組織的構(gòu)造和創(chuàng)新設(shè)計(jì)講義

1、組織的構(gòu)造和創(chuàng)新設(shè)計(jì)講義杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變整個(gè)19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)。創(chuàng)始人的兒子亨利用嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”。這套管理方式無(wú)法傳授，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的幾百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。 杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年

2、合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；(2)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。 職能型組織結(jié)構(gòu)。1918年左右，公司建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展 。 杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變事業(yè)部制的采用。在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅擴(kuò)展，以

3、及逐步走向多元化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多元化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。 1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過(guò)去的組織機(jī)構(gòu)沒(méi)有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織機(jī)構(gòu)形式是錯(cuò)誤的。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)演變除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是

4、采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等等。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。 第六章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 了解組織結(jié)構(gòu)的基本觀點(diǎn)學(xué)會(huì)分析與診斷結(jié)構(gòu)的狀態(tài)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合有效組織結(jié)構(gòu)的基本特征第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本觀點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的假設(shè)與變項(xiàng)組織并非一種結(jié)構(gòu)，還包括成員對(duì)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)與定位、組織實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本變項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的假設(shè)組織存在是為了達(dá)到某一目標(biāo)每一組織都有適合其運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)環(huán)境與成員的感情被理性規(guī)范限制時(shí)組織最有效專門化有利于發(fā)揮個(gè)人才智權(quán)威與以事為本是最佳的溝通與控制結(jié)構(gòu)可

5、以有系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和實(shí)行重新設(shè)計(jì)和改組結(jié)構(gòu)能解決不適應(yīng)問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)的變項(xiàng)組織規(guī)模 組織規(guī)模對(duì)組織發(fā)展的影響有結(jié)構(gòu)的程序化、結(jié)構(gòu)的分化、結(jié)構(gòu)的專業(yè)化、工作的常規(guī)性、組織的非人格化、組織主要負(fù)責(zé)人直接干預(yù)的減少組織的復(fù)雜性 組織復(fù)雜化水平分化垂直分化空間分化組織的形式化 標(biāo)志著組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與可預(yù)測(cè)性特征組織結(jié)構(gòu)的要素分析地位構(gòu)成 影響地位因素職位、工作的重要性程度、是否善于合作、工作熟練程度角色結(jié)構(gòu) 組織是角色構(gòu)成的角色集結(jié)構(gòu)規(guī)范 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性取決于其成員的認(rèn)同程度結(jié)構(gòu)權(quán)威 權(quán)威存在于社會(huì)組織中，也依附于職位第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的分化與整合水平分化與整合 指組織將要完成的總?cè)蝿?wù)劃分為各種子任務(wù)，將

6、之分派到組織各單位與個(gè)人垂直分化與整合 組織的等級(jí)和層次結(jié)構(gòu)的確定，以利于有效的整合與控制水平分化與整合水平分化的類型 按功能分化、按程序或設(shè)備分化、按人群或服務(wù)對(duì)象分化及其按地區(qū)分化水平分化的整合 整合前階段 接觸階段通過(guò)組織規(guī)劃、增加資源份額與相互調(diào)整方式進(jìn)行 互動(dòng)階段此階段要將組織目標(biāo)內(nèi)化到個(gè)人當(dāng)中 后互動(dòng)階段指組織的目標(biāo)發(fā)生變異現(xiàn)象后所應(yīng)有的一個(gè)控制階段垂直分化與整合垂直分化的設(shè)計(jì) 關(guān)于該設(shè)計(jì)觀點(diǎn)很多，目前多認(rèn)同權(quán)變利于的觀點(diǎn)，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)隨著環(huán)境的變化而變化垂直分化的正功能：明確權(quán)責(zé)關(guān)系、澄清組織目標(biāo)、明確權(quán)責(zé)范圍、消除上下分歧、減輕主管負(fù)擔(dān)、規(guī)范組織運(yùn)作、垂直分化的負(fù)功能：缺

7、乏適應(yīng)能力、狹隘的本位主義、阻礙理性決策、忽視動(dòng)態(tài)因素、易形成上下級(jí)的隔閡、易造成爬組織階梯的競(jìng)賽、妨礙快速升遷、阻礙信息的溝通組織設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的表現(xiàn)形式組織設(shè)計(jì)是以效率為基本原則的組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則 目標(biāo)任務(wù)原則、有效管理跨度原則、分工協(xié)作原則、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、精簡(jiǎn)與效率原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級(jí)管理原則組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則 職權(quán)與知識(shí)結(jié)合、直線主管與幕僚的職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的平衡、組織和地位的彈性第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本形式組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容是指組織內(nèi)部各個(gè)職位、部門之間正式確定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系模式直線職能制結(jié)構(gòu)形式又稱區(qū)域管理

8、制，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)生產(chǎn)管理者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是各級(jí)主管者沒(méi)有專業(yè)分工，所有管理職能都集中于一人之手，下級(jí)單位只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指令，上下級(jí)關(guān)系簡(jiǎn)單、明確、清楚直線職能制結(jié)構(gòu)形式該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既有直線式統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處；管理者能夠?qū)Ρ静块T的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的指揮和組織缺點(diǎn)是組織內(nèi)部下級(jí)職員缺乏必要的自主權(quán)、各專業(yè)職能部門的聯(lián)系較弱、組織之間信息傳遞速度較慢等矩陣組織結(jié)構(gòu)形式又稱規(guī)劃矩陣結(jié)構(gòu)或規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它是那些按職能劃分的部門和產(chǎn)品，或按工程項(xiàng)目和服務(wù)項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合成的矩陣，稱為矩陣結(jié)構(gòu)它有三種形式，工程矩陣結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品

9、矩陣結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)工程矩陣結(jié)構(gòu)最初用于航空業(yè)和軍工制造業(yè)，它根據(jù)工程發(fā)展和工程負(fù)責(zé)人對(duì)人員和其他資源的需要，把人員分派到各個(gè)工程中工程管理者被授予該工程的全部職權(quán)，工程管理者從頭到尾對(duì)工程負(fù)責(zé)，以保證工程在預(yù)算范圍內(nèi)完成產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)它與工程矩陣結(jié)構(gòu)類似，但與之不同的是，每種產(chǎn)品不必然有開端和結(jié)束。該結(jié)構(gòu)一般在多產(chǎn)品的組織中被廣泛應(yīng)用，常被用于新產(chǎn)品的引進(jìn)，產(chǎn)品管理者對(duì)產(chǎn)品的日程安排有全部職權(quán)項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)它是指組織需要處理和協(xié)調(diào)一系列跨領(lǐng)域的項(xiàng)目時(shí)所采取的一種組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目是指涉及和協(xié)調(diào)各種不同工作領(lǐng)域的一個(gè)工作職責(zé)，以達(dá)到某種特定的目標(biāo)它涉及連續(xù)性項(xiàng)目，在政府和教育組織機(jī)構(gòu)中比較普及矩陣結(jié)

10、構(gòu)組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使組織各部門之間的聯(lián)系得到加強(qiáng)，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，有利于提高效率和合作；結(jié)合各部門專業(yè)人員，提高積極性與創(chuàng)造性；靈活性、機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；提高中層與基層的責(zé)任感缺點(diǎn)：命令不統(tǒng)一帶來(lái)問(wèn)題；人員頻繁流動(dòng)增加管理費(fèi)用；缺乏長(zhǎng)期性而削弱責(zé)任感，工作場(chǎng)所變動(dòng)對(duì)成員行為性傷害M型組織形式“M型”組織，又稱事業(yè)部組織或多部門結(jié)構(gòu)，它是“由一個(gè)總公司機(jī)構(gòu)和幾個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的或地方性的分支機(jī)構(gòu)組成，其中每個(gè)分支又包括職能不盡相同的若干部門，而這些部門單位又被進(jìn)一步劃分為依據(jù)地理或產(chǎn)品基礎(chǔ)來(lái)分配的工作單位” 其管理原則是一種集中管理、分散經(jīng)營(yíng)，適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類眾多、各產(chǎn)品工藝差別較大市

11、場(chǎng)變化較快的大型企業(yè)M型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使最高層集中于管理工作，也擴(kuò)大了管理跨度；有較大的穩(wěn)定性與適應(yīng)性；上級(jí)松散管理提高了下級(jí)積極性與主動(dòng)性；有利于總公司評(píng)定經(jīng)營(yíng)成果，促進(jìn)公司整體利益與各事業(yè)部利益的協(xié)調(diào)一致缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，造成浪費(fèi)；獨(dú)立核算，本位主義；職權(quán)下放，協(xié)調(diào)較難；激烈競(jìng)爭(zhēng)，造成封鎖第四節(jié) 有效結(jié)構(gòu)的基本特征結(jié)構(gòu)要有效率和效能結(jié)構(gòu)要具備創(chuàng)新能力結(jié)構(gòu)要具備靈活性與適應(yīng)性結(jié)構(gòu)要有利于人力資源的發(fā)揮與發(fā)展結(jié)構(gòu)要有利于整合與協(xié)調(diào)評(píng)判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)效果 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度效率 (Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)

12、既定目標(biāo)的程度 活力 (Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存續(xù)下去的能力/ 程度性能標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性 (Stability)：使高效、穩(wěn)定的運(yùn)行制度化適應(yīng)性 (Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性 (Complexity)集權(quán)化 (Centralization)正規(guī)化 (Formalization)美日企業(yè)對(duì)比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理日本企業(yè)管理藝術(shù)的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力；共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織