量和討論的語氣【不是對所有人都有用，特別是具體事務時，絕不要用商量和討論的語氣；工作 就是工作，我安排的，你必須要做，就這么簡單；越商量越壞事；無論什么部門我比擬偏激和極權?！?3，約束自己，以身作則，把以前丟的分拿回來【以身作則的想法是錯的，因為你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也 會累死】 4，更細

2、致了解你的下屬，并重新站在你現(xiàn)在的位置換位思考，給他更多的幫助【誰考慮你？】 5，在工作，福利待遇，日常細節(jié)中，時常為對方考慮并表達出來【人心不會滿足，待遇不會到達下屬滿意的狀態(tài)】 6，不要覺得對方不把你放在眼里，你的職責是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，要能屈能 伸【不是不要覺得，而是根本不要在乎別人是否把你放在眼里；因為你根本就不要 把他們放在眼里】我的建議： 1.管理者的胸懷是被委屈撐大的。作為一個管理者，即使你不再需要做具體工作，你也會辛苦很多很多，不僅僅是 體力上的，更多的是操碎了心；所以馬云說過，管理者的胸懷是被委屈撐大的后 來查，不是原話；但是我覺得套用在管理者身上是最適合了。 所以我認為，

3、一個管理者的胸懷是最關鍵的，但這絕不是能在書本上或者知乎 上學到的，而是必須在現(xiàn)實中經(jīng)過無數(shù)的傷痛打造出來的對于我這樣的內(nèi)心 脆弱的人尤然。所以，慢慢來吧，不要著急。 2.不要在乎他人的態(tài)度。他態(tài)度好或者壞，是外表上拍馬屁還是背地里使刀子，是我行我素還是拉幫結派， 都不重要；你不要關心別人的態(tài)度，也不要試著改變別人的態(tài)度，更不要動不動 就說這是態(tài)度問題顯得很可笑。3.多跟你的領導溝通。 但不要講你手下的壞話除非你已經(jīng)決定要開掉他，不到萬不得已也不要找領 導解決問題。多溝通的目的只是讓領導了解你的工作，并，防止手下人打小報告， 死在陰溝里。 4.你所關注的一切，只有工作和業(yè)績；你對他人的評價，只

4、要工作業(yè)績。 做的好，適當表揚和鼓勵；做的差，適當批評和幫助。這不容易把握，我曾經(jīng)在 這上面犯了不少錯；建議是在你自己覺得還沒把這個經(jīng)理位置坐的得心應手的時 候，表揚和批評都不要在公開場合，這樣影響會小一點很多人說表揚要公開、 批評要私下，這也是完全錯誤的。5.工作安排要設定適宜的時限。這就是表達你的真正能力的時候了，要對工作重要性、工作難度、工作方法、工 作量特別是和承辦人員的能力相結合起來。這很難，而且完全是依據(jù)實際情況而 定。舉個例子：一項工作，你估計*人完成需要 3 天，最給給他 3 天半時間；同時要 求他盡快完成有些人外表態(tài)度不好，但工作盡責盡心，你適當鼓勵幾句，他 就很快與你相處融

5、洽了；而真正不好管理的人也會在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，給你拖、有 無數(shù)的條件需要滿足、即使完成了也不告訴你、完不成更不會告訴你.解決 方法是跟蹤，隔一定時間了解工作進度。6.難點 如果安排工作，直接頂撞說這個我不會、那個沒條件之類的；這種話聽了特別生 氣，尤其是他明明會、特別是在只有他會的情況下；似乎你要求著他干事。這一 點是我曾經(jīng)最痛苦的。 我的解決方法是：絕不要表現(xiàn)出生氣的樣子這是他需要的，用平靜的眼神直 視他，平和而嚴肅的再問一次：你真的不會？確實沒條件做？ 如果他仍然強硬頂撞下去，根本上這個人你在內(nèi)心里就可以放棄了著手準備把 他替換掉或廢掉；但此時還不能。 這時你千萬不要把工作安排給別人，因為會

6、嚴重傷害你的威信；而是說：這樣吧， 你再考慮考慮能不能做，嘗試一下，問問別人，過多長時間給我一個明確的答復。 類似的話，然后一方面繼續(xù)把工作安排給他，另一方面尋找替代者盡量不要找 你的領導，而是利用你自己的資源，如朋友、同事、哥們甚至花錢請高手解決。 當然，大局部下屬不會這么極端。你要做的，也是及時跟蹤，了解他的困難和苦 惱，及時的給予指點和幫助但不要幫他做，而是教方法這比幫他做還要辛 苦。7.關于福利 各公司情況不同，但一般來說部門經(jīng)理能解決的困難好似不多。所以重要的不是 福利，而是工作業(yè)績自然而然帶來的比方說研發(fā)部門，你做出了產(chǎn)品做好了 產(chǎn)品，上層自然會有一定的鼓勵當然也需要爭取的，所以與

7、領導的溝通很重要； 而要靠自己想方法能解決的實在是太可憐了。所以，關注工作是第一位的；福利 不重要。 至于請假什么的，視氣氛而定；不過如果有精力的話，把所有人請假記錄下來你會發(fā)現(xiàn)有用的。 8.不要試圖對下屬“好管理中老好人只能適得其反，工作就是工作，不要指望和他們交朋友做哥們。管 理者和被管理者的矛盾是不可調(diào)和的。做一個好領導，往往意味著你不是一個 “好人。 而反過來，公對公、就工作論工作，你離開以后反倒能與他們交朋友。 你的小恩小惠不能長遠，你讓他在職場和人生中成長，他才會真正感謝你。9.管理沒有 100 分 你一定會犯錯，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目標就可以，不要追求 完美的管理

8、。管理的東西永遠都說不完，其他我想到再補充。管理一開場很辛苦很辛苦對我這種完全沒有天份的人來說，但，值得!我很喜歡的一句話，送給你： be tough!二，你上任后，在布置工作時遇到下級反對，將如何處理一個人的工作不可能是一帆風順的，由于我是剛剛上任的領導，在工作中發(fā)生這種情況 是非常正常的，出現(xiàn)問題不怕，關鍵是要正確地面對它，我會讓自己冷靜下來，不急不 躁，以平和的心態(tài)對待這件事情，首先，我會做一調(diào)查，分析一下下級反對這項工作的 具體情況，是多數(shù)人反對，少數(shù)人反對，還是個別人反對。并把此項調(diào)查作為我采取改 正措施的依據(jù)。了解具體情況之后，我會認真的分析下級反對這項工作的原因。我想可能存在這樣

9、幾方 面的原因：第一，我的部署決策存在問題;第二，我和下級溝通不夠，以至于下級對此 項決策不夠理解;第三，下級在執(zhí)行這一決策過程中有一些實際困難。如果是我的部署決策存在問題，我會進一步調(diào)查研究，實施跟蹤決策，修訂原決策方案; 如果是下級對此項決策不夠理解，我會進一步加強宣傳，分析比擬，做好工作，爭取支 持;如果是下級在執(zhí)行這一決策過程中有一些實際困難，應積極幫助解決。我不會因為這影響到我和下屬之間的配合，在以后的工作中我會把工作放在第一位，時 刻注意團結同事，時刻注意維護團隊形象，最大限度地發(fā)揮大家的合力，順利完成工作。你通過考選走上新的工作崗位，發(fā)現(xiàn)新單位局部工作人員作風散漫，辦事效率低。你

10、提出一 項改革方案并獲通過。但實施兩個月后，效果并不理想。你怎么辦？組織或者機構越是龐雜，辦事效率越是底下,根本有以下三個原因。1，沒有明確的目標因效勞人員不扛 kpi，蓋了多少章，辦了多少證對他們的業(yè)務收入并無直觀影響，所以大多 數(shù)人的惰性被放大了。2，認為所為所辦無意義，工作沒有積極性。3，群體事件中個人責任感降低，互相踢皮球。 根本上即使*個崗位換一個積極性高的人，不出多長時間。積極性也會消磨掉。 再耀眼的螢火蟲也無法照亮整座城市。 而錢景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保證有一個能夠落實，才能穩(wěn)定人心。 解決方法1、深入了解群眾對改革方案的意見與建議；2、冷靜分析方案的得失，進一步修

11、訂完善；3、做好宣傳、發(fā)動，繼續(xù)深入推進改革。三，如果你部門有相當一局部員工積極性不高，辦事拖拉，工作效率低，你競聘成功后，怎 樣解決這個問題？調(diào)查了解情況，掌握員工積極性不高的原因。員工積極性不高的原因是多種多樣的， 或者是制度不嚴，或者是領導處事不公，或者是因有后顧之憂沒有得到解決，或者是科 領導員工領導不力，等等。總之，首先要充分了解情況，掌握員工的思想動態(tài)，然后對 癥下藥，切實解決員工思想上存在的問題，從而有力地調(diào)發(fā)動工的積極性。建立健全制度，嚴格按制度辦事。原有的制度不夠完善的要健全。同時根據(jù)分監(jiān)區(qū)科 的實際情況，有些制度沒有建立的，應在充分調(diào)查論證的根底上建立。真正做到有章可 循，

12、嚴格按照規(guī)章制度辦事。對于那些不按規(guī)章制度辦事要給予必要的處分，嚴格按制 度辦事的給予獎勵，從而鼓勵大家工作的自覺性。樹立典型，表彰先進。對于分監(jiān)區(qū)科表現(xiàn)好的員工，要大力表揚；對于事跡特別 突出的，要作典型宣傳，使大家向先進人物學習，同時年終考核要使真正先進的同志評 為優(yōu)秀，抑制過去搞輪流坐莊的現(xiàn)象。這樣可以使先進更先進，使后進趕先進，真正形 成一個爭先恐后的良好局面。無疑，這樣就能充分調(diào)動廣闊員工的積極性。解決員工實際困難，使員工一心撲在工作上。要充分調(diào)發(fā)動工積極性，除了建立制度 上的鼓勵機制之外，還要注意關心員工的生活，注意解決他們生活上的實際困難。這樣， 方能解決他們的后顧之憂，使他們一

13、心撲在工作上。四，如果你有一位固執(zhí)武斷的領導，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？請簡要闡述。在一般情況下，領導和同事是不能選擇的，每個人有每個人的個性和脾氣，要學會適 應和相處。領導脾氣直也好，悠也好，固執(zhí)也好，只要是出自為公，為工作，應該尊重和原諒他， 并且按他的安排去做。適當?shù)臅r候，可以用談心、匯報思想等方式委婉地提出自己的看法，但點到為止。在有合理化的建議時，照提不誤。因為那是對自己和工作負責。五，如有一個同事在領導那里告了你的狀，你怎么處理？找領導談。 活是你干的，只要干得沒過失，你就不怕理直氣壯去找領導。去找領導，可以搞清楚到底告 的什么狀，自己是否有哪些地方做得不好卻沒意識到？如果是，當面抱

14、歉，事后改正；如果 不是，當面澄清，事后防*。六，在日常生活和工作中，當你遇到別人把意見強加于你的時候，你是怎么處理的？ 1 能結合實際例子談最好； 2 正確的處理方法是：巧用詼諧，維護自己的尊 嚴；保持沉默，不加理會；積極勸誘，糾正對方；原則問題，針鋒相對等。在能忍受的*圍內(nèi)忍受，很多時候人與人之間反響或者做法的差異本就沒有對錯可言。 不能忍受的時候禮貌指出，反駁或者置之不理。前者可能會爭吵，后者可能讓人覺得你冷漠。凡事都 有代價。別人的意見要思考，結合著反省自己的言行，多讀書，多思考，進展自我修正。領導者面對的工作是復雜多變的，有人講“上有政策，下有對策，你是怎樣理解的？針對這 種現(xiàn)象，你

15、如何開展工作？從事實判斷的角度，政策抵抗是復雜系統(tǒng)中常見的現(xiàn)象，自然系統(tǒng)和社會系統(tǒng)都有。這也 是系統(tǒng)自組織和系統(tǒng)強健性的表現(xiàn)。從原因上來分析： 一，每個政策的制定發(fā)布到執(zhí)行，一般都會涉及到不同的人和群體。對于這些人來說，這項 政策的實行既能帶來收益，也有本錢和風險。而在現(xiàn)實中，每個被執(zhí)行的政策，其收益、成 本與風險，并不是平均分攤在影響到的每一個人的頭上。普通人覺得很好但執(zhí)行不下去的政 策，很多是那些對旁觀者來說收益不錯而且不會帶來什么本錢，但對執(zhí)行者本錢大大超過收 益甚至會帶來自身風險的政策。則與不執(zhí)行這項政策帶來的不良后果比對之后，如果本錢 和風險還是偏大的話，當然選擇不執(zhí)行為好。第二，政

16、策不科學。這點我認為是最重要的原因，執(zhí)行不下去的政策，看上去再美好，也就 是門神，中看不中用。你作為領導干部在工作中碰到上級的*一批示精神與本地實際情況不一致、發(fā)生矛盾時，你 將如何處理 思考準備時可明確三點：一是對上級批示精神要認真學習研究，領會實質，把好政策關;二 是樹立全局觀念，部署工作，服從大局，立足于同黨中央保持一致，做到令行制止;三是如 發(fā)現(xiàn)上級批示中確有不符合本地、本部門實際情況的問題，可向上級領導機關提出改良建議 和實施意見。七，領導交給你一件急事，需要你 1 個小時完成，但你再怎么努力也要 2 個小時，這時候你會怎么辦？分析剩余的工作。要完成而不是完美。 對工作進展剪裁，切分

17、出可以在 deadline 之后的工作。 規(guī)劃好剩余的時間。提前與領導做好溝通。申請必要的幫助和求助。爆發(fā)小宇宙，deadline 是生產(chǎn)力最大的 buff。這時候不爆發(fā)潛力還等什么時候。 交付狗帶。善后總結。如果還想尋求刺激，下次繼續(xù)。八，能否舉一個您曾經(jīng)失信于他人的事例？ 這是一個兩難性的問題，每個人都會有失信于他人的情況發(fā)生。主要看：A、假設被面試者能比擬真實的講 出自己失信他人的事例，則可以說明他比擬坦誠；B、但另一方面，又要看失信事例的內(nèi)容，去判斷他守 信的程度。這個國慶長假在大家依依不舍之間完畢了，本來是還是非常開心的，但在 10 月 4 日這天， 我失信于人，令我感到很內(nèi)疚及不安

18、。在 4 號的早上，接到四九一個好朋友的，約我到他那里聚會，并且買了一只放山雞， 他知道我喜歡吃，還準備了一些魚。他已經(jīng)約了很屢次了，不斷地囑咐我這次不能爽約了， 我也是信誓旦旦表示，一定會到場的。但在下午 3 點多鐘，接到一個，原來是住在江門的一個舊同學 W，他說他跟老婆孩子 回來，讓我請吃飯。我非常遺憾告訴他，我已經(jīng)有約了，不好意思，只能第二次了。但那個 同學突然調(diào)轉話題說另外一個同學 L 也回來了，而我又欠這個同學的人情。在放假之前， 我也主動打過給 L，請他回來吃牛肉。沒有想到竟然碰的這么巧，我知道很難報答同學 L，只有退了四九朋友的約了。我盡快打給四九的朋友，但沒有人接，估計還在睡覺

19、，就給他發(fā)了個微信，說不好 意思。然后由撥通了大江的 Z 同學，告訴他 LW 兩位同學回來了，讓他幫助預訂一個房間 吃飯。這邊安排好了，心里怎么也不開心。這時，四九的朋友發(fā)微信過來了，他問我怎么能 這樣呢？明明是約好了，如果早一點講，就不把東西拿到了飯館了。換了是任何人，都會有 一點責怪的語氣。我非常的抱歉,只能跟他說對不起了。另外，還有幾個不常見面的同學約了過來，大家有說有笑的，8 點多鐘，大家都散了。 在回去的路上，我把車停在了路邊，趕緊打個給四九的朋友，再一次告訴他我爽約 的原因，可能他們也吃飽了，語氣就沒有像下午那樣了，也非常理解我的做法，但我還是對他說了對不起。 通過這一件事，我感到

20、自己兩面都不是人，雖然也上了年紀，但處理事情非常的不成熟，考慮問題非常不周到。第一，在約江門 L 同學之前，沒有提醒一句，讓他來之前早一點給 我打。第二，在 W 同學打了來時，沒有及時反響，讓自己鉆進了他設定的局里面。 第三、在沒有方法的情況下，可以在水步的聚會完了之后到四九見那個朋友，當面給他抱歉， 并要感謝他對我的尊重及愛戴。從這件小事來看，我確實不是一個能靈活處理事情的人，我再一次認識了我自己，但 我想我下次絕不會在失信于人。在這樣一個太多人和事都易逝的年代，太多人都習慣了敷衍。為什么要 堅持做這樣一個看起來很傻的人，因為你是這樣認真的人，反而就真的 會試煉出那些一認真就慫的人。因為你是

21、這樣傻傻認真的人，所以，你 就成了那個不可被替代的人，你才是那個可以被托付更多用心和誠意的 人。是的，這樣活著不輕松，很累。可是，人不就是這樣把自己逼出來 的嗎？如果一個人時時都和自己認慫、和自己妥協(xié)，對方也會知道：他在你這里，失信的本錢很低。就是這樣，開場辛苦，慢慢卻會活的越來 越輕松，因為身邊都是很靠譜的人。我容許你的事，我會努力做到。你 容許我的事，也請你努力做到。如果這是人和人之間的潛規(guī)則。我相信 沒有什么關系，會比這種關系更安康、更長久。九，你經(jīng)常對工作做改良或向領導提建議嗎？舉例說明反復確認。 這是日本人教我的，日語叫 KAKUNIN 做任何事情都要照 顧到每一個細節(jié)并反復確認，這

22、是我在大學畢業(yè)的第一份工作，一家日本工廠里做工程師學到的。一件很簡單的事情，里面包含有許許多多的 節(jié)點，要確保所有的節(jié)點都正常并且一直正常，才可以完成任務。現(xiàn)在的畢業(yè)生太“自信了，覺得什么都簡單。但你讓他組織一個活動，結果 通常會很崩潰。不是少了這個就是忽略了那個。要有一種能在腦子里“虛 擬整個事件過程的能力，在這個過程中發(fā)現(xiàn)一些可能出問題的點，而 不是以一種逃避的心態(tài)覺得“沒必要想這么多，累不累啊十，你認為公司管得松一些好還是緊一點好？我一直算是比擬堅決的“制度派，原因很簡單：制度要比人的自我約束更有 “剛性。雖然有時會顯得不近人情，但對所有人都公平，而且在大局部時間還 是能提升效率的，因為

23、可以減少很多因為標準模糊產(chǎn)生的摩擦。公司的規(guī)模越大， 制度的重要性越大，這和“法治的原理是一致的。但我這里想說的主要不是“制度如何重要，而是“制度應該是如何產(chǎn)生的。 maggie 講的不理想的公司制度我在客戶的公司也碰到一些，員工確實是從心里 感到抵觸，而管理層則感到制度執(zhí)行的很糟，不知是應該更“嚴厲還是應該更 “仁慈。我覺得根本原因就在于制度建立的時候并沒有征詢員工的意見，完全 是“閉門造車和*些法律、政策一樣，甚至是為了 HR 工作的便利。孟子 有句話叫“徒善缺乏以為政，徒法缺乏以自行，說的很有道理。在強調(diào)制度的 同時，也需要思考制度起作用的方式，是提供物質鼓勵還是提供精神鼓勵，是體 現(xiàn)了

24、公司價值觀還是高管個人意志，是協(xié)作工具還是管理手段，或是僅僅就是為 了“顯得規(guī)*?；氐絾栴}本身，好的制度在制定時需要讓員工有參與時機，這樣在違反的時候他 們才會“心服口服，而不會罵制度“一點人情味都沒有“就是老板掙錢的工 具。而且如果提供了正確的鼓勵，員工會自覺去維護這項制度，因為在他們眼 中這代表著“公平。十一，你認為制定制度的作用是什么？怎樣才能保證制度的有效性？制度是為了提高效率. 公司在初期可能不需要太多條條框框, 限制個人 的才華發(fā)揮 . 但是在開展過程中 , 一方面肯定會產(chǎn)生一些約定俗成 , 大家都認同的 , 可以提高效率的, 適合公司長遠開展的規(guī)則和規(guī)律. 總結起來成為制度 .

25、另外引進一些久經(jīng)歷證的有利于提高管理效率的 制度 , 對于公司的成長和壯大很有必要.只是必要的時候也要時時回憶 隨著公司開展 , 是否有制度條規(guī)反而不適應了現(xiàn)在的情況降低了效率. 不一味迷信制度 , 思考如何改良效率和流程 ,就可以得到答案.十二，你如何對待超時和周末、休息日加班？加班就像借錢，原則應當是-救急不救窮1.救急的加班 就是有明確的“急，這個急可能是年底趕進度，可能是為了比競爭對手更早投 放市場，可能是臨時客戶有特別的要求，多種多樣，但共同點是有方案，有可描 述的甚至可量化的“急。因為有方案，所以這樣的加班會有一個特點，就 是你能預期到加班何時會完畢。 加班時間的長短跟急不急關系不

26、大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。 救急的加班，是在效率不變的情況下，通過對時間的增加，來提高產(chǎn)出。 2.救窮的加班 與救急的恰相反，沒有明確的理由，沒有加班的時間方案，加班成為常態(tài)化。 救窮的加班，是在效率低的情況下，通過對時間的增加，來補救產(chǎn)出。 救窮的加班，產(chǎn)生的根源在于效率低，人員分配不合理等，總之是時間之外的原 因，但卻沒有從根源上解決效率和人員的問題，簡單粗暴的采用了增加工作時間 來補救。我覺得只要自己與團隊對目標理解一致，是很容易判斷自己經(jīng)歷的加班，是“救 急還是“救窮的，我覺得救窮的加班應當拒絕，救急的加班可以承受。 且如果你發(fā)現(xiàn)你的公司一直要求你“救窮，而沒有找問題根源

27、，沒有解決低效 率，我覺得不應該討論“用什么樣的方式拒絕加班這樣的小問題了，應該考慮 要不要留在這個公司的大選擇了。救急有時盡，救窮無絕期。十三，你在工作中喜歡經(jīng)常與主管溝通、匯報工作，還是最終才做一次匯報？ 主管安排我的工作，我會每周都做一個工作方案表，上面列明這周要完成的工作，完成的期限是什么 時候，主管問的時候，就根據(jù)這個方案表上的內(nèi)容，報告目前進展狀況和問題，后續(xù)解決問題的方法 以及預計完成時間。十中，您認為什么樣的人適合這一職位，您從事這項工作有哪些優(yōu)勢？有哪些缺乏？對于這些缺乏，您 怎么認識？A、談自己優(yōu)勢與職位情況時是否反映真實情況，從語氣與條理性判斷是否老實； B、能否實事求是

28、地談到自己的缺點和劣勢，態(tài)度是否誠懇、謙虛，是不是會有意回避自己的問 題；C、對缺點的認識是否深入，是否有清晰的改正思路。十五，您在原來的崗位上曾經(jīng)有過什么較大的失誤，您從中得到了哪些教訓這是一個兩難性的問題，被面試者會有意識地回避自己的錯誤，但是又不能不講出這些錯誤。 主要看：A、對自己的嚴重失誤能否老實地成認，積極地認識自己的錯誤；B、是否能夠從失誤 中總結教訓；C、觀察被面試者的表情、眼神、動作是否有不自然的地方，判斷其講話的真實性參考答案： 1，在工作順風順水升職再升職的時候，害怕的不行，找了時機辭職去考研究 生.還沒考上。不是說當年的害怕不對-新手升職太快絕對會根底不勞，后勁乏力-

29、而是當時的處理方式不對，回頭看當年，相當于逃兵。2，第一次做領導的年底前整個團隊被換到新部門，年終考核時推薦了兩個 A 級 員工按照比例，結果被新領導告知他們都被投訴了。我大驚失色，把他們兩 個痛批了一頓。后來發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)芸赡芏际钦味窢幍臓奚范选?錯誤：太幼稚了。3，第一次出差，被用戶煩的不行，終于爆發(fā)，把他給頂回去了。 還好，用戶沒跟我一個毛頭丫頭見識。 我還一直自以為自己很牛。直到自己做了領導，看到毛頭丫頭毛頭小伙子們得罪客戶時，我才明白我那個時 候是多么的不職業(yè)。4，無數(shù)次的當面頂撞老板。直到看到老板被別人頂撞時的臉色才明白.5，工作這么些年來，一直順勢而為，從沒為自己規(guī)劃過職業(yè)

30、。6，最后一個雖然是別人犯錯誤，實質上是我失職最多和最郁悶的事。 當年招聘了*高校高學歷高材生，給他時機到現(xiàn)場實習，沒想到他沒學過 Uni*， 在用戶現(xiàn)場練習 rm -f，直接把整個系統(tǒng)給我刪了。十六，在工作中看見別人違反規(guī)定和制度，你怎么辦？【規(guī)矩是死的，人是活的。】是在告訴你，沒有什么規(guī)矩是完全嚴謹?shù)摹Ｈ巳绻?頭腦靈活，可以找到規(guī)矩中的很多漏洞，打擦邊球。當然，這也是要在底線的* 圍之內(nèi)。例：你所在的公司有一個規(guī)定，銷售人員的招待費用如果超出 3000 元人民幣， 需要寫招待申請，總經(jīng)理最終批準。 首先要說，這個申請是一個很麻煩的事情。沒有人希望要驚動總經(jīng)理。而且在外 邊吃吃喝喝，不可能得

31、到什么即時的效果，人際交往是一個長久的過程?？偨?jīng)理 不會在乎你晚上陪客戶喝酒有多辛苦，也不會 care 你個人與客戶*領導關系有 多好。當他在系統(tǒng)里看到你的申請的時候，只會有一個想法：“他居然花了這么 多錢！OK，【規(guī)矩是死的】，除非你把總經(jīng)理干掉，自己成了 boss，否則你無力改變 現(xiàn)狀。算了一下賬目：11 月 18 日吃飯花了 1500 元，酒吧消費 1000 元，足浴 1000 元?？傆?3500 元。很不巧，你需要寫申請，然后等著總經(jīng)理沒好氣的問這問那。 然而，【人是活的】，你肯定不想通過總經(jīng)理就把這個費用報銷掉。公司雖然限 制了金額上限，但是沒有規(guī)定你一個月只能報銷一次。這樣的話，你

32、可以這樣報 銷，18 日你先把吃飯的 1500 元報銷，19 日你把酒吧的 1000 元報銷，20 日把足 浴的 1000 元報銷。這樣總經(jīng)理就不會知道你一次性用了 3500 元招待費的事情了。 總結一下： 這個世界上的絕大局部成文或者不成文的規(guī)定都是有漏洞的。當然，鉆漏洞的人 越來越多的話，會促使規(guī)定升級，加強解釋。但是，如果你能發(fā)現(xiàn)漏洞，你可以 靈活的運用這些漏洞，提高自己的辦事效率。但是，打擦邊球的事情要盡量低調(diào)。 因為即便不違反規(guī)定，但還是會給他人，尤其是規(guī)定制定者、管理者以不好的印 象。會成為眾矢之的。十七，“無規(guī)矩不成方圓，然而強調(diào)規(guī)矩有時又不利于創(chuàng)新，請你談談“規(guī)矩和“創(chuàng)新二者

33、之間的辯證關系。俗話說，“無規(guī)矩不成方圓，做任何事都是需要有一定的規(guī)*限制，不能一味的任憑自己的 主觀意識去做工作。就好比在沒有限制的情況下，人會比擬隨意的放任自己的欲望，以至于 影響所要進展的工作。 創(chuàng)新，對于我們的生活，是非常重要的。我們現(xiàn)在生活中的方方面面，都是由于創(chuàng)新的結果。 大到國家的開展方向和開展所依靠的理論，都是在不斷打破舊的東西，樹立新的東西的過程 中誕生的。現(xiàn)在享用的各種先進的科技產(chǎn)品，同樣也都是創(chuàng)新的產(chǎn)物。 創(chuàng)新不是要打破所有的規(guī)矩與道德，而是在遵守規(guī)矩的前提下，打破束縛開展，束縛生產(chǎn)力 的方方面面，解放思想，實事求是的在工作、學習上，尋找更適合自己的開展方法。這樣的 創(chuàng)新

34、，是科學的創(chuàng)新，是不盲目的創(chuàng)新，只有這樣的創(chuàng)新才能進步。規(guī)矩和創(chuàng)新并不沖突，規(guī)矩的目的是使大家統(tǒng)一，提高辦事效率。而創(chuàng)新則是在原來的根底 上發(fā)現(xiàn)更有效率或者更為優(yōu)化的方案。所以，創(chuàng)新與規(guī)矩并不沖突。十八.多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗。在現(xiàn)實生活中，往往打碗挨批評，不打碗的受表演. 請從領導的角度談談你對以上兩種人和事的認識和處理.多干多錯，多錯是你在積累，等到以后你就會發(fā)現(xiàn)，你這幾年來的積累給你帶來 的優(yōu)勢，所以年輕人千萬不要有這種想法。但是多干不是說蠻干，不是說你上到 寫文章報告，下到打水掃地，什么事都你包，你在自己力所能及*圍內(nèi)能把自己 的工作做好和去幫其他同事的忙，你也不要一味的處處熱

35、心幫人，因為人和人想 法不一樣，你是出于好心，但別人會怎么想，這誰也不清楚，蠻干只會讓自己越 來越累，記住你是要成為單位里不可或缺的人，不是要成為單位里人人使喚的人。 吃虧是福，做的多錯的多是不錯，但是人往往就是在做與不做中漸漸拉開了差距， 任何單位都需要真正能干事的人，最怕的就是總是在抱怨中做事，這樣最容易導 致吃力又不討好。十九，工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？ (領導與指揮能力)下策是，講道理，反復溝通，直到他懂。中策是，更多的收集數(shù)據(jù)，證明你是對的。收集到足夠多后，不需要你的帶個人 色彩的任何解讀，直接將分析結果給他。上策是真正的解決途徑，就是拋開

36、對錯，盡一切努力讓他信任你。這樣，他會 堅信你的決定是為公司著想，并且你的專業(yè)技能一定比他靠譜。在他眼中，你 辦事，他放心的時候，你就能說服他了。二十，古人有“疑人不用，用人不疑的用人觀，你是否同意并運用這種“用人不疑觀？首先，用人不疑我的理解有個前提，就是此人具備根本的被信任的素質，沒有這個，不疑就 是玩火。其次，如果具備了這個素質，你要做的就是充分的授權給他，并給他一定的時間去發(fā)揮，比 如，3 個月，6 個月等，預先說清楚具體的指標和要求，然后讓他放手去做。 如果結果不理想，再坦誠討論原因在哪里：行業(yè)的、自身的、公司的等等，然后確定下一個 階段是繼續(xù)不疑，還是停頓合作。最后，用人不疑，疑人

37、不用。既招之，則安之。應大膽放以重任。假設真的不放心，大可以把 同一任務放給大于一人，去制衡式或合作式的執(zhí)行，或者只從小事做起。日久定會見人心的。 不懷好意之人，定會很快說明心意，不然，在他們看來，時間久卻沒拿到好處，他們就跳了。二十一，你認為外行如何管內(nèi)行？(具體管理問題) 解答：管理的魅力不僅在于你知道的事情懂得該怎么辦，更在于你不知道的事情也 懂得該怎么辦；管理者往往是探索與總結達成目標的方法，再將方法做為內(nèi)行的 指導方向。技術問題：由技術員、工程師去解決 管理問題：通過管理隊伍建立、建立企業(yè)運作體系、建立企業(yè)管理制度來控制企業(yè)運作；通過企業(yè)運作分析、企業(yè)資源管理、強化企業(yè)運作的功能團隊

38、來提 升企業(yè)管理水平技術與管理往往無法集于一身，它們通常是互補與共存的，并且往往由管理 引領技術，關鍵是在于管理者能明白所管團隊在企業(yè)不同階段要幫企業(yè)完成的不 同使命。當然，管理者對技術知識、原理、特性應有一定的認識與了解，便 于對癥下藥。如果是以產(chǎn)品技術為工作對象的領導，則應是專行人事來擔任，如 工程部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理等。二十二，你認為在你的組織中權力來自哪里？為什么？(管理能力)個人認為，權力是指支配他人行為和想法的力量。在一個組織中，權力的構成有以下幾個局部： 1、組織中的“法定權力：也是名義的權力在組織中根據(jù)職位的職位描述確認的權力邊界， 并以組織的能實現(xiàn)的獎勵和懲罰加以保

39、障。 2、組織中未經(jīng)授權的影響力：在一個組織中，一個人可以通過在人群中的聲譽、信任來一定程 度上支配他人的行為；有的時候，這種支配能力是之前對對方的幫助而獲得的回饋。故而，我們 可以看到，公司里面資歷深厚、人際關系好的員工可能不需要*個頭銜或職位，也能辦成相應的 事情。比方在李治寫的不懂工程管理，還敢拼職場中，就很清晰地展示了未經(jīng)授權的影響力 的作用。 3、信息優(yōu)勢帶來的權力：知情權是第一權力。當我們在一件事情上面對別人有信息優(yōu)勢的時候， 我們有利用信息優(yōu)勢說服別人按自己的意愿行動的時機。 4、知識、技能帶來的權力：大家都聽過這句名言知識就是權力，法國就是培根。當你具備 *方面知識、技能，而對

40、方不具備時，在這方面，他往往得聽你的。 5、“老板的信任帶來的隱性授權：當你得到老板或者領導的信任，而不需要事事請示以做決定 時，則你就分享了一局部“老板的權力。而老板為什么信任你呢？通?？紤]四個因素：動機、 人品、專業(yè)知識技能、歷史成績。當一個人動機上不會欺瞞背叛、人品忠誠可靠、專業(yè)知識技能 過硬、曾經(jīng)有成功的過往時，則就能得到信任。以上是世界觀，接下來是方法論： 1、上面的分析告訴我們?nèi)绾稳ダ斫饨M織環(huán)境：一個人真正的權力不僅來源于職位，甚至不僅僅 來源于組織對該職位授予的獎懲權，還來源于該人的“群眾根底、信息渠道、專業(yè)水平和老板的 信任程度。 2、上面的分析告訴我們在尚未被正式任命時如何獲

41、得“實權：在組織中梳理口碑，結善緣，建 立專家身份，獲得老板信任，必要時還可以構建信息堡壘。就此還有一個引申的世界觀： 實權和法定權力是可以相互轉化的。當還未正式獲得任命時，已經(jīng)實際承當該職位所應承當?shù)?責任，并發(fā)揮相應影響時，是相對容易獲得正式任命的；而無論是否有根底，即使空降到*個職 位上，如果把法定權力當作一項工具運用得當，也很可能獲得與之匹配的實權。二十三，你認為在企業(yè)經(jīng)營管理中最困難的決策是哪一類決策？這類決策對領導者有哪 些最根本的要求？請詳細說明你曾經(jīng)經(jīng)歷過的最困難的一次決策。主要測試目的：決策能力能夠在復雜情況下，搜集、分析和比擬各種住處資料，于多種備選方案中果斷選 擇出最能解

42、決問題、最有利于事物開展方向的能力。參考時限：5 分鐘 評分參考：最困難的決策一般是風險型決策。根本要求為：盡可能詳盡準確的掌握決策依據(jù)，有較強的預測能力，足夠的膽 識，清醒的評估最壞結果并有相應的對策，及時跟蹤實施情況和及時修訂決策。舉出的事例深刻復雜、真實可信。決策過程表現(xiàn)出理智、邏輯性、策略性和創(chuàng) 造性。能夠認識、分析、比擬各方面的情況，有效地解決問題。1信息的最大價值，在于將未知風險轉化為風險。在風險事件中，未知風 險帶來的損失遠遠超過風險2管理風險的關鍵是按照規(guī)則執(zhí)行應對策略。企業(yè)缺的不是對風險的 理解或合理的應對策略，而是在操作的過程中嚴格執(zhí)行風控流程，維持自己的風 險偏好；風險面

43、前，最關鍵的是自律：按照自己設定的投資策略，避開不擅長的 行業(yè)，避開不了解的產(chǎn)品，該止盈就止盈，該止損就止損。3管理未知風險，依靠的是優(yōu)秀的人才，合理而靈活動決策機制，以及清楚明 確的運營目標。風險管理框架下，應該設置特殊條款，指出當未知風險出現(xiàn)時， 一線員工可以自動獲得特殊權限來應對風險，而不必等待上級統(tǒng)一指示；員工應 該經(jīng)過充分的訓練，來學習出現(xiàn)了未知風險時如何冷靜應對，如何使用臨時獲得 的高級權限；并且所有員工要對機構的風險偏好和運營目標有一致的認識，在未 知風險降臨時，盡管應對手段沒有標準可循，但是要達成的目的是明確一致的。二十中，你認為在一個單位里，領導應該如何留住哪些業(yè)務骨干和人才

44、？我們來看看人才為什么會離開排前三的理由：1 局部是因為在團隊關系當中，情感和情緒出現(xiàn)了危機，與團隊出現(xiàn)了關系裂痕。2 人，都是往高處走的，世間的明主賢君不止一人，誰提供優(yōu)惠的“條件不僅僅是錢， 都值得考慮。3 沒有好待遇，沒有好前途，沒有好領導，沒有好團隊，沒有好產(chǎn)品。事實上，這是一 件事情我先展開說一下“留心的本質： 中國有句古話叫做“外來的和尚會念經(jīng)，這是一個很不好的心態(tài)很奇怪的思維方式， “前門大量招聘，后門人才大量溜走是一個悲傷的故事。一個公司不能明白吸引人才 與留住人才之間的關系，會很危險。不明白這一點，就別想“留心。我們團隊 80%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，20%從外面請回來，

45、也屬于特殊類型的人才， 不存在會取代了誰?；蛘咝鹿こ搪涞?，需要新的小團隊。 領導，不能想當然地認為員工愿意向自己傾訴自己的愿望和工作態(tài)度。那要怎么做？給 他空間讓他發(fā)揮，發(fā)揮錯了給出容錯空間除非他連續(xù)三次以上把這個事情搞砸了， 有了成績馬上認可實實在在的獎勵，別玩虛的，當然，要按需選擇，切忌“鼓勵無底 線，讓其他員工發(fā)現(xiàn)了則大的偏心，招人妒忌也是受獎勵者的災難。再展開說一下： 一：領導讓自己變得“更高?，F(xiàn)在說的這個“高，真的不是指領導個人能力。 “世界則大，誰都想去看看！如果，他留下來的這個世界更大，自己的領導每一天 都在進步，公司每一天都在進步，團隊每一天都在進步，他自然就留下來了。 “核心

46、人才都是更重視理想的人注意，這里的核心人才不是指業(yè)務能力最好的，而 是指最適宜又重視理想的人 任何理想，無論是個人理想、公司理想，無論是簡單的理想，還是看上去很偉大的夢 想，都需要團隊和個體一點一滴的去構筑。實現(xiàn)理想以前最重要的是什么？讓，他，看， 到，希，望，看到希望的指標是什么？我只說我們團隊對自己的要求：公司遠景目標要 足夠大，短期方案一定要能掙到錢。中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是很殘酷的，即使你做得很好很大， 如果你不賺錢，你可能就被一家很不起眼的公司給干掉了。長江后浪推前浪，前浪死在 沙灘上。所以呢？要不然，你用什么去證明那個理想會實現(xiàn)，一點希望看不到，人家拿 著青春陪你賭明天？ “活下去，“衣食

47、無憂，“每天進步一點點，都解決不了，還談狗屁理想，逗狗呢！ 逗狗也需要狗糧啊，難道靠“大餅？ 掙到錢以后，對資金的良好運作也要考察領導的判斷、分析和運作能力。有錢不會用， 也是悲劇啊。領導自己要有行業(yè)內(nèi)的核心競爭力。如果領導自己沒有，就應該在最 早的時候找一個“核心競爭力白送一個聯(lián)合創(chuàng)始人身份留住，如果找不到，額，果真 是出來逗我的，我答復不了，只能說“下一題。 領導自己要有自己有效的人脈，這至少可以證明你的過去。 二：領導讓人才感覺他自己在“高位。 現(xiàn)在說的這個“高位，不單純地指高職位和高工資，而是他在領導心中的位置要高， 在團隊人員心中的地位要高。后者雖然都是很虛的東西。三：最關鍵的是，為

48、離開的人，系條永遠的黃手帕，告訴他，你隨時隨地可以回來無 敵大招二十四，你怎樣確保目標的現(xiàn)實性和可行性呢？目標管理 在*些學術問題上超越導師，在平均學術水平上趕上導師除了和導師比意大利語水平是 我大一入學的方案。而今天大三的方案是在*些問題上可以與導師平等地商量，在平均學術 水平上趕上專業(yè)學者。事實上我不會為一個 10 年定方案，這個方案要寫起來就太長了，也 太不受控制了。我只給一年做方案。這個方案很簡單。就像以上說的。我給每天都定了一個 方案就是超過昨天的自己。我認為定方案絕不能定成我應該在十年后拿到 5 萬的月薪，或者我應該已發(fā)表了 10 篇專業(yè)論文。這種帶數(shù)字的目標往往會降低目標實現(xiàn)的概

49、率。做方案應 該做到從不給自己 deadline，又能屯促自己去做。或者說方案實際上是一種習慣的養(yǎng)成。 我在大一的時候定了一個方案很簡單：每天花時間看藝術新聞，有可能就做筆記。首先，我 必須去看，我即使不想去看，我也必須翻開網(wǎng)頁翻開報紙看一下。花了 1 個多月，我就有了 每天看藝術新聞的習慣。同樣的，我還有每天研究藝術理論的方案。在這里我不規(guī)定自己怎 么研究。我可以看書，我可以寫作，我也可以只思考。但是必須養(yǎng)成這個習慣。等等。在大 學三年不到的時間里，我以這種方式養(yǎng)成了一下的習慣：1.每天看藝術新聞。2.在日常生活 中以學術的方式思考各種問題。3.勤于寫作。4.對于專業(yè)寫作謹言慎行，一絲不茍，

50、所有資 料必須查證。5.減少不必要的聚會與約會。6.凡學術必有立場，必要時與導師為敵都可以。 每一個習慣的養(yǎng)*會對我實現(xiàn)目標造成莫大的幫助。知識，經(jīng)歷僅僅只是紙鈔；而方法論， 習慣才是本位貨幣。談一下學習。我們學習不能僅僅拘泥于知識和經(jīng)歷，我們真正要學的是 方法論。只知道知識的人是解題高手而不是一個有獨立思考的創(chuàng)作人才。學方法論需要精讀 一本書，哪怕是一本入門讀物，從字里行間，一個細心的讀者都能感悟作者的方法論。鍛煉 自己的方法論需要寫大量的論文。論文需要查證比對資料，在這過程中，就能檢驗自己的方 法論是否正確。如此，一旦有了一個可靠的方法論要趕超導師和其他學者只是時間問題。但 在趕超的時候我

51、們必須記住一點：應該時刻更新自己的方法論。很多中年人承受不了新事物 的原因在我看來并非是他們只用經(jīng)歷說話，而是要修改已有的方法論難度太大。我們決不能 知難而退。只有及時更新自己的方法論才能在學術上保持一個敏銳的眼光，也才能做到不被 后來人趕超二十五，齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一 開場就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990 年 7 月，公司所屬的一個技術班工人提出“自我管理，讓領導放心的口號，并提出“免檢 申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢活動，并細化為一套可操作的行為準則， 這就是1工作職責

52、標準化；2專業(yè)管理制度化；3現(xiàn)場管理定量化；4崗位培訓 星級化；5工作安排定期化；6工作過程程序化；7經(jīng)濟責任和管理責任契約化；8 考核獎懲定量化；9臺帳資料規(guī)格化；10管理手段現(xiàn)代化。公司開展的“信得過活 動，使企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：問題：1齊魯石化的“信得過管理采用了哪些管理的根本方法？2從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。一、打造與培養(yǎng)“以人中心的企業(yè)是未來的必然趨勢 讓每一位員工都能時時奉獻出自己最正確的能力。因此，優(yōu)秀企業(yè)會用全副心里，讓現(xiàn)有員工 整體的創(chuàng)造里、熱忱里與才能完全釋出來，并且善加利用?！耙匀藶橹行牡钠髽I(yè)能夠把所 有員工變

53、成績效高手。運用價值導向的管理制度，并且讓制度完全符合員工的需求，能夠為 企業(yè)帶來長期成功。西南航空長期競爭有時的根底在于，公司能夠讓員工發(fā)揮潛能。西南航空公司的硬設備與 其航空公司沒有不同，績效卻能持續(xù)超越競爭對手，就是因為能夠激發(fā)全體員工的潛能。西 南航空 CEO 賀伯.凱勒赫說過：“員工、顧客、股東，誰最重要？這個問題在過去是企業(yè)的 難題，對我來說卻從來不是問題，因為員工最重要。只要員工開心、滿意，投入又有干勁自 然句會打從心里關心顧客，只要顧客開心，自然就會再次光臨，最后股東也就會開心。這充 分表達了西南航空公司權利打造“以人為中心的理念。同樣，思科系統(tǒng)公司在人力管理方面也做到道路“以

54、人為中心。建立員工“我也是老板 的觀念，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度。員工都十分在乎公司股價的*跌的狀況，而且做任何事 都會從企業(yè)主的角度思考。CEO 約翰.錢伯斯曾說：“成功的關鍵在于，營造適宜的企業(yè)文化， 讓員工徹底擁抱改變，不會誓言保衛(wèi)傳統(tǒng)。我老早就學到，不拉是團隊運動還是企業(yè)，合作 良好的團隊永遠能打敗個人主義盛行的團隊，即使這個團隊里的每一成員，都強過你團隊的 成員。如果你打算授權，但是你的團隊卻沒有團隊精神，那你就完蛋了。二、雇傭適宜的人才及用人之道的原理 以人為中心的企業(yè)，會采取有效的措施，為公司的價值觀注入生命力。其中，雇傭適宜的人 才是非常重要的，而在用人時還要注意一些根本原理：1

55、、用當其才的原理 用當其才通俗地 說，就是因“材施“用。用當其才，應該注意價值工程，本錢越低，功能越大，則價值 越高，這就是價值的工程原理。人才不是產(chǎn)品，用當其才，可以才盡其用。2、用當其時原 理 如果人們成認才能不能儲存年，則即使使用，就成為智力開發(fā)的“時效原則。一定 的才能是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實踐條件的。堅持“時效原則就要即使把一定 能級的才才，放在相應的職位上，這樣才有利其才能的持續(xù)開展。歷史經(jīng)念告訴我們，延誤 人才的及時使用，還會帶來流失的后果，于事業(yè)不利。3、異質互補原理 領導者用人，不能 只孤立地著眼于人才個體怎么使用，而應該綜合考慮其所在群體人才與人才之間的才能類 型

56、，知識構造，年齡剃度，個性特征等等能否實現(xiàn)互補相濟，形成合理的人才構造。一個群 體每個成員的素質都是不錯的，但如果群體核心素質很差，則也將影響到群體功能的發(fā)揮。 尋求人才構造的最正確效能，應該是組織人事工作者的職則。三、自我管理在現(xiàn)實企業(yè)組織中的進展現(xiàn)代企業(yè)要做到完全讓員工自我管理，在目前條件下是不形式的，但許多優(yōu)秀的企業(yè)又的卻 在這方面做了許多工作，有了很大的進展。1給員工一個領域 對自我實現(xiàn)的人的管理如果依然采取嚴格的硬約束，不給他們?nèi)魏巫杂神Y騁的空間，這種人 就會不滿，情緒就會低落，就會跳槽到他們認為可以發(fā)揮其才能的地方去。因此在這方面， 現(xiàn)代企業(yè)聰明的管理者通過適當分權，給予員工一個想

57、象的空間和領域。給員工一個領域關 鍵在于適宜的授權，在授權的同時明確他的責任。2參與領導 參與領導的木的在于喚起每個員工的集體意識，通過集體努力有效到達企業(yè)的目標，讓員工 參與企業(yè)的領導工作，參與決策，采取集體討論，集體決定的監(jiān)視方法，使員工感到自己在 企業(yè)中的價值，則員工不僅會情緒高漲，在自己的領導下創(chuàng)造性地工作，而且也會了解如 何有效協(xié)調(diào)配合，從而領導員工之間關系密切，氣氛和諧。3內(nèi)容豐富化 工作豐富化的操作，往往是把員工分成作業(yè)小組或團體，讓職工團體自己決定生產(chǎn)方式、生 產(chǎn)方案、作業(yè)標準，讓他們自己評價工作成績和控制本錢。 組織應重視“以人為中心的管理，為了員工可以在更大程度上創(chuàng)造性發(fā)揮

58、自己的智力，為 組織作出奉獻，還可使組織員工盡可能地全面開展，成為對社會有用的人才二十六，說說您在完成上司布置的任務時，在時間方面是如何要求自己的？方案與控制 能力1、在實施任務前做好預案：包括兩方面：1留出必要的調(diào)整甚至推導重來的時間；2留出緊急頂班的人包括自己2、制定工作方案，明確各個環(huán)節(jié)及時間節(jié)點；3、按照節(jié)點檢查、完成情況；4、力爭及早發(fā)現(xiàn)不能完成任務的情況二十七，為推行“能上能下的干部管理制度，有些單位針對年度考核的排名順序，實行領導干 部“末位淘汰制。請你談談在干部管理中實行末位淘汰有哪些好處？所有的制度和措施都得因地制宜，所有的互動方式都得因人而異。 首先，很多公司把“末位淘汰簡

59、單地看成一次年終考核，就將末位員工辭退，其實是對“末位淘汰極大的誤判。所謂“末位淘汰，來源于 HR 績效管理“優(yōu)勝劣汰的原則，根據(jù)績效考評的 結果，把員工分成優(yōu)良中差幾個級別，獎優(yōu)懲劣，具體獎懲的措施包括：獎金多 少、是否提薪及提薪比例、轉崗晉升參考，當然也包括對經(jīng)過培訓輔導仍無法勝 任本崗位、又無其它適合的轉崗時機、或者態(tài)度較差屢教不改的員工的解聘措施。 也就是說，“末位淘汰只是最后的戒備。其次，績效考評不只是為了獎懲，更重要的是通過共建目標、及時溝通反響 等方式，輔導員工成長、表達企業(yè)關心和穩(wěn)定團隊軍心。第三，運用“優(yōu)勝劣汰的條件：1、員工人數(shù)足夠多。2 個人中淘汰一個人，和 200 人中

60、淘汰一個人，效果 是完全不同的，前者無異于生死對決。2、優(yōu)劣的比例?！皟?yōu)的比例決不能低于“劣的比例，而且如果整體是積極 安康和不斷進步的，不妨減少“劣的比例。3、“汰的措施。千萬不能一上來就解聘或逼迫員工辭職，而應該分析“劣 的原因：能力缺乏的培訓輔導；不適崗的內(nèi)部調(diào)遷再給時機；態(tài)度不積極的更要 具體分析，是什么事件引起的等等。第四，績效管理幾乎是 HR 領域最難的局部，沒有哪個企業(yè)可以找到完美的 績效管理制度并一勞永逸?？冃Э荚u的原則和方法都需要不斷地回憶檢討，檢討 的參考標準就是：目前運行的績效管理制度，是否促進員工、團隊、部門、全公 司績效水平的提高。優(yōu)點; 1 通過實行末位淘汰制，把干