第五章案例分析海爾企業(yè)文化ppt課件

1、 第五章 案例課 海爾的企業(yè)文化. 對從美國22個行業(yè)中挑選出的207家公司的調(diào)研，約翰科特和詹姆斯赫斯科特得出兩個結(jié)論：第一：企業(yè)文化對企業(yè)的長期運營業(yè)績具有艱苦作用；第二：企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很能夠成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵性要素。 中國的海爾也驗證了這一結(jié)論。 價 值 觀 精 神 文 化化文為行度制物質(zhì)文化海爾文化是企業(yè)的靈魂海爾三層文化的思想來源：老子以為“道生氣，氣生器。 “道就是指一種觀念； “氣是原始有形的東西； “器是世界萬物。海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的中心是創(chuàng)新。它是在海爾開展歷程中產(chǎn)生和逐漸構(gòu)成特征的文化體系。 提綱一、企業(yè)文化的理念體系二、企業(yè)文化的物化體系三、企業(yè)

2、文化的組織構(gòu)造宣傳手段四、海爾企業(yè)文化建立的難點挑戰(zhàn)五、海爾案例：“激活休克魚六、企業(yè)文化課程考試題：一、企業(yè)文化的理念體系一海爾精神：敬業(yè)報國：將個人、企業(yè)的價值觀上升到愛國主義的層面，以民族昌盛為己任。追求杰出：要么不干，要干就爭第一 名牌戰(zhàn)略砸冰箱有缺陷的產(chǎn)品就是廢品砸冰箱1961年美國質(zhì)量管理學家克羅思比為闡明零缺陷問題：生化學家研討成果顯示，大猩猩與人的DNA只需1%的差別，這1%，把人與動物區(qū)別開來。優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的質(zhì)量一次就做對質(zhì)量是消費出來的，不是檢驗出來的二海爾作風：迅速反響、馬上行動案例：在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生要求海爾在3個月內(nèi)制造出5種產(chǎn)品樣

3、機。一個半月后，當Y先生來海爾進展訪問時，擺在他面前的是5個系列、25種產(chǎn)品樣機。 Y先生三海爾的中心價值觀：創(chuàng)新以觀念創(chuàng)新為先導以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向以組織創(chuàng)新為保證以技術(shù)創(chuàng)新為手段以市場創(chuàng)新為目的 以觀念創(chuàng)新為先導生存理念： 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠如履薄冰 “慎終如始老子要么不干，要干就爭第一真誠到永遠人才觀念創(chuàng)新一、人人是人才賽馬不相馬 二、授權(quán)與監(jiān)視相結(jié)合 三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪番。 三、人材、人才、人財 四、今天是人才，明天未必還是人才 五、TVM：海爾的“全員增值管理 Total Value Management全員增值管理 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984/121992/1219

4、98/12戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目的名牌戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段TQMOECSST中國冰箱第一品牌中國家電第一品牌世界500強流行語多干多賺，上量！做紅做專！獨生子戰(zhàn)略國內(nèi)吃肉，何必到國外喝湯OECO-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理“日事日畢、日清日高 國際化戰(zhàn)略出口創(chuàng)牌，先難后易截止2002年，海爾在海外設(shè)有2個工業(yè)園，8個設(shè)計中心，56個貿(mào)易中心，美國200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，歐洲空調(diào)占10%。美國評全球家電企業(yè)開展速度海爾第1名，評全球白電10強，海爾第6名。SST索酬

5、、索賠、跳閘。是市場鏈管理流程的表現(xiàn)方式。 索酬：為效力對象服好務(wù)，獲得報酬； 索賠：部門與部門、上道工序與下道工序間，假設(shè)不能“履約，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揚閘口的作用，假設(shè)既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘，“閘出問題來。 SST作用把外部市場目的轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目的把企業(yè)內(nèi)部目的轉(zhuǎn)化為每個人的任務(wù)目的把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入 作用是實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)化:組織創(chuàng)新為保證張瑞敏在接受雜志采訪時表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時又能把企業(yè)做小。 海爾要把每個員工運營成SBU，就是在把海爾做大的同時，把海爾做小，從而堅持企業(yè)平安穩(wěn)定、快速永續(xù)的開展。海爾的SBUStra

6、tegical.戰(zhàn)略的 Business .事業(yè)的 Unit .單元SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單元在海爾不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU。集團總的戰(zhàn)略落實到每一個員工。每個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。普通員工當老板：張永劭 技術(shù)創(chuàng)新是手段海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過程分成三個層次:第一個層次是引進先進技術(shù)。第二個層次就是消化吸收再創(chuàng)新。第三個層次就是整合國內(nèi)外的資源進展技術(shù)創(chuàng)新。市場創(chuàng)新是目的只需淡季思想，沒有淡季市場 小小神童：從市場縫隙中發(fā)明市場 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 洗地瓜的洗衣機 緊盯市場創(chuàng)佳譽 劉霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦 用戶永遠是對的王老太二、企業(yè)文化的物化體系一規(guī)章制度1

7、0/10原那么；20/80原那么二行為規(guī)范三企業(yè)英雄“十大發(fā)明打動的海爾人 、張永劭 SBU四企業(yè)籠統(tǒng)識別系統(tǒng)海爾規(guī)范字樣Haier，海爾的標識，海爾兄弟三、企業(yè)文化的組織和宣傳手段一組織構(gòu)造海爾集團設(shè)有企業(yè)文化中心，兩個部門，一個是對內(nèi)宣傳部，一個是對外宣傳部。職能的描畫是：對外是一扇窗口，對內(nèi)是一面旗幟。二宣傳手段海爾人報、電視新聞、案例篇制造、漫畫講故事先賣信譽 后賣產(chǎn)品 只需淡季思想 沒有淡季市場 只需疲軟思想 沒有疲軟市場四、海爾文化建立難點與挑戰(zhàn)一最大的難點與挑戰(zhàn)是如何使每個人都成為SBU二一致性與多樣性冰箱、家電領(lǐng)域、通訊產(chǎn)品、電腦制造行業(yè)、金融、物流行業(yè)的不同，文化？三如何衡量

8、海爾文化建立的有效性？ 五、海爾案例：“激活休克魚普通企業(yè)兼并有幾種方式：大魚吃小魚、快魚吃慢魚、鯊魚吃鯊魚。張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學講臺的人。他帶去的案例就是吃休克魚。海爾的吃休克魚就是對于一個企業(yè)，假設(shè)無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理方式不行，那么這條“魚可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾兼并青島紅星電器廠 對于海爾來說，這是一個非常艱苦的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開場大規(guī)模地擴張它的企業(yè)。當時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)

9、第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個消費流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。它失敗在管理方式上，企業(yè)文化上。海爾就決議用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收買戰(zhàn)略：立刻行動。如何用文化來盤活一個企業(yè)？ 海爾派駐紅星電器廠的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略。時任海爾集團最高首席執(zhí)行官的張瑞敏，曾經(jīng)親身到紅星電器廠，給一切的員工講企業(yè)的價值觀、講文化海爾的獨特的理念： 通知全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品；發(fā)動一切的員工找問題，要降低本錢，要增大盈利；給員工們定出本人未來的開展目的，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業(yè)的老大

10、。 三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。20/80法那么漏檢事件 在海爾兼并紅星電器廠的過程中一個月之后的一天，在進展質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。 當時海爾派出的柴永森就決議抓住這個時機，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙上發(fā)出一個論題：是該罰員工還是罰指點？ 當時紅星電器廠的人以為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責任，假設(shè)出過失的話，首先指點要承當責任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的緣由的問題。是他復

11、檢沒有復檢出來？還是檢查的體系不到位？經(jīng)過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進展自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感遭到海爾文化的特征。80/20原那么洗衣機案例1010原那么海爾獨特的交融文化合資選擇德國德國人的刻板理性和辦事仔細 “海爾是海，精誠、忘我奉獻、追求杰出日本“他能翻多大的跟頭，我就給他搭多大的舞臺，“自我設(shè)計、自我表現(xiàn)、自我發(fā)明的機制、“三工并存，動態(tài)輪換、“競爭上崗，以及“海爾獎、“海爾希望獎，以及以職工名字命名的小發(fā)明鼓勵個人價值追求，自我否認、不斷創(chuàng)新“今天任務(wù)不努力，明天努力找任務(wù)“不以一事定終身，年輕人的啟用美國“海爾是人“禮之用，和為貴“和而不同中國古代傳統(tǒng)文化海爾獨創(chuàng)本人文化和獨有的“OEC 日清日高管理法思索題：在砸冰箱事件中，海爾砸的是冰箱還是？對海爾文化有什么作用？“紅星是被什么激活的？為什么？請結(jié)合企業(yè)文化層次論，談?wù)勊侨绾瘟私?，“看的見的東西不是很重要，真正重要的是哪些看不見的東西？砸冰箱案例零缺陷有缺陷的冰箱有缺陷的冰箱312優(yōu)問題：在砸冰箱事件中，海爾砸的是冰箱還是？3/12砸冰箱事件的啟示這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的認識；砸碎員工馬馬虎虎、得過且過的任務(wù)態(tài)度， 樹立了時時想著用戶的運營理念；砸