集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告PPT（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）

1、集團(tuán)人力資源管控咨詢報(bào)告2010年04月20日目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)24.1相似的圖形集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控 權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位 一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估 管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/ 制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體

2、系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分 管控體系 設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行

3、管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例：

4、XF集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機(jī)制造分公司XF國際飛機(jī)維修工程分公司財(cái)務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動(dòng)力工程分公司西清公司運(yùn)輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點(diǎn)投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點(diǎn)投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型操作管理型XF集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需

5、要在過程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面還沒有達(dá)到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購審計(jì)/法律財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計(jì)/紀(jì)檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財(cái)務(wù)控制審計(jì)/紀(jì)檢/法律核心人力資源飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時(shí)，集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管理型的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不

6、同財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)股東投資回報(bào)追求公司價(jià)值最大化長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求 股東投資回報(bào)航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 的關(guān)鍵因素與能力的集中控制 與管理總部管控機(jī)構(gòu)與績(jī)效管控方式總部無業(yè)務(wù)管理部門以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核股東回報(bào)指標(biāo)考核總部設(shè)置職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控分子公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管控集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)

7、限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征在進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的

8、利潤(rùn)及損益表“負(fù)責(zé)”下屬公司要實(shí)現(xiàn)的銷售收入與利潤(rùn)，誰應(yīng)該“負(fù)責(zé)”實(shí)現(xiàn)此利潤(rùn)？經(jīng)營(yíng)采購銷售管理業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn).子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整下屬公司擁有與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的采購權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營(yíng)運(yùn)管理權(quán)力；下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營(yíng)銷管理與營(yíng)銷支持，對(duì)各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺(tái)；集團(tuán)營(yíng)銷管理與下屬公司銷售業(yè)績(jī)掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營(yíng)銷營(yíng)運(yùn)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定因此，公司總部針對(duì)不同子公司的

9、集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)與下屬公司權(quán)力劃分管 理 模 式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征財(cái)務(wù)管理型管理模式下母子公司各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策

10、由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)下屬公司品牌、文化做要求示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公

11、司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會(huì)具有任免權(quán)對(duì)總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過董事會(huì)具有審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核

12、由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表明細(xì)總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲考核重心將下延至下屬公司的職能部室對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理制定總

13、部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門示

14、意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)，不同管控模式的人力資源各項(xiàng)職能的三個(gè)層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么活動(dòng)分類目的具體內(nèi)容核心活動(dòng)（ Core ）滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動(dòng)：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告 增加價(jià)值活動(dòng)（ Added value ）通過對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的增加價(jià)值活動(dòng) (建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn) 共享服務(wù)活動(dòng)（ Shared services ）集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能, 為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(dòng) (總部統(tǒng)一進(jìn)

15、行的非核心活動(dòng), 創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會(huì)計(jì) 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式的

16、三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段集團(tuán)人力資源管控影響要素案例：某旅游集團(tuán)在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出“打造世界級(jí)旅游王國，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn) 略 目 標(biāo)打造世界級(jí)的旅游王國，構(gòu)建百年老店跨入世界一流野生動(dòng)物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購

17、物等其他旅游領(lǐng)域CL集團(tuán)主題公園版塊餐飲酒店版塊休閑購物CL歡樂世界CL國際大馬戲CL水上樂園游樂園版塊動(dòng)物園版塊CL香江野生動(dòng)物世界廣州鱷魚公園CL夜間野生動(dòng)物世界（擬再建）香江海鮮酒家香江大酒店CL酒店CL高爾夫練習(xí)中心Shopping Mall（構(gòu)思）集團(tuán)人力資源管控影響要素1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對(duì)歡樂世界、大馬戲與香江動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動(dòng)物世界為3.8分，大馬戲?yàn)?.9分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國際大馬戲特征說明營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營(yíng)業(yè)收入占CL集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入中很大的一部分；香

18、江野生動(dòng)物世界與國際大馬戲?yàn)榧瘓F(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來源利潤(rùn)占集團(tuán)總利潤(rùn)的比例0.25532歡樂世界的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占CL集團(tuán)總利潤(rùn)中很大的一部分，香江野生動(dòng)物世界的利潤(rùn)也在集團(tuán)的總利潤(rùn)中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤(rùn)來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例 0.20442歡樂世界與香江野生動(dòng)物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動(dòng)物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對(duì)旅游集

19、團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值鏈分支鏈營(yíng)銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購設(shè)備運(yùn)營(yíng)演藝活動(dòng)設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財(cái)務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團(tuán)人力資源管控影響要素旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析（續(xù)）集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值鏈分支鏈營(yíng)銷園區(qū)餐飲動(dòng)物采購動(dòng)物馴演動(dòng)物飼養(yǎng)與管理

20、動(dòng)物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務(wù)銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財(cái)務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（動(dòng)物世界）集團(tuán)人力資源管控影響要素在資源相關(guān)度方面，分別對(duì)歡樂世界與香江野生動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動(dòng)物世界為4.0分，大馬戲?yàn)?.3分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國際大馬戲特征說明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂園業(yè)與動(dòng)物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場(chǎng)營(yíng)銷、對(duì)

21、外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動(dòng)物世界與大馬戲的營(yíng)銷渠道有著很大的類同性，同時(shí)，對(duì)外公關(guān)與營(yíng)銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性 0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動(dòng)物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對(duì)成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動(dòng)物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運(yùn)行*財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長(zhǎng)成熟分公司3分公司2分公司1

22、示意集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動(dòng)物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化 建立精練型管理和決策體系 市場(chǎng)營(yíng)銷 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由

23、創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由規(guī)范力成長(zhǎng)經(jīng)由變革力成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)新成長(zhǎng)經(jīng)由核心競(jìng)爭(zhēng)力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1評(píng)分歡樂世界、大馬戲所處的位置香江野生動(dòng)物世界所處的位置集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)上述三個(gè)維度的分析，通過如下的分析模型來對(duì)CL集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)評(píng)分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對(duì)歡樂世

24、界、香江野生動(dòng)物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式 戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動(dòng)物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評(píng)分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長(zhǎng)成熟資源相關(guān)性高中低因素描述管理模式選擇模型評(píng)分中得分高，應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評(píng)價(jià)因素歡樂世界大馬戲野生動(dòng)物世界戰(zhàn)略型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式集團(tuán)人力資源管控影響要素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價(jià)值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增

25、強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長(zhǎng)期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實(shí)現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨(dú)立，否則會(huì)造成很多“衛(wèi)星”組織集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)下屬企業(yè)在采購、營(yíng)銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時(shí)目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強(qiáng)下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理

26、影響集團(tuán)管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；母子公司組建模式等集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向

27、層級(jí)的不同分工與定位 三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)人力資源管控影響要素分工明確以及不同層級(jí)的人力資源能力素質(zhì)定位高端組織中層組織低

28、端組織高低組織設(shè)計(jì)方向集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專業(yè)知識(shí)與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對(duì)下屬公司的專業(yè)支持作用低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展 中層管理人員要注意與上級(jí)與下級(jí)之間的分工明確；注意組織管理層級(jí)的設(shè)置趨勢(shì)不要過長(zhǎng)，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰一崗多能復(fù)合型發(fā)展集團(tuán)人力資源管控影響要素要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方

29、面統(tǒng)籌管理的同時(shí)，注意簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時(shí)也必須注意關(guān)注提高效率集團(tuán)總部人員要深入前端營(yíng)運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu)了解、熟悉子公司的實(shí)際情況，增強(qiáng)為各個(gè)子公司服務(wù)的意識(shí)，指定符合子公司實(shí)際情況的方針與政策需要考慮職能對(duì)人的匹配要求， 避免因?yàn)槿说乃刭|(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時(shí)避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級(jí)過長(zhǎng)，

30、副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率集團(tuán)人力資源管控影響要素案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時(shí)間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計(jì)集團(tuán)人力資源管控影響要素案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管

31、理專家具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績(jī)效管理培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)以這兩類員工居多集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)化企業(yè)人力資

32、源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)管理能力一流的投融資與財(cái)務(wù)管理能力先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項(xiàng)核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場(chǎng)營(yíng)銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)示意集團(tuán)人力資源管控影響要素人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績(jī)效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理信

33、息化人力資源管理專業(yè)能力和隊(duì)伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識(shí)管理14集團(tuán)人力資源管控影響要素在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績(jī)效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對(duì)做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理人力資源管理各功能模塊的評(píng)價(jià)好差集團(tuán)人力資源管控影響要素企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力

34、素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績(jī)效管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務(wù)管理目前職能激勵(lì)與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容2341集團(tuán)人力資源管控影響要素企業(yè)核心人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，有計(jì)劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的人才保障企業(yè)的核心人才隊(duì)

35、伍建設(shè)與培養(yǎng)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè)集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控其他常見問題公司實(shí)行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級(jí)公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會(huì)解決，在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨(dú)立意識(shí)濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)管控，沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實(shí)施由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的欠缺，本身對(duì)下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解

36、和認(rèn)識(shí)不足，難以給予有針對(duì)性的指導(dǎo)集團(tuán)定位為投資公司，職能部門精簡(jiǎn)，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時(shí)間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團(tuán)人力資源部提出針對(duì)性要求人力資源管控診斷集團(tuán)人力資源管控影響要素目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心

37、對(duì)下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對(duì)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)集團(tuán)人力資源管控模式不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能下屬公司遵循集團(tuán)各項(xiàng)人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟肆Y源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將

38、通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)班子總部對(duì)經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會(huì)具有任免權(quán)下屬公司對(duì)部門經(jīng)理及以下級(jí)員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對(duì)部門經(jīng)理級(jí)任免需報(bào)集團(tuán)備案下屬公司可以參考也可以自行制定各項(xiàng)人力資源政策，不需要集團(tuán)人力資源部審核或?qū)徟瘓F(tuán)人力資源部對(duì)下屬公司提供專業(yè)的顧問服務(wù)建立集團(tuán)人力資源的公共服務(wù)平臺(tái)，如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)平臺(tái)等，下屬公司可以選用對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)通過董事會(huì)進(jìn)行管理，下屬公司對(duì)經(jīng)營(yíng)班子成員（除集團(tuán)外派）具有獨(dú)立的招聘、任免、考核權(quán)，報(bào)集團(tuán)備案由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資

39、源政策與管理制度，在下屬二級(jí)公司貫徹實(shí)施集團(tuán)總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核集團(tuán)總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級(jí)對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心最佳實(shí)踐集團(tuán)人力資源管控模式示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)

40、人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報(bào)人力資源部審核干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè):集團(tuán)中層干部和二級(jí)公司高層的管理和后備人才培育集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn)有效整合資源：對(duì)外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合各項(xiàng)政策的知情權(quán)人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級(jí)人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地資源整合中心 統(tǒng)一對(duì)外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等）培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫人事代理服務(wù)等

41、信息中心行業(yè)發(fā)展形勢(shì)和內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)研究信息全集團(tuán)HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問服務(wù)中心功能定位集團(tuán)人力資源管控模式人力資源管理不同管理模式定位的適用情況用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，有能力獨(dú)立制定差異化的政策和制度政策監(jiān)控中心定位適用情況對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，為了對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團(tuán)政策的有效貫徹操作管理中心定位適用情況集團(tuán)

42、開展多元化業(yè)務(wù)下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全人力資源管理素質(zhì)較高，能獨(dú)立開展人力資源工作參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很深顧問服務(wù)中心定位適用情況集團(tuán)人力資源管控模式123456每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式， 沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位對(duì)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人

43、員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團(tuán)整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則集團(tuán)人力資源管控模式確定人力資源管理模式的模型CCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A 顧問服務(wù)中心B 政策監(jiān)控中心C 操作管理中心人力資源完善程度集團(tuán)管理模式：

44、戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式：操作管理型集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)管理型資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型集團(tuán)人力資源管控模式目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控 5、集團(tuán)人力資源信息化各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)要素集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分政策監(jiān)控中心權(quán)限設(shè)計(jì)薪酬管理權(quán)限集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分分工界面人力資源體系與政策管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、集團(tuán)建立人力資源管理體系（包括薪酬

45、、績(jī)效、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等）2、集團(tuán)人力資源體系的實(shí)施監(jiān)督與控制3、集團(tuán)制定總體人力資源政策1、下屬公司按照集團(tuán)的人力資源體系與總體政策進(jìn)行人力資源管理2、下屬公司根據(jù)實(shí)際情況，制定人力資源管理政策上報(bào)集團(tuán)審批，獲準(zhǔn)后可實(shí)施集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工業(yè)務(wù)指導(dǎo)1、人力資源管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)集團(tuán)針對(duì)人力資源系統(tǒng)的各個(gè)方面的管理提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)2、人力資源專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行整體人力資源專業(yè)工作者的人員培 養(yǎng)與專業(yè)能力素質(zhì)考核集團(tuán)統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的任職資格要求，并組織人員的招聘、選拔以及崗位內(nèi)部輪換1、下屬公司人力資源

46、管理人員接受集團(tuán)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與專業(yè)考核集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）分工界面人員管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)

47、其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報(bào)人才數(shù)據(jù)信息集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、內(nèi)部人才市場(chǎng)集團(tuán)建立各公司間的內(nèi)部人才交流的平臺(tái)組織內(nèi)部招聘工作2、外部招聘渠道集團(tuán)建立外部招聘渠道集團(tuán)建立對(duì)內(nèi)與對(duì)外招聘網(wǎng)站，統(tǒng)一發(fā)布招 聘信息下屬公司委托集團(tuán)組織對(duì)外招聘，主要是大中專院校學(xué)生、外地人才市場(chǎng)人員等。1、核心崗位人員由集團(tuán)負(fù)責(zé)招聘集團(tuán)與下屬

48、公司負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行測(cè)試與選拔集團(tuán)負(fù)責(zé)人員調(diào)配、人員調(diào)令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理2、其他人員下屬公司擬定招聘計(jì)劃，進(jìn)行招聘選拔，辦理調(diào)配手續(xù)大中專院校學(xué)生以及外地人才市場(chǎng)等招聘 可委托集團(tuán)統(tǒng)一招聘下屬公司負(fù)責(zé)其他人員的招聘3、人員備案下屬公司人員調(diào)整定期上報(bào)集團(tuán)備案外部招聘/內(nèi)部人才市場(chǎng)集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定

49、1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績(jī)效（效益）工資分配方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個(gè)培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開發(fā)、儲(chǔ)備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計(jì)劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團(tuán)人

50、力資源管控權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部績(jī)效管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績(jī)效管理2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門績(jī)效考核3、指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門完成部門員工的績(jī)效考核工作4、制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績(jī)效考核方案5、統(tǒng)一制訂集團(tuán)績(jī)效考核體系1、根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績(jī)效考核方案，制訂各部門的年度績(jī)效考核方案 2、組織進(jìn)行部門績(jī)效考核3、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人開展部門內(nèi)部的員工績(jī)效考核 集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分同時(shí)，縱向各層級(jí)要實(shí)現(xiàn)良好的分權(quán)管理。對(duì)管理人員要授予一定的人事管理權(quán)限（包括部門管理人員）績(jī)效考核晉升、調(diào)配與任免薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分

51、配招聘審核與定薪對(duì)管理人員授予一定的人事管理權(quán)限集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)總部人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（經(jīng)理級(jí)以下崗位，不含經(jīng)理級(jí)）序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心集團(tuán)主管副總裁集團(tuán)總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)4績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級(jí)確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對(duì)本部門員工2、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對(duì)分管部門的權(quán)限3、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范

52、圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限的下屬集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（總部經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級(jí)專業(yè)、技術(shù)人才）序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心事業(yè)部總經(jīng)理/中心總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1定崗定編審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2崗位任職資格審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)4績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級(jí)確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提

53、案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)備注1、核心人才指：集團(tuán)總部經(jīng)理級(jí)以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)） ；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對(duì)本部門的經(jīng)理級(jí)以上崗位的下屬員工3、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對(duì)分管部門的權(quán)限集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權(quán)限劃分序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人下屬公司人力資源部集團(tuán)人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1崗位總體編制/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2薪酬福利總額/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3人力資源規(guī)劃建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核

54、權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對(duì)下屬公司2、集團(tuán)人力資源部權(quán)限：指集團(tuán)總部的提案權(quán)與下屬公司的審核權(quán)3、下屬公司總經(jīng)理：指針對(duì)下屬公司集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分相關(guān)權(quán)限的解釋說明序號(hào)權(quán)限權(quán)限說明1建議權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書面提出或編制各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準(zhǔn)（或者否決）各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）付之實(shí)施的權(quán)力5知情權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)

55、措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控 5、集團(tuán)人力資源信息化母子公司管控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)人力資源中心投資管理流程集團(tuán)投資部集團(tuán)審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)規(guī)劃流程審計(jì)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計(jì)監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財(cái)務(wù)監(jiān)事管理流程達(dá)成對(duì)下屬公司的管控財(cái)務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財(cái)務(wù)規(guī)劃管理制度外派財(cái)務(wù)監(jiān)事管理制度投資管理制度審計(jì)工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)

56、事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財(cái)務(wù)日常工作管理流程示意集團(tuán)人力資源管控流程與制度人力資源核心管控流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級(jí)人員的招聘流程集團(tuán)外派董事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)后備人才培養(yǎng)流程績(jī)效管理流程晉升管理流程薪資規(guī)劃流程各級(jí)人力資源權(quán)限劃分集團(tuán)人力資源管控流程與制度目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控 5、集團(tuán)人力資源信息化集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工人員管理分工界面人員管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察

57、、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團(tuán)人才信

58、息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報(bào)人才數(shù)據(jù)信息人員管控（1）核心人才管理。搭建關(guān)鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個(gè)方面著手二建立關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備和發(fā)展體系三建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵(lì)體系關(guān)鍵崗位的評(píng)判因素： 1、崗位的決策地位 2、崗位的戰(zhàn)略地位 3、崗位的可替代性建立關(guān)鍵崗位評(píng)判體系，確定關(guān)鍵人才一建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫： 1、關(guān)鍵崗位目錄 2、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況建立關(guān)鍵人才儲(chǔ)備體系： 1、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備 2、通過招聘新員工進(jìn)行儲(chǔ)備 3、建立動(dòng)態(tài)關(guān)鍵人才儲(chǔ)備計(jì)劃建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系： 1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn) 2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系： 1、建立體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體

59、系 2、拉大不同崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)的薪酬差距 3、加大薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的幅度績(jī)效管理體系： 1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的績(jī)效管理 2、建立量化的KPI考核體系人員管控核心崗位評(píng)判因素模型從崗位戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性兩個(gè)緯度進(jìn)行判斷 A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可 集團(tuán)公司核心崗位界定模型 對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。對(duì)于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識(shí)技能的多

60、樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。人員管控崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素來分析承載戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI崗位，規(guī)劃集團(tuán)的整體人力資源需求，類別戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素所需人才類型必備素質(zhì)財(cái)務(wù)方面追求最大的投資回報(bào)率提高投資回報(bào)率產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才戰(zhàn)略管理人才規(guī)劃設(shè)計(jì)人才成本控制人才投資策劃人才投資管理人才建筑設(shè)計(jì)人才旅游專業(yè)人才酒店管理人才戰(zhàn)略規(guī)劃能力增加利潤(rùn)前瞻性思維提高銷售收入責(zé)任感控制成本創(chuàng)新能力增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率組織承諾提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自我發(fā)展能力客戶方