沖突中成長的企業(yè)(案例分析)(共16頁)

1、企業(yè)的沖突與壓力PAGE PAGE 23沖突(chngt)中成長的順德企業(yè) 企業(yè)面對沖突與壓力時的分析(fnx)研究 指導(zhdo)教師：張哲彰設計成員：楊嘉旸3141905201 李曉薇3141905202 陳宜欣3141905203 江莉娜3141905204 林群菁3141905205 黃金鑫3141905206 設計日期：2015/5/12目錄(ml)前 言你是否出于某種原因而與別人(birn)發(fā)生過口角，是否出于某種原因而與別人發(fā)生過爭論，你是否出于某種原因甚至不惜與別人大打出手？你是否會因為某些事情而焦慮？你是否會因為常常被拿來比較而感到難以喘息？其實在競爭日益(ry)激烈的今天

2、，壓力與沖突充斥(chngch)了我們的生活，有的無關(guān)痛癢，有的關(guān)系到整個人類社會的發(fā)展。如何正確認識并處理壓力與沖突顯得尤為急迫。人是構(gòu)成企業(yè)的基本元素，因此企業(yè)中也存在眾多的壓力和沖突。據(jù)美國管理學進行的一項對中層和高層管理人員的調(diào)查，管理者平均要花費20%的時間處理壓力與沖突，因此我們必須認識到?jīng)_突在企業(yè)生活中是普遍存在的，并且有著舉足輕重的地位。適當?shù)臎_突不僅可以帶來憂患意識，激發(fā)企業(yè)潛能，提高企業(yè)業(yè)績，還可以讓企業(yè)在解決沖突的過程中獲取經(jīng)驗，不斷探索，成熟穩(wěn)定。然而過少或過多的沖突則會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至面臨解體。由此可見，沖突在企業(yè)發(fā)展中有存在的必要性。那么沖突的定義是什么，來源、

3、原因，度量、利弊又會是什么呢？解決沖突的方法途徑有哪些？不同的處理結(jié)果對企業(yè)的發(fā)展又會有何作用或危害？就此問題，我們做了深入的研究，下面請你與我們共同來探討。認識(rn shi)壓力與沖突關(guān)于(guny)壓力1.1壓力(yl)的定義 壓力是一種動態(tài)情境。在這種情境中，個體要面對與自己所期望的目標相關(guān)的機會、限制及要求，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認為是重要而又不確定的。壓力是個體對各種刺激做出生理、心理和行為反應的綜合模式。與壓力相關(guān)的幾種主要因素是壓力源、個體對壓力源的認知、緊張狀態(tài)。1.2 企業(yè)壓力的分類 內(nèi)壓：企業(yè)的內(nèi)在壓力是組織要發(fā)展、要提高組織知名度、要研發(fā)創(chuàng)新、要提高員工的物質(zhì)待

4、遇，員工工資待遇壓力、員工各方面培訓壓力、經(jīng)營壓力、銷售壓力、思想壓力等外壓：企業(yè)的外在壓力是要適應不斷變化的外部環(huán)境；要超越咄咄逼人的競爭對手；要為顧客提高更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務；要承擔組織應盡的社會責任，局勢、同行競爭、貨源壓力、材料壓力等1.3 企業(yè)壓力的來源 （1）來源于社會。企業(yè)承擔著社會進步、滿足社會需求、人民共同致富的社會責任。 （2）來源與市場。市場風云變幻難定，上游生產(chǎn)資料和下游消費，競爭都會越來越激烈。 （3）來源于員工。企業(yè)利潤和員工個人收益之間存在不可調(diào)和的矛盾。不能持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營理念和管理方法，不能保持一定成長性，就會激化矛盾。 （4）來源于投資人。投資者收益同樣和企業(yè)利潤

5、之間存在不可調(diào)和的矛盾。如何處理投資人和企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)系，越來越受到社會關(guān)注。1.4 企業(yè)(qy)壓力(yl)的影響 （1）企業(yè)(qy)壓力過大時，企業(yè)有可能通過給員工施壓的方式來減輕壓力。但當員工工作壓力過大時會出現(xiàn)注意力不集中、記憶力下降、思維變緩、缺乏自信，身體健康等眾多問題，使員工對組織的承諾、工作滿意度以及工作動機下降，產(chǎn)生離職傾向。而員工工作效率低下勢必會降低組織的生產(chǎn)效率，增加人力資源管理成本等生產(chǎn)成本。 （2）企業(yè)壓力過大可能會影響組織文化， 不好的組織文化會降低整體企業(yè)的競爭力，使其在社會競爭中處于劣勢。（3）企業(yè)壓力過大會導致企業(yè)家的輿論壓力加大與個人安全感降低。而適當?shù)?/p>

6、壓力則會產(chǎn)生積極影響，增加企業(yè)凝聚力，密切員工和企業(yè)關(guān)系，提高企業(yè)效績。 1.5 解決企業(yè)壓力的方法 1、善于利用各種資源和對各種資源的整合，例如善用人才、核心技術(shù)等來提高自身競爭力減緩壓力。 2、管理者做出合理的決策，正確分析發(fā)展前景，及時糾正錯誤，不斷創(chuàng)新，使得企業(yè)效績提高，從而減小在競爭中的壓力感。3、將強企業(yè)和員工之間的關(guān)系?？赏ㄟ^改善工作環(huán)境、增加福利等方式激勵員工，提高工作滿意度，使其為企業(yè)創(chuàng)造最大化利益。2關(guān)于沖突 2.1 沖突的定義 沖突泛指各式各類的爭議、不協(xié)調(diào)、抗爭等等，究其實質(zhì)是人與人，群體與群體之間在交之間的關(guān)系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)，這種現(xiàn)象就稱為“沖突”。 沖突具有

7、兩面性、客觀性和普遍性。 2.2 沖突的來源 認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發(fā)形形色色的沖突。 2.3 沖突(chngt)的分類 （1）按層次分：內(nèi)部(nib)和外部 內(nèi)部(nib)有：經(jīng)營理念、文化差異、 管理決策、 上級下級人事調(diào)動等外部有：銷售經(jīng)營、同行競爭、 同公共部門或政府的關(guān)系等 （2）按性質(zhì)分：建設性沖突和破壞性沖突 一般來說:如果沖突雙方的目標與組織的目標一致，只是手段和方法的區(qū)別，則屬于建設性沖突；而沖突雙方的目標與組織的目標不一致或有一方不一致，則屬于沖突。 2

8、.4 沖突的影響 （1）積極影響：a.可以使?jié)撛诘拿芄_化，以起到警示作用，并促使企業(yè)協(xié)調(diào)、改進。b.可以最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力及創(chuàng)造力。（2）消極影響：a. 造成資源的浪費，不利于共同目標的實現(xiàn)。 b.沖突可能會導致矛盾雙方關(guān)系緊張，互不信任，內(nèi)耗嚴重，從而造成企業(yè)生產(chǎn)效率的低下，過度的沖突甚至可能會造成企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)。 2.5 解決沖突的方法途徑 （1）調(diào)解法雙方通過協(xié)商或裁判，訂立一個協(xié)議或公約來解決問題。管理者以調(diào)解人的身份出現(xiàn)，努力找出雙方的共同目標和利益，求同存異，解決問題。它適用于雙方的問題是客觀存在的而且要求合理。缺點是耗費時間，見效慢，還要注意雙方的素質(zhì)問題。（2）仲裁

9、法由公證、熟悉情況、具有高度判斷力的權(quán)威者根據(jù)雙方的情況作出裁決。它對裁決者要求很高，否則難以服眾。權(quán)威不是權(quán)力，更重要的是經(jīng)驗、能力和人品。（3）換位法沖突的產(chǎn)生，有時時由于組織中個人和群體由于角色的不同造成的。任務和職責的不同從而產(chǎn)生不同的需求和利益。所以在允許的前提下可以開展工作輪換來加強互換之間的了解。（4）調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 有時沖突是由于部門或崗位的職責不清和結(jié)構(gòu)不合理的原因造成的，這時可以采用對組織結(jié)構(gòu)進行的調(diào)整的方法。（5）拖延法 這是一種冷處理的方法，即給沖突雙方一些時間，讓雙方發(fā)熱的頭腦冷靜下來，對問題的性質(zhì)、情由能有清醒的認識時再進行處理。這是一種穩(wěn)妥(wntu)、謹慎的方法。

10、 （6）減輕(jinqng)代價法 即沖突雙方分別(fnbi)需要考慮：我的建議給對方造成的風險和代價是什么？應該如何降低風險，減輕成本。 （7）搭橋法 考慮對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點？我的建議是想要解決哪些關(guān)切點？在這些關(guān)切點中雙方優(yōu)先選擇的是？怎么樣才嫩滿足雙方的優(yōu)先選擇。 2.6 沖突與壓力的關(guān)系 當員工有因工作所帶來的壓力過大時，就容易產(chǎn)生企業(yè)間的內(nèi)部沖突，當企業(yè)壓力過大會導致企業(yè)間產(chǎn)生因價值觀 文化差異所帶來的外部沖突。案例分析1.1案例呈現(xiàn) 順德汽運公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業(yè)。根據(jù)區(qū)政府的工作部署，策劃企業(yè)轉(zhuǎn)制，并最終于2005年中旬被一家頗具實力的大型民營企業(yè)收購。

11、消息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數(shù)國營企業(yè)一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家?guī)卓诙荚谕黄髽I(yè)工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業(yè)轉(zhuǎn)制之日就是自己失業(yè)之時，對企業(yè)轉(zhuǎn)制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現(xiàn)。經(jīng)過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉(zhuǎn)制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區(qū)政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加?。汗窘?0%的員工聯(lián)名寫信上訪，要求區(qū)政府修改員工安置方案的相關(guān)條款；員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車的情況屢有發(fā)生

12、，旅客投訴劇增。為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區(qū)政府有關(guān)部門反映；政府有關(guān)部門也根據(jù)公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，并按國家相關(guān)政策的規(guī)定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環(huán)境，

13、新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質(zhì)教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關(guān)懷，士氣重新振作，服務質(zhì)量大大改善。旅客滿意度提升。 1.2 背景(bijng)介紹a順德(shn d)汽運公司概況佛山市順德區(qū)汽車運輸有限公司創(chuàng)辦于1982年，2005年8月，公司通過(tnggu)產(chǎn)權(quán)制度改革成為民營企業(yè)。順德汽運是一家從事道路客運的專業(yè)公司，是順德區(qū)規(guī)模最大且唯一的國家二級道路客運企業(yè)。注冊資本6000萬元，屬下有長途分公司、包車租賃分公司、公交分公司、維修分廠、廣告分公司等5家分公司和佛山市順德區(qū)順汽公交有限公司和佛山市順德

14、區(qū)客運站有限公司二家子公司。主要經(jīng)營范圍有：班車客運、公交客運、客運站經(jīng)營、包車客運、汽車租賃、汽車維修、廣告制作。順德汽運現(xiàn)有員工2500多人,自有客運車輛1205臺, 年客運量9000多萬人次，年營業(yè)收入5.9億元，每年向國家上繳稅收3700多萬元。大良客運總站發(fā)往各地的道路客運班車線路有154條。幾年來，百年企業(yè)順德汽運先后被評定為佛山市創(chuàng)建全國文明城市“微文明”示范單位、“千個窗口展形象”示范單位，省青年文明號、全國工人先鋒號等稱號，得到社會的廣泛認可。 b順德公司沖突的導火索改制 2005年 2月24日，國務院關(guān)于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見正式出臺，在這個建國

15、55年來第一部以促進非公有制經(jīng)濟發(fā)展為主題的中央政府文件中，鼓勵非公有制經(jīng)濟參與國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)重組，民營并購國企的春天來臨。 當時的作為有悠久歷史的順德汽運公司由于在管理體制，發(fā)展策略，組織文化上仍有計劃經(jīng)濟的殘余，員工的年齡又普遍偏大，工作效率低下，到2000年初就已經(jīng)進入到一個窘迫的局面，業(yè)務范圍不斷縮小，再加上企業(yè)內(nèi)部的弊病，使其在市場競爭中處于劣勢。直至05年企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，為了挽救經(jīng)濟損失，傳承百年品牌，順德公司決定改制。即被當時發(fā)展的非常好的一家民營企業(yè)并購。 c沖突(chngt)呈現(xiàn)(chngxin) （1）絕大部分員工(yungng)都擔心企業(yè)轉(zhuǎn)制之日就是自己失業(yè)

16、之時，對企業(yè)轉(zhuǎn)制十分抵觸，私下議論紛紛。沖突初露。 (2) 公司轉(zhuǎn)制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區(qū)政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加劇。 （3）公司近80%的員工聯(lián)名寫信上訪，要求區(qū)政府修改員工安置方案的相關(guān)條款。（4）員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車的情況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。沖突到達不得解決的地步。1.3 產(chǎn)生沖突原因的探究 根本原因：各方面利益難以協(xié)調(diào)平衡，一方利益受到損害。 具體來說就是，順德企業(yè)有兩大利益集團，一方是以總經(jīng)理為首的管理層人員，和以工會為其代表者的普通職工。具體剖析

17、如下：沖突一：是否應該接受改制？ 對于順德企業(yè)來說，根本目的就在于盈利，瀕臨破產(chǎn)的時，企業(yè)有種選擇：繼續(xù)舊有的國有制，然后再此基礎(chǔ)上進行改革；或者被有實力的民營企業(yè)并購，不具有控制權(quán)但有參與權(quán)。經(jīng)過利弊的權(quán)衡和對前景分析，順德企業(yè)毅然選擇了后者。原因大致有下：a國有制自身弊病決定了改革在當時如此緊迫的情況下不能解決問題，公司面臨破產(chǎn)，公司利益受損，b. 改制條件成熟相關(guān)數(shù)據(jù)表明在2006年時民營企業(yè)已經(jīng)具有相當大的規(guī)模，注冊資金在1000萬元以上的私營企業(yè)已經(jīng)有24606萬戶，億元以上的有380戶，企業(yè)集團(jtun)也有2185個，并且當時有大量的成功案例，例如上海華東電氣集團，東盛集團，金

18、花集團等，相關(guān)數(shù)據(jù)表明當 時已經(jīng)有將近8%的國有企業(yè)(u yu q y)被民營企業(yè)收購后得到了很好的發(fā)展。所以從當時的經(jīng)濟環(huán)境來考慮，順德汽運公司的管理者認為民營企業(yè)從資金和管理學平上確實足以信賴，能夠改變當時自身企業(yè)窘迫的現(xiàn)狀，并謀求更好的發(fā)展。獲取(huq)更多的利益。c .對收購民營的企業(yè)所提出的相關(guān)管理理念、前景期望等表示認同，由雙方利益的切合點。 然而對于普通員工來說，最重要的是生活保障，即工資待遇問題。絕大部分員工在知道要改制之后所采取的態(tài)度是十分抵觸的，因為習慣了在國企里安逸的經(jīng)濟環(huán)境，他們認為改制會損害他們的利益。他們抵觸改制的原因有下:下面有兩組兩組數(shù)據(jù)，由人民網(wǎng)調(diào)查并公布的

19、一組真實數(shù)據(jù)：國企 待遇福利分析（根據(jù)用戶分享的數(shù)據(jù)） 公積金 100%的人反饋說有住房公積金 工作天數(shù) 66%的人每周工作5天，16%的人每周工作5.5天 ，16%的人每周工作6天 社保 100%的人反饋說有社保 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動，27%說沒有，18%說經(jīng)常有衣著要求 70%說可以隨意著裝，20%說必須穿制服，10%說必須穿正裝衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經(jīng)常有 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正

20、裝上班團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經(jīng)常有 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經(jīng)常有 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班 民營企業(yè) 待遇福利分析（根據(jù)用戶分享的數(shù)據(jù)） 公積金 62%的人反饋說有住房(zhfng)公積金 ，25%的說不清楚有沒有 ，12%的說沒有工作(gngzu)天數(shù) 100%的人每周工作(gngzu)5天 年假 民營企業(yè) 28%的人帶薪年假為10-15 天，28%的人為

21、大于15天，14%的人為5天以內(nèi) 社保 37%的人反饋說有社保，25%的說有商業(yè)保險 ，25%的說不清楚有無社保 ，12%的說沒有社保團隊活動 57%的人反饋說沒有團隊活動 ，28%說偶爾有 ，14%說經(jīng)常有衣著要求 85%的人反饋說隨意穿著上班 ，14%說著正裝上班（* 住房公積金：住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，住房公積金制度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會保障制度，具有強制性、互助性、保障性。單位必須依法履行繳存住房公積金的義務。職工個人繳存的住房公積金以及單位為其繳存的住房公積金，實行專戶存儲，歸職工個人所有。 HYPERLINK /lemma/ShowInnerLink

22、.htm?lemmaId=235614&ss_c=ssc.citiao.link t _blank 職工和單位住房公積金的 HYPERLINK /lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=8341168&ss_c=ssc.citiao.link t _blank 繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%；有條件的城市，可以適當提高繳存比例。*）由上述數(shù)據(jù)的對比可以得出國企競爭壓力小，員工的狀態(tài)相對安穩(wěn)。民營企業(yè)職工隨企業(yè)業(yè)績增幅而足，有種無形的全系企業(yè)成敗的安危聯(lián)系，而國營相對就是大鍋飯，煮好煮壞都是阿公的責。因此若不改制，他們能夠享受干部和人員的終身雇傭制，且就算

23、自己沒有足夠的能力去完成好任務，依舊可以拿到薪水且有完善的社會福利制度，這時，他們的生活是受到保障的，然而如果企業(yè)要轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，他們就會面臨社會福利的不健全這一狀況，自己甚至一家多口都可能成為被分流出企業(yè)的員工，成為下崗員工，那么相對應的，自己的收入歸0，生活保障也就受到了威脅，而且在短時間內(nèi)，找到一份好的工作來維持自己的生活，是有難度的。改制本身也存在風險民營并購國營企業(yè)自身存在局限性，如當企業(yè)進入新的領(lǐng)域，以小規(guī)模方式進入，面臨成本劣勢。同時資金也會受到限制?？紤]到管理者的更換，組織文化的變更都可能使員工不適應新的企業(yè)，從而利益 受損。并購沒有新增生產(chǎn)能力，社會生產(chǎn)能力的增加只有靠內(nèi)部

24、投資 才行，但是一般情況下，企業(yè)很難找到一個完全合適的交并對象。員工對其風險性帶來的個人利益損失而感到不安。民營企業(yè)收購國營企業(yè)失敗的案例也屢見不鮮，如聯(lián)東集團并購三元建設有限公司后損失慘重。這些都增加了員工對并購的排斥情緒。 由此沖突產(chǎn)生，原因在于雙方各自(gz)考慮各自的利益，但是沒有達到雙方利益的平衡點。 沖突(chngt)二：員工(yungng)安置方案是否合理員工安置包括多方面的，物質(zhì)、精神，以及后期的勞動關(guān)系、生活保障等。最初順德公司的安置方案，有這樣的項目：由于新的公司需要部分舊有員工，所以按照職位的高低、資歷的深淺，經(jīng)過雙向選擇，決定留下的人選；對中止或解除勞動關(guān)系的職工，應按

25、規(guī)定支付一次性安置費，其中包括基本補償費和工齡補償費兩部分，基本補償費2000元，齡補償費按照職工本人的實際工齡(不含特殊工種折算工齡，下同)計算，工齡每滿1年發(fā)給一個月相當于2005年本市職工月平均工資等。其中許多條例難以服眾，損害了許多員工的利益，因此沖突加劇。沖突的根本在于員工所希望得到的保障和企業(yè)所提供的不能達成共識，從根本上來說還是雙方利益上沒能找到平衡點。那么合理的安置方案應該是怎樣的呢？1.4 解決沖突此時出現(xiàn)了員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車，旅客投訴劇增等嚴重問題，企業(yè)認識到若再不解決沖突則有可能造成嚴重的后果，如：（1

26、）乘客的生命安全會受到威脅（2）對企業(yè)造成消極的輿論氛圍，破壞企業(yè)品牌形象，惡化企業(yè)境況，加速公司的瓦解，即使通過并購也不能挽救企業(yè)的經(jīng)濟損失。（3）民營企業(yè)看到要并購的國企內(nèi)部沖突激烈，員工態(tài)度強硬，而有可能放棄并購順德公司，如果這樣，順德的境遇會更加艱難，而失去發(fā)展的機會。這些嚴重的后果，將會給順德帶來更大的利益損失，于是順德開始著手解決沖突，力爭把損失降到最低：主動召集職工代表討論合理安置方案、廣泛聽取員工意見并積極向區(qū)政府有關(guān)部門反映、重公選職工代表，確保公平、公正、公開，能夠代表員利益。此時員工也認識到只有接受這個安置方案，才可以降低自己的損失而獲得最大的利益保障，至此雙方利益平衡點

27、找到，沖突初步解決。隨著后期實施過程中雙方的不斷磨合，確保了雙方的最大利益，員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。直至今日成為全國文明城市“微文明”示范單位等。那么順德公司是如何順利化解沖突，變弊為利的呢，這里我們(w men)具體作以討論：首先企業(yè)(qy)自身明確(mngqu)了改制的具體形式和目標企業(yè)是由國家控股企業(yè)通過收購的形式變?yōu)槊駹I企業(yè)，目的在于盡量減少由于之前的經(jīng)營不善等造成的虧損，使公司重新步入正軌，盈利。同時又要減小來自員工安置方面的阻力。企業(yè)曾經(jīng)分批對員工進行說明：國家政策，經(jīng)濟

28、發(fā)展趨勢，之前公司的經(jīng)營狀況，出現(xiàn)的問題，以及后續(xù)的具體打算動之以情曉之以理。 評述：解決沖突的第一步，企業(yè)將現(xiàn)在的情況開誠布公的告訴員工，確保了員工的知情權(quán)，企業(yè)對后期安置工作的保障也安撫了人心，增加了員工的安全感。因此，企業(yè)解決問題的態(tài)度是解決沖突的基本。 其次安置方案的制定必須綜合全面的考慮企業(yè)變?yōu)槊衿蠛?，不管職工是否在改制后的企業(yè)就業(yè)，都應與原企業(yè)解除勞動合同，并支付經(jīng)濟補償金，金額的多少又需要綜合考慮多鐘因素然后制定統(tǒng)一的標準。順德企業(yè)對本企業(yè)的人力資源狀況進行詳細的了解，相關(guān)數(shù)據(jù)進行了準確的統(tǒng)計，其中包括： （1）企業(yè)總?cè)藬?shù)及其分布狀況，并按年齡、崗位、性別等進行分類；（2） 企業(yè)

29、離退休人員的具體情況（包括有無符合提前退休人員的情況）（3） 企業(yè)管理人員在各個企業(yè)的分布情況；（4） 企業(yè)員工名單（包括參加工作時間、檔案工資、工齡、性別、年齡等情況）；（5） 企業(yè)員工以及退休人員參加社保、醫(yī)保情況 （6）處于“三期”女員工(yungng)的具體數(shù)目；（*三期：孕期(ynq)、產(chǎn)期、哺乳期）（7） 現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)退(ni tu)、協(xié)保、退養(yǎng)人員的標準以及具體數(shù)目和工資發(fā)放標準； 通過這些數(shù)據(jù)的收集可以制定較為合理的方案，例如在留下員工的選擇上比較有針對性；內(nèi)退人員等都可以得到后續(xù)保障分流安置員工可以與改制后的企業(yè)簽訂新的勞動合同，確定勞動關(guān)系。改制后的企業(yè)優(yōu)先錄用原企業(yè)職工，與職工重新簽訂勞動合同，其期限不得短于3年。內(nèi)部退養(yǎng)。對距法定退休年齡年以內(nèi)（含5年）的職工，可實行內(nèi)部退養(yǎng)，不支付經(jīng)濟補償金，按規(guī)定提留費用后，由改制企業(yè)或者移交當?shù)叵嚓P(guān)機構(gòu)負責管理，按規(guī)定給內(nèi)退人員發(fā)放基本