宏碁組織及管理變革之探討（12頁）ppt課件

1、宏碁組織運(yùn)作之探討 NO.1.宏碁組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展 組織運(yùn)作之挑戰(zhàn)1976年1990年 宏碁再造 宏碁現(xiàn)階段四個(gè)中心競爭力 綜觀組織改變之趨勢 結(jié)論 .壹、宏碁組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展 1976年成立宏碁公司後來之宏碁科技員工11人資本額100萬元組織運(yùn)作：約法三章，決策民主1981年成立宏碁電腦組織運(yùn)作：不打卡、員工入股、採購授權(quán).壹、宏碁組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展1986年大舉國際化龍騰國際10年計(jì)劃目標(biāo)：營收86億1200億1996年大舉招兵買馬，自國內(nèi)外企業(yè)挖角設(shè)國際據(jù)點(diǎn)，購併國外企業(yè)培養(yǎng)授權(quán)的組織氣候建立新的企業(yè)文化： 人性本善、平實(shí)務(wù)本、顧客為尊、貢獻(xiàn)智慧.壹、宏碁組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展 1989年：第一

2、階段轉(zhuǎn)型員工人數(shù)1800人 6000人企業(yè)文化鬆動組織改為多個(gè)利潤中心推動天蠶變精簡規(guī)模已有勸退的計(jì)劃調(diào)整結(jié)構(gòu)，建立權(quán)責(zé)清楚的架構(gòu) .貳、組織運(yùn)作之挑戰(zhàn)76-90鼓勵(lì)授權(quán)，但實(shí)質(zhì)卻僅具中央集權(quán)之效空降部隊(duì)未融入組織文化對員工承諾過多，無法同時(shí)滿足，士氣向心力低股市榮景，員工價(jià)值觀改變企業(yè)文化鬆動，如採購多要求買最好的未即時(shí)偵測回應(yīng)產(chǎn)業(yè)之快速變化，決策觀望遲疑施先生本人描畫像鍋中的青蛙.參、宏碁再造91年宏碁再造第二階段轉(zhuǎn)型 組織改造 SBU與RBU 主從架構(gòu) 流程改造 速食店方式 子公司間的網(wǎng)路整合，將資源和才干作有效分配 以達(dá)到集權(quán)的快速決策和分權(quán)的彈性回應(yīng)才干.參、宏碁再造 新經(jīng)營哲學(xué) 全

3、球品牌、結(jié)合地緣 當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半 執(zhí)行勸退計(jì)劃 臺灣勸退間接人員300人 美國勸退間接人員100人 總管理處由300人降為100人97年宏碁再再造： 唯客思維文化 .肆、宏碁?zāi)壳八膫€(gè)中心競爭力 流程改善： 花上億元找麥肯錫協(xié)助 矩陣組織的推動： 專業(yè)人員同時(shí)屬功能單位及產(chǎn)品單位 以客戶為焦點(diǎn)，發(fā)揮整合快速的功能 並由兩個(gè)單位共同打考績資訊技術(shù)： 構(gòu)建跨公司、跨國際的資訊高速公路.肆、宏碁?zāi)壳八膫€(gè)中心競爭力人員的中心競爭力： 顧客導(dǎo)向 專業(yè)技術(shù) 良好紀(jì)律 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 並以考績之四個(gè)要素配合推動： 目標(biāo)達(dá)成 60 中心才干 20 普通才干 20 特殊事項(xiàng) 10.伍、綜觀組織改變之趨勢 工業(yè)社會資訊社會知識社會產(chǎn)業(yè)變動迅速，企業(yè)任務(wù)多變組織迅速反應(yīng)成為關(guān)鍵組織扁平