公司流程管理詳解

1、mou食品股份(gfn)有限公司流程管理(gunl)（十二門系列課程之四，2007年12月） 共一百零五頁共一百零五頁北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門(bmn)員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人從經(jīng)典(jngdin)案例談起共一百零五頁 -*-*- - -.采購定單貨款供應(yīng)商發(fā)票(fpio)貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部.。- 。采購定單副本共一百零五頁 審查14項不同的數(shù)據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，MAZDA只有5人。即使(jsh)考慮到規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，差距也是巨大的。共一百零五頁 能過電子手段發(fā)出定單電子支付中央數(shù)據(jù)庫采

2、購定單副本收貨供應(yīng)商采購部應(yīng)付賬戶共一百零五頁結(jié)果(ji gu)經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行(jnxng)自動核對，貨款支付處的人員不再接受發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。共一百零五頁過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃(jhu)裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。共一百零五頁本講座(jingzu)分以下主要內(nèi)容流程和流程管理流程管理的地位(dwi)流程管理的基本理論信息技術(shù)與流程管理共一百零五頁1.流程(lichng)及流程(lichng)管理1.1組織結(jié)構(gòu)與流程（1）定義組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互聯(lián)系，描述了公司的框架(k

3、un ji)體系。共一百零五頁一個簡單的組織(zzh)結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門共一百零五頁 流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果(ji gu)，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果(ji gu)。共一百零五頁 共一百零五頁一個(y )簡單的流程：工資發(fā)放 財務(wù)(ciw)審核制表主管審核高層審核發(fā)放共一百零五頁對比(dub)ISO 9001:2000的8項質(zhì)量管理原則Customer focus以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)Leadership領(lǐng)導(dǎo)作用Involvement of people全員參與Process approach過程方法

4、System approach to management管理的系統(tǒng)方法Continual improvement持續(xù)(chx)改進(jìn)Factual approach to decision making 基于事實(shí)的決策方法Mutually beneficial supplier relationships 與供方互利關(guān)系共一百零五頁P(yáng)rocess 過程(guchng)/流程“Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000)“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的

5、相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。Overall aim is to add value by planning and controlling processes為了增值，通常對過程進(jìn)行(jnxng)策劃并使其在受控條件下運(yùn)行。共一百零五頁（2）企業(yè)(qy)的活動由流程組成企業(yè)活動可以定義為一系列相互關(guān)聯(lián)的“流程”，這些流程持續(xù)地、按照一定邏輯演化著，以滿足一系列以顧客(gk)為導(dǎo)向組織目標(biāo)。 共一百零五頁Input 輸入(shr)（Includes Resources）(包括(boku)資源)PROCESS過程 （“Set of interrelated or interacting activ

6、ities”）(“一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”)Output 輸出 PRODUCT 產(chǎn)品 （“Result of a process”） (過程的結(jié)果)MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 監(jiān)視和測量時機(jī)（在過程之前、之中和之后）共一百零五頁P(yáng)rocess Model 過程(guchng)模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)(chx)改進(jìn)Customer 顧客Requirements 要求Management Responsibility管理職責(zé)Resource Management 資源管理Product Realization 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)Measurement

7、 測量 analysis 分析 improvement 改進(jìn)Input 輸入 Output 輸出Product 產(chǎn)品Customer 顧客Satisfaction 滿意共一百零五頁4.1質(zhì)量管理(gunl)體系過程5.最高管理者過程(guchng) 制定質(zhì)量方針和目標(biāo)的過程 溝通過程管理評審6.資源管理過程 確定并提供資源 人力資源 確定基礎(chǔ)設(shè)施確定工作環(huán)境7.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 策劃，與顧客有關(guān)的過程，設(shè)計和開發(fā)過程，采購過程，生產(chǎn)和服務(wù)提供，監(jiān)視和測量裝置的控制8.測量、分析和改進(jìn)過程證實(shí)下述的過程：產(chǎn)品的符合性能 管理體系的符合性持續(xù)改進(jìn) （上圖）共一百零五頁A PC DInput CInte

8、rnal CustomerEXTERNALEXTERNALA PC DOutput AInput CPROCESS CInput EPROCESS EOuput EInput DOutput CPROCESS DOuput DInput BPROCESS BOutput BInput FInternal CustomerPROCESS FOutput FInternal CustomerFeedbackEXTERNALA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DInput A 輸入(shr)APROCESS A共一百零五頁 （3）流程圖理解現(xiàn)有流程最有效的方法是將它

9、畫在圖上，即畫流程圖。流程圖的目的是通過圖示的方法使得流程易于閱讀(yud)和理解。繪制流程圖，本身就是學(xué)習(xí)的過程。 共一百零五頁方法一：簡單(jindn)的流程圖描述方法 ANSI(美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(xuhu)符號流決策點(diǎn)任務(wù)/活動開始/終止共一百零五頁方法(fngf)二：“國際化定義”（IDEFO） 控制(kngzh)公司政策法律法等輸出產(chǎn)品信息等輸入物料信息等機(jī)制人員制度等流程共一百零五頁 如果需要，從IDEFO流程圖可以導(dǎo)出關(guān)系(gun x)圖，有些計算機(jī)軟件可以自動地進(jìn)行這種轉(zhuǎn)換，輔助軟件開發(fā) 共一百零五頁設(shè)計工具(gngj)介紹PowerPointORORVisio Profess

10、ionalMicrografx FlowCharter共一百零五頁1.2流程(lichng)管理流程管理強(qiáng)調(diào)(qing dio)：公司實(shí)際上如何跨部門、跨職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事情”的。流程管理的焦點(diǎn)是說明思念公司為顧客創(chuàng)造價值時是如何“一起工作”的，而不是公司是如何構(gòu)成的。流程是有生命的，能看出企業(yè)在呼吸。共一百零五頁 由于傳統(tǒng)組織中的“一項產(chǎn)品或服務(wù)的提供流程被不合理地在企業(yè)內(nèi)部各部門之間分割和支解”，人們開始(kish)重視流程管理。例如政府的集中辦公。鐵路警察，各管一段。共一百零五頁組織和文化(wnhu)的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板共一百零五頁業(yè)務(wù)流程管理(gunl)按變革的程度可分

11、為三個層次共一百零五頁（1）業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范(gufn)：設(shè)計原則要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義(dngy)崗位職責(zé)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快共一百零五頁 在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制質(zhì)量(zhling)控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量(zhling)標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的共一百零五頁使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)

12、行決策的地點(diǎn)(ddin)做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定反復(fù)的上下溝通可能會帶來信息的失真共一百零五頁盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)由一個人完成一項完整的工作減少(jinsho)了交接和重復(fù)工作在工作過程中盡量減少交接

13、的次數(shù)工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲 共一百零五頁在工作過程中建立績效考核機(jī)制(jzh)對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制不能單純依賴外在的激勵機(jī)制，內(nèi)在的激勵機(jī)制更有效果內(nèi)在的激勵機(jī)制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控 共一百零五頁 盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工(yungng)的時間和成本觀念對基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費(fèi)共一百零五頁 識別不增值的工作過程不增值

14、的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源(zyun)從不增值的工作中解放出來明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系共一百零五頁（2）流程(lichng)優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；面向客戶需求，建立(jinl)衡量流程改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系；執(zhí)行改進(jìn)流程；評估改進(jìn)流程；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；持續(xù)實(shí)施以上步驟。共一百零五頁BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化(jinhu)步驟共一百零五頁（3）流程(lichng)再造BPR出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要，面向顧客對象：企業(yè)的流程，徹底打破(d p)傳統(tǒng)分工理論主要任務(wù)：對企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省，徹底地再造，是一場管理革命目標(biāo)：

15、績效的巨大飛躍共一百零五頁BPR的理論(lln)基礎(chǔ)英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密提出勞動分工是建立在企業(yè)“以大量生產(chǎn)為中心”的基礎(chǔ)上的，精細(xì)的勞動分工可以提高工作的熟練程度（經(jīng)驗曲線(qxin)）并節(jié)約因變換工種而損失的時間。共一百零五頁集中專家力量，取得分工(fn gng)效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理(gunl)曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)共一百零五頁以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變(zhunbin)為以“客戶”導(dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時代進(jìn)入到“電子商

16、務(wù)”時代時代發(fā)展對科層制管理(gunl)提出挑戰(zhàn)共一百零五頁面向新經(jīng)濟(jì)時代：客戶(k h)、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)(yn f)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險快速響應(yīng)才能留住客戶共一百零五頁2.流程(lichng)管理的重要性 企業(yè)的績效來自哪里？ 安達(dá)信咨詢(zxn)公司的業(yè)務(wù)整合模型（Business Integration Model） 共一百零五頁市場/競爭戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效管理文化數(shù)字成像知識系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤客戶服務(wù)器和圖像界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出

17、結(jié)果的確定工作流績效指標(biāo)戰(zhàn)略人員業(yè)務(wù)流程技術(shù)共一百零五頁 企業(yè)(qy)的金字塔結(jié)構(gòu) 共一百零五頁典型(dinxng)的舊式組織HIERARCHICAL 層級(cn j)式(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION)（緩慢、官僚式的溝通）共一百零五頁New Focus on Process 現(xiàn)在(xinzi)關(guān)注于過程Dept ADept BDept CDept D橫跨各部門(bmn)的簡潔業(yè)務(wù)過程（INPUT（輸入）FINAL DELIVERY 最終交付 （OUTPUT） （輸出）共一百零五頁企業(yè)必須建立(jinl)為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機(jī)制共一百零五頁 3.流程管理的

18、基本(jbn)理論3.1流程(lichng)三要素層次+規(guī)模+范圍共一百零五頁 （1）層次是指某一流程(lichng)在思念公司流程(lichng)體系中所處位置。流程是分層的，從高層組織流程向下分解，具體化為下一層次的流程，后者還可以繼續(xù)分解，直至到達(dá)具體的單項任務(wù)。synear公司的流程體系分為三級。共一百零五頁 第一層第二層第三層共一百零五頁思念公司(n s)的流程戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)/新流程的開發(fā)運(yùn)作流程：贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金(xinjn)與收支管理、財務(wù)報告等保障流程：人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)等 共一百零五頁戰(zhàn)略(zhnl)流程Strategic

19、Processes運(yùn)作流程(lichng)Operational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別共一百零五頁 （2）流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，如物料出入庫流程；寬范圍的流程可能穿越幾個經(jīng)營部門或職能科室，如生產(chǎn)任務(wù)申請(shnqng)和安排流程。共一百零五頁 （3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅有幾個非常簡單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度(god)復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于新產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程。 共一百零五頁3.2流程(

20、lichng)分類（1）波特的價值鏈模型早期的價值鏈?zhǔn)怯甥溈ㄥa公司提出的，后來由波特在80年代的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮。 價值鏈分析的核心是將組織的所有資源、價值活動和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成(xngchng)一個簡明而清晰的管理框架。共一百零五頁一般(ybn)價值鏈模型：主要活動和支持活動 基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采 購輔助(fzh)活動主要活動利潤進(jìn)料運(yùn)籌生產(chǎn)作業(yè)出貨運(yùn)籌營銷與銷售服 務(wù)共一百零五頁企業(yè)的價值(jizh)活動分為9項主要活動是那些涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送，以及售后的支援(zhyun)與服務(wù)性活動。輔助活動則提供那些能讓主要活動順利進(jìn)行，如基礎(chǔ)設(shè)施等活

21、動。每項活動都會牽扯到采購原料、人力資源和技術(shù)的組合。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施包含一般管理、法律事務(wù)、會計等功能，支援整個價值鏈。根據(jù)行業(yè)不同，企業(yè)會提供各自需要的活動。如服務(wù)通常包括安裝、維修、調(diào)整、升級和零件庫存等活動。共一百零五頁現(xiàn)代價值鏈：從客戶(k h)開始銷售(xioshu)渠道客戶偏好產(chǎn)品服務(wù)投入，原材料資產(chǎn)/核心能力共一百零五頁價值(jizh)系統(tǒng) 供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈銷售渠道的價值鏈客戶的價值鏈上游價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈共一百零五頁（2）核心(hxn)業(yè)務(wù)流程（KOTLER）新產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程存貨管理過程顧客探測和維系(wix)訂單付款過程顧客服務(wù)過程共一百零五頁思念公司(n

22、s)核心業(yè)務(wù)流程：6個（2級流程）戰(zhàn)略開發(fā)流程：這個流程中包括了確定思念公司方向的各種決策流程。這一流程的主要目標(biāo)是按照長期的戰(zhàn)略意圖來整合思念公司的活動，以便最好地滿足顧客的需要。產(chǎn)品(chnpn)/業(yè)務(wù)開發(fā)流程：這個流程也屬于戰(zhàn)略范疇，包括確定思念公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合的各種決策流程。共一百零五頁 顧客界面流程：這一流程位于思念公司的前線，旨在理解、確定并超越顧客的期望。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于對于顧客知覺的積極管理以及對顧客滿意的高度重視。集成供應(yīng)鏈流程：這一流程屬于戰(zhàn)術(shù)層次，它通過整合市場信息和運(yùn)營計劃，來實(shí)現(xiàn)思念公司資源配置最佳化。它是對源自供應(yīng)商、流至制造系統(tǒng)和主要分銷商的信息流和物流的有

23、機(jī)協(xié)調(diào)，旨在實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成本的最小并維持一定的服務(wù)(fw)水準(zhǔn)。共一百零五頁 訂單實(shí)現(xiàn)流程：這一流程的基本目的在于以最有效的方式精確地實(shí)現(xiàn)顧客的要求?；A(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)流程：這一流程力求思念公司的有形資產(chǎn)與其他核心流程的協(xié)調(diào)開發(fā)，旨在為現(xiàn)在及未來的思念公司運(yùn)營創(chuàng)建一個反應(yīng)靈敏且是成本效益(xioy)的平臺。 共一百零五頁3.3流程(lichng)評價由于思念公司是一個市場驅(qū)動型企業(yè)，設(shè)計和評價其業(yè)務(wù)流程時，需要(xyo)明確市場和市場上顧客的需求。共一百零五頁評估是基于部分現(xiàn)狀(xinzhung)、部分未來了解現(xiàn)狀(xinzhung)流程設(shè)計未來流程評估現(xiàn)狀評估時兩類流程都考慮共一百零五頁 流程中

24、發(fā)生的一切可以(ky)歸為兩個范疇：增值活動+非增值活動。共一百零五頁流程(lichng)評價表流程流程目標(biāo)目標(biāo)衡量目標(biāo)評估需求（L,M,H）當(dāng)前績效（L,M,H）績效差距顧客界面流程 增加凈收益 增加零售商滲透率提高顧客滿意水準(zhǔn)購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部 HL大共一百零五頁瓶頸流程(lichng)的確定 流程 績效差距S,M,L 戰(zhàn)略重要性110經(jīng)濟(jì)利益L,M,H 獲利時期St,Mt,Lt 變革的風(fēng)險L,M,H 所需資源L,M,H 瓶頸度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期(zhngq)，長期）共一百零五頁 設(shè)計流程時

25、可以(ky)使用的一個績效指標(biāo)是通流效率（throughput efficiency）。通流效率=（工作占時間系統(tǒng)總時間） 100%舉例：有一家保險公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險申請的實(shí)際處理時間只需要17分鐘，但整個程序卻需要22天。共一百零五頁流程評價(pngji)需要整體地觀察公司共一百零五頁3.4流程(lichng)系統(tǒng)化改造：創(chuàng)新 （1）業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本(jbn)方法：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate共一百零五頁清除(qngch)過量生產(chǎn)(shngchn)，等待時間，運(yùn)輸，加工，庫存，缺陷/失誤，重復(fù)，重排格式，檢驗，協(xié)調(diào)J

26、UST IN TIME，及時制共一百零五頁簡化(jinhu)表格，程序，溝通，技術(shù)，流，流程(lichng)問題，區(qū)域共一百零五頁整合(zhn h) 工作(gngzu)，團(tuán)隊，顧客，供應(yīng)商共一百零五頁自動化臟活，難活，險活，乏味的工作(gngzu)，數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)傳送，數(shù)據(jù)分析共一百零五頁（2）流程(lichng)再造的10種工具業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）概念流程圖訪談技巧BPI度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應(yīng)性等）非增值活動消除方法官僚主義消除方法流程與文牘處理簡化(jinhu)方法簡單的語言分析技術(shù)流程走通（walk-through）方法成本與周期時間分析技術(shù)共一百零五頁企業(yè)流程再

27、造(zizo)后的變化：企業(yè)文化重塑工作單位從職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟M工作內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊瘑T工從在被監(jiān)控狀態(tài)工作轉(zhuǎn)變到在授權(quán)狀態(tài)下工作員工從上崗前接受單一勞動技能訓(xùn)練為主到以接受全面教育為主工作評價和獎勵制度從注重(zhzhng)行動到注重(zhzhng)結(jié)果共一百零五頁 評選先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)從注重工作表現(xiàn)到注重能力員工價值觀從被動的自我保護(hù)型轉(zhuǎn)向自覺的積極創(chuàng)造型經(jīng)理層的工作從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)向指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)從層級式向扁平式轉(zhuǎn)變最高領(lǐng)導(dǎo)層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正領(lǐng)導(dǎo)。共一百零五頁BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響(yngxing)：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人共一百

28、零五頁BPR：在業(yè)務(wù)流程重新(chngxn)設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程(lichng)經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化共一百零五頁BPR對IT應(yīng)用的影響(yngxing)：流程選擇功能，功能支撐流程流程設(shè)計與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計時要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式共一百零五頁4.信息化與流程(lichng)管理 流程系統(tǒng)化改造(gizo)的四種方法之一共一百零五頁（1）在企業(yè)(qy)價值鏈中信息技術(shù)無所不在 基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采 購輔助(fzh)活動主要活動利潤進(jìn)料后勤營運(yùn)出貨

29、運(yùn)籌營銷與業(yè)務(wù)服 務(wù)自動化倉儲彈性制造自動訂貨流程電話營銷業(yè)務(wù)員的遠(yuǎn)程聯(lián)系設(shè)備遠(yuǎn)程服務(wù)設(shè)備維修車輛排班與路線的電腦化共一百零五頁虛擬(xn)價值鏈 物質(zhì)(wzh)價值鏈?zhǔn)占?、組織選擇合成、分配 虛擬價值鏈 共一百零五頁（2） 工作(gngzu)流技術(shù)工作流自動化是一種目的在于協(xié)調(diào)活動的計算機(jī)系統(tǒng)，目前有些制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)開始采用該技術(shù)。在現(xiàn)有的流程上引入工作流系統(tǒng)，可以加速各個階段的信息流速和避免數(shù)據(jù)的重新錄入(l r)，從而獲得一定的成效。 共一百零五頁工作(gngzu)流的定義工作流管理(gunl)聯(lián)盟的定義：是一類能夠完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則、文檔、

30、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)行傳遞。共一百零五頁 工作流自動化改造首先從考察公文書簡、業(yè)務(wù)報表和其他信息在組織中的走向入手。通過分析(fnx)，找出造成工作效率低下和成本增高的流程瓶頸和過時的處理程序。然后，通過實(shí)施重新設(shè)計的傳送路線和工作流系統(tǒng)，使得各種信息能夠即時傳送到正確的地方。共一百零五頁 工作流軟件使得文件在公司系統(tǒng)內(nèi)傳送自動化，不需要人來確認(rèn)信息下一步應(yīng)該傳送給誰，從而縮短了文件的傳送時間，并能避免信息傳送路線錯誤。這種系統(tǒng)還能設(shè)計(shj)成根據(jù)不同的文件內(nèi)容選擇不同的傳送路線。共一百零五頁工作(gngzu)流產(chǎn)品自動化三個R（1）路線（route） 。路線指對象流動(li

31、dng)的方向和目的地。對象包括文件、表格、數(shù)據(jù)、申請表等。路線還包括關(guān)于接受傳送對象的人（或流程）的考慮。（2）規(guī)則（rule） 。工作流自動化要包括規(guī)則的定義。這些規(guī)則決定哪些信息要傳送，傳送給誰。（3）角色（role） 。角色通常獨(dú)立于執(zhí)行角色的具體人員。角色定義可以保證流程的靈活性。 共一百零五頁 甚至僅僅對工作流自動化的認(rèn)真思考也會激起改進(jìn)。分析并寫下現(xiàn)有工作步驟的順序會促進(jìn)公司查究這些工作的程序，而且往往是首次(shu c)這么做。共一百零五頁（3）BPR和ERPBPR與ERP的結(jié)合(jih) 一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代-知識經(jīng)濟(jì)時代ERP BPR兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結(jié)合共一百零五頁為什么ERP項目(xingm)要實(shí)施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動地進(jìn)行流程優(yōu)化會顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí)ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念(l nin)、管理模式、企業(yè)文化的變革共一百零五頁兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)(jch)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。BPR與BPI共