通過制定科學的總體發(fā)展戰(zhàn)略和營造卓越的企業(yè)文化來實ppt課件

1、經(jīng)過制定科學的總體開展戰(zhàn)略和營造杰出的企業(yè)文化來實現(xiàn)企業(yè)的繼續(xù)性增長 鄭州宇通客車股份 中國，鄭州，2003年9月.第二階段：企業(yè)文化再造和人力資源體系優(yōu)化方案設計 工程啟動會報告 .This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except

2、with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.內(nèi)容頁碼工程范圍、目的和關鍵問題3工程概略 9工程詳細內(nèi)容與方法11工程組織54工程時間安排58所需信息清單 60.A.工程范圍、目的和關鍵問題.本次咨詢工程的第一階段主要完成了宇通集團及股份公司的總體戰(zhàn)略、總體組織構造、中心業(yè)務開展戰(zhàn)略，而企業(yè)文化和人力資源改良是第二階段工程的中心內(nèi)容公司總體戰(zhàn)略業(yè)務開展戰(zhàn)略本工程涵蓋的范圍業(yè)務單元組織構造調(diào)整與設計新業(yè)務開展戰(zhàn)略 業(yè)務單元職能戰(zhàn)略集團愿景/開展目的中心業(yè)務開展戰(zhàn)略 - 大、中型客車業(yè)務新業(yè)務組合框架 -

3、 新業(yè)務選擇規(guī)范 - 潛在新業(yè)務的方向戰(zhàn)略性集團組織構造調(diào)整框架戰(zhàn)略方式業(yè)務范圍選擇價值發(fā)明方式業(yè)務擴張方式業(yè)務控制方式公司競爭方式公司企業(yè)文化設計和人力資源管理體系改良集團組織設計企業(yè)文化/人力資源職能戰(zhàn)略業(yè)務單元組織設計.企業(yè)文化再造的目的是確定宇通新的開展戰(zhàn)略對企業(yè)文化、員工價值觀的要求 ，并制定與宇通新的開展戰(zhàn)略、關鍵勝利要素相匹配的企業(yè)文化1明確企業(yè)開展戰(zhàn)略對企業(yè)文化提出的要求，定義新的企業(yè)文化要素明確重塑后的企業(yè)文化的內(nèi)涵，定義新的企業(yè)文化價值觀 結合審計結果，內(nèi)化新的企業(yè)文化，制定詳細的企業(yè)文化建立途徑和方法，作為實施指點23工程詳細目的：企業(yè)文化再造.人力資源體系優(yōu)化的目的是確

4、定宇通新的開展戰(zhàn)略、組織構造對人力資源管理體系的要求 ，并相應地調(diào)整宇通的人力資源管理體系1優(yōu)化宇通的招聘體系，提高招聘效率，及招聘針對性 根據(jù)組織構造的變化，調(diào)整宇通的薪酬體系根據(jù)組織構造的變化，調(diào)整宇通的績效管理體系23根據(jù)開展戰(zhàn)略的要求，優(yōu)化宇通的培訓體系，以支持公司人力資源的培育方案建立可以吸引和挽留優(yōu)秀員工的個人職業(yè)開展規(guī)劃、選撥和提升體系 45工程詳細目的：人力資源體系優(yōu)化.經(jīng)過工程實施，我們估計將回答以下中心問題 工程要回答的關鍵問題在公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務開展戰(zhàn)略確定的前提下，如何在整個公司營造一種與企業(yè)開展愿景、開展戰(zhàn)略相一致的文化氣氛，將公司的管理理念和價值取向貫穿在企業(yè)的整個

5、運營理念和運營活動中？將公司的文化、價值觀表達在員工的詳細行為準那么中？如何將企業(yè)在不同時期構成的企業(yè)文化，不同背景、不同時期參與企業(yè)的人員所代表的不同文化，整合在以戰(zhàn)略為導向的、一致的企業(yè)文化體系中去？并構成為絕大多數(shù)人所接受的價值發(fā)明、價值評價和利益分配體系？配合新的戰(zhàn)略實施和企業(yè)文化再造，企業(yè)需求建立什么樣的人力資源管理體系來到達有效的鼓勵員工、鍛煉員工、留住員工的目的？.B.工程概略.本階段工程將按十一個模塊展開，分四個步驟推進一周周圍三周步驟一現(xiàn)狀審計和文化設計的戰(zhàn)略性要求企業(yè)文化和人力資源管理體系審計對影響企業(yè)主體文化的根本要素績效分析 主要任務崗位梳理企業(yè)文化和人力資源管理體系現(xiàn)

6、狀審計 1細化和明確新的戰(zhàn)略和業(yè)務開展方向確定新的戰(zhàn)略對企業(yè)文化、員工價值觀的要求企業(yè)文化設計的戰(zhàn)略性根底分析 2分析勝利企業(yè)文化建立案例確定可以供宇通自創(chuàng)的文化建立閱歷經(jīng)過基準比較確定宇通文化建立過程中的瓶頸文化設計的基準比較 3企業(yè)文化的內(nèi)涵定義新的企業(yè)價值觀和行為取向詳細的行為準那么設計新的企業(yè)文化內(nèi)涵 4確立企業(yè)文化變革必需條件制定內(nèi)化企業(yè)文化的詳細方法和途徑設計企業(yè)文化建立的組織和流程體系制定企業(yè)文化建立實施方案內(nèi)化新的企業(yè)文化 5確定未來3年中心管理人員需求和招聘方案確定招聘原那么確定招聘宣傳方式和預算設計選拔和面試方法和流程制定招聘評價目的招聘體系設計 6確定薪酬的戰(zhàn)略確定崗位群

7、固定工資和浮開工資比例對同行業(yè)和相關行業(yè)可比崗位的薪酬市場調(diào)查設計各崗位薪酬規(guī)范和范圍加薪操作薪酬管理體系設計7明確績效管理的目的和范圍對管理人員設計業(yè)績評價目的業(yè)績評價實施方式設計績效管理結果與薪酬掛鉤的方式設計業(yè)績評價結果的反響績效管理體系設計8分析崗位群的培訓需求確定培訓目的、群體、內(nèi)容和方式制定培訓預算，設計培訓效果評價方式培訓體系設計9職業(yè)開展戰(zhàn)略提升規(guī)范職業(yè)開展途徑針對中高層經(jīng)理層年輕管理團隊培育方案員工選拔和提升體系設計10對戰(zhàn)略體系和組織調(diào)整培訓對企業(yè)文化培訓對人力資源管理體系培訓針對實施、進展培訓答疑工程報告培訓11兩周步驟二企業(yè)文化體系設計步驟三人力資源管理體系優(yōu)化詳細重點

8、內(nèi)容根據(jù)審計結果確定步驟四工程報告培訓.C. 工程詳細內(nèi)容與方法.工程方法模塊一的內(nèi)容是對宇通的企業(yè)文化和人力資源管理體系現(xiàn)狀進展審計對于鄭州宇通現(xiàn)有企業(yè)文化和人力資源管理體系分析的調(diào)查詢卷、研討方法的闡明調(diào)查詢卷設計的思緒和主要目的發(fā)放問卷并進展訪談，對企業(yè)目前的企業(yè)文化和人力資源管理體系進展審計企業(yè)文化評判目的分析人力資源管理績效分析識別組織對各目的的目的要求對影響企業(yè)主體文化的根本要素績效分析對宇通客車主要任務崗位進展梳理，并對有代表性崗位中高層管理崗位和專業(yè)技術崗位進展崗位價值排序工程內(nèi)容高層訪談員工訪談問卷調(diào)查案頭研討1模塊一：企業(yè)文化和人力資源管理體系現(xiàn)狀審計 .看得見的看不見的占

9、統(tǒng)治位置的企業(yè)中心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思索定式和假設游戲規(guī)那么或者組織行為規(guī)范其他表象行為舉止企業(yè)文化包括看得見的部分和看不見的部分，而看不見的部分劇烈地影響著看得見的部分1.經(jīng)過對企業(yè)文化現(xiàn)狀的審計，可以判別出宇通目前具備的是何種模型的企業(yè)文化孵化器制導導彈家庭艾菲爾鐵塔集體主義關系導向業(yè)績導向共同發(fā)明暫時預備并調(diào)和參與對新事務的發(fā)明經(jīng)過熱情進展管理接受新的主意而不能否認它位置來自于發(fā)明和增長專家和專長遭到注重隨目的變化而及時調(diào)整方向業(yè)績導向的獎賞目的管理建立性意見被充分利用，錯誤及時被成認和得到矯正位置來自于對公司奉獻的大小追求平等而不是公平合理指點家長決議一切抵抗變革

10、孩子永遠是孩子客觀管理注重面子，維護權威位置取決于與指點家長的關系人是資源規(guī)那么和程序可以改動職位可以不斷提升根據(jù)崗位描畫進展管理位置來自于遠間隔但有權威的上級個人主義企業(yè)文化模型1.對于人力資源體系的內(nèi)部審計可以有效的甄別宇通在人力資源管理體系內(nèi)部各子系統(tǒng)中存在的優(yōu)化潛力診斷需求改良的方面分析關鍵的構造性要素分析人員流動性分析外部競爭對手人員構造診斷有關人事管理工具、過程和系統(tǒng)的診斷分析人員管理工具分析人力資源政策和實施流程分析勞工關系人員組織分析組織的義務和功能本錢構造和預算控制員工構造招聘和整合分析流動性分析基準比較對競爭對手的組織和人力資源分析人力資源方案和預算系統(tǒng)分析績效評價系統(tǒng)薪酬

11、管理系統(tǒng)培訓和開發(fā)系統(tǒng)招聘及雇用系統(tǒng)人員配備系統(tǒng)人力資源政策人力資源管理流程與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性員工參與程度員工稱心度1.模塊二的主要義務是明確新的戰(zhàn)略對企業(yè)文化的內(nèi)在要求細化和明確新的戰(zhàn)略和業(yè)務開展方向確定新的戰(zhàn)略對企業(yè)文化、員工價值觀的要求工程內(nèi)容工程方法2模塊二：企業(yè)文化設計的戰(zhàn)略性根底分析高層訪談案頭研討.模塊三是經(jīng)過對2-3家勝利的工業(yè)制造企業(yè)的企業(yè)文化建立進展案例分析，甄別可供宇通自創(chuàng)的企業(yè)文化建立的勝利閱歷工程內(nèi)容工程方法外部企業(yè)訪談內(nèi)部訪談案頭調(diào)查研討會分析和評價勝利企業(yè)的文化建立案例總結勝利企業(yè)的企業(yè)文化建立閱歷明確這些閱歷所適用的前提和社會、經(jīng)濟環(huán)境要求確定可以供宇通自創(chuàng)的文

12、化建立閱歷經(jīng)過基準比較確定宇通文化建立過程中的瓶頸3模塊三：文化設計的基準比較.步驟一所需的訪談、內(nèi)部研討會及交付品訪談對象公司高層公司員工外部基準比較企業(yè)學者和專家內(nèi)部研討會內(nèi)容企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化和人力資源管理情況審計結果企業(yè)開展戰(zhàn)略對企業(yè)文化提出的要求，新的企業(yè)文化要素定義其他企業(yè)的企業(yè)文化建立閱歷自創(chuàng)交付品企業(yè)文化審計報告 、人力資源審計報告.第四模塊的義務是在前三個模塊的根底上，著手設計宇通新的企業(yè)文化內(nèi)涵工程內(nèi)容工程方法企業(yè)文化的內(nèi)涵定義新的企業(yè)價值觀和行為取向詳細的行為準那么案頭分析內(nèi)外部訪談頭腦風暴法4模塊四：設計新的企業(yè)文化內(nèi)涵.將從三個層次建立宇通新的企業(yè)文化內(nèi)涵4理念層：使命

13、、價值觀、企業(yè)精神、運營哲學、遠景目的制度行為層：規(guī)范、制度、活動、儀式、日常行為物質層：意味物、英雄故事、環(huán)境布置企業(yè)文化層宇通新的企業(yè)文化內(nèi)涵宇通的企業(yè)價值觀宇通的企業(yè)使命宇通的運營理念宇通的員工行為規(guī)范、準那么宇通的規(guī)章制度宇通的艱苦活動、儀式.模塊五在企業(yè)文化概念設計的根底上，制定詳細的內(nèi)化企業(yè)文化的方案和途徑，以指點企業(yè)對建立新的企業(yè)文化進展操作確立企業(yè)文化變革的必需條件制定內(nèi)化企業(yè)文化的詳細方法和途徑制定企業(yè)文化方案建立的詳細措施設計企業(yè)文化建立的組織和流程體系制定企業(yè)文化建立的實施方案和實施方案選擇典型的規(guī)章制度1到2個，按照企業(yè)文化的要求進展修正和優(yōu)化任務，作為宇通自行優(yōu)化其它

14、規(guī)章制度的示范企業(yè)高層訪談員工訪談專家訪談小組座談會案頭分析模塊五：內(nèi)化新的企業(yè)文化5工程內(nèi)容工程方法.步驟二所需的訪談、內(nèi)部研討會及交付品訪談對象公司高層公司員工學者和專家內(nèi)部研討會內(nèi)容宇通的企業(yè)價值觀、運營理念宇通的主要員工行為準那么規(guī)范和規(guī)章制度宇通的企業(yè)文化建立方法、途徑、和實施方案交付品企業(yè)文化建立總體方案和實施方案報告 .模塊六是根據(jù)宇通未來開展戰(zhàn)略及組織構造的要求，優(yōu)化員工招聘體系確定未來3年的中心管理人員需求方案和相應的招聘方案確定招聘原那么和戰(zhàn)略確定招聘宣傳方式和招聘預算設計選拔和面試方法和流程制定招聘評價與控制目的確定招聘流程和編寫相應的表格 企業(yè)內(nèi)部訪談專家訪談小組座談會

15、案頭分析模塊六：招聘體系的優(yōu)化6工程內(nèi)容工程方法.1. 銷售部門2. 市場部3. 財務部4人力資源規(guī)劃的制定應該以分析公司開展戰(zhàn)略對人力資源配置規(guī)模和構造的要求以及目前的人力資源情況為根底公司開展戰(zhàn)略目前人力資源情況2004年每個職能部門的戰(zhàn)略和業(yè)務目的對人力資源配置規(guī)模及構造進展需求規(guī)劃目前人力資源的情況人員的年齡構造人員的素質和潛能人員的流動率各崗位業(yè)務素質要求各崗位管理潛能要求對某個職能部門給出定量的人員需求預測需求人數(shù)業(yè)務素質要求管理素質要求崗位一：崗位二：崗位一：崗位二：匹配政策招聘提升培訓開發(fā)貯藏職業(yè)開展6招聘體系.設計人力資源規(guī)劃應綜合思索人員的提升、流動率、業(yè)務開展等多種要素

16、，以制定出準確的定量方案部門舉例：各個部門2004年需招聘的人數(shù)銷售總部南部銷售中心南部銷售分中心開發(fā)部市場部工程部人力資源部財務部影響雇員需求的要素目前雇員數(shù)量人員調(diào)離、解雇和崗位縮減 業(yè)務開展產(chǎn)生的新雇員需求雇員的自然流動內(nèi)部提升和調(diào)任雇員需求需招聘的雇員數(shù)量業(yè)務開展帶來管理職能的添加(如合同法律事務書、應收帳款審查)銷售目的的添加培育業(yè)務骨干新的銷售目的和市場拓展活動培育業(yè)務骨干新城市業(yè)務開發(fā)培育新城市經(jīng)理而需求的人才貯藏進入新業(yè)務的市場研討業(yè)務增長的市場戰(zhàn)略，價錢戰(zhàn)略制定新建候車亭數(shù)量公司總體人數(shù)人力資源管理活動業(yè)務開展添加財務任務負荷量1+223+=-5=646招聘體系.人力資源規(guī)劃

17、的最終目的是為其它人力資源管理戰(zhàn)略提供總的指點方向戰(zhàn)略業(yè)務方案招聘裁員薪酬轉崗+ / -年齡收入程度教育程度人才市場培訓方案教育和提高業(yè)務部門人力資源部門對話 業(yè)務要求人力資源開展方案2002200320042005冗余/短缺崗位義務職位與員工員工素質與技藝62002200320042005招聘體系.招聘方案數(shù)量要求崗位一崗位二合 計填表人：部門擔任人匯總：人力資源招聘擔任人填表人：部門擔任人匯總：人力資源部招聘擔任人招聘進度崗位崗位一簡歷挑選面試/其他評價審批試用期/前期培訓崗位二 崗位三 進度123456789101112擔任部門協(xié)調(diào)組織部門人力資源部擔任人業(yè)務部門直接經(jīng)理業(yè)務部門 人力資

18、源部擔任人招聘方案應細化到每一詳細崗位的方案安排6舉例：招聘方案的制定過程招聘體系.羅蘭貝格將運用“技藝模型設計員工招聘戰(zhàn)略，以準確識別適宜的應聘者應聘者的技藝由面試者的綜合評分得出對在職者期望的技藝 在本次工程中決議銷售技藝交流處理問題的才干分析才干管理技藝自動性方案才干組織才干技藝模型舉例：招聘銷售主任-2-1012技藝低技藝高情況一：技藝大致吻合，予以錄用-2-1012技藝低技藝高情況二：技藝偏離大，不予錄用6招聘體系.模塊七是根據(jù)宇通內(nèi)部有代表性崗位的崗位價值評價結果優(yōu)化宇通的薪酬管理體系薪酬市場調(diào)查角色模型技藝模型專家訪談案頭分析頭腦風暴模塊七：薪酬管理體系的優(yōu)化7工程內(nèi)容工程方法確

19、定薪酬的戰(zhàn)略75P、50P或25P確定薪酬中崗位群固定工資和浮開工資的比例對外部同行業(yè)和相關行業(yè)的可比崗位的薪酬市場進展調(diào)查設計各崗位的薪酬規(guī)范和范圍加薪幅度和操作方式針對中心崗位鼓勵性福利的建議.科學合理的薪酬設計以確定薪酬原那么為起點，并在內(nèi)部崗位分析和評價以及外部市場薪酬調(diào)查的根底上進展確定薪酬原那么崗位評價制定薪酬級別市場薪酬調(diào)查確定薪酬程度薪酬評價控制合理公平符合法令原那么簡單、適用、普通性原那么確定公司內(nèi)部各崗位的相對價值定出公司內(nèi)的薪酬級別地域或行業(yè)薪酬調(diào)查主要競爭對手薪酬調(diào)查薪酬范圍及數(shù)值確定確定根本工資曲線確定幅度調(diào)整重疊度評價及本錢控制薪酬設計流程7薪酬管理體系.設計有效薪

20、酬體系的關鍵在于使公司內(nèi)每個人的收入與公司和所屬部門/團隊的整體業(yè)績掛鉤公司業(yè)績目的業(yè)務單元A的業(yè)績目的業(yè)務單元B的業(yè)績目的業(yè)務單元C的業(yè)績目的個人實得變動薪酬=個人目的變動薪酬x個人業(yè)績目的完成情況x部門/團隊業(yè)績目的完成情況員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的員工的業(yè)績目的x整個公司的業(yè)績目的完成情況7薪酬管理體系.羅蘭貝格將運用“角色模型和“技藝模型來設計宇通的根本薪酬構造評價職位定義職位評分區(qū)間設計根本薪酬級等123崗位描畫“角色模型 評價規(guī)范根本工資得分工資級等設計根本薪酬4職位：銷售主任銷售目的對銷售完成的

21、影響需求管理的客戶數(shù)目與客戶接觸的困難程度和復雜程度 30102020 職位群分數(shù)ABCD400 - 500300 - 400200 - 300100 - 200DCBA員工A員工B員工C職位群D的工資級等高技藝普通技藝低技藝組織構造和組織層級內(nèi)部薪酬分析外部基準比較技藝模型“1 評價規(guī)范1評價由直接主管決議7薪酬管理體系.模塊八是設計促進企業(yè)整體業(yè)績，引導員工行為的績效管理體系，實現(xiàn)企業(yè)文化中的指點思想 內(nèi)部訪談研討會案頭分析頭腦風暴模塊八：績效管理體系的優(yōu)化8工程內(nèi)容工程方法明確績效管理的目的和范圍管理人員對部門和關鍵崗位的管理人員設計業(yè)績評價的目的和內(nèi)容并制造業(yè)績評價表格確定業(yè)績評價的實

22、施方式垂直評價/360度評價和頻率設計績效管理的結果與薪酬掛鉤的運用方式設計業(yè)績評價結果的反響方式制定績效管理的流程 .有效的業(yè)績管理體系應該以公司的戰(zhàn)略目的為根底制定明確的原那么，并且在流程的每個步驟都有相應的重點可以順應員工的任務性質和任務特點業(yè)績評價應該更加注重員工未來業(yè)績的提高和開展可以全面的評價員工最大程度的降低個人客觀性，可以做到公平、公正嚴厲執(zhí)行考核結果，考核結果直接與員工的薪酬、提升、培訓相聯(lián)絡任務方案和考核目的制定業(yè)績管理實施根據(jù)公司整體運營方案，各部門和個人層層分解公司方案任務方案經(jīng)被考核人與其上司溝通后確認，作為業(yè)績評價的根據(jù)確定個人業(yè)績評價內(nèi)容、目的公司以員工開展方案考

23、核為主并結合其他考核方法進展考核對員工實行月度、季度考核或年度考核賦予直接經(jīng)理考核權業(yè)績管理的反響業(yè)績管理結果運用由被考核人的直接上司與其面對面溝通反響，充分一定成果，明確指出缺乏和今后努力方向，并共同制定改良方案業(yè)績評價的結果與薪酬掛鉤業(yè)績評價與人員配置、人員開展相結合公司戰(zhàn)略目的業(yè)績管理的流程業(yè)績管理原那么8績效管理體系.業(yè)績管理應該包括對員工業(yè)績目的，職業(yè)態(tài)度和個人技藝的評價，從而對員任務出全面的評價業(yè)績目的根據(jù)每個職位的職位闡明確定3-5個定量或定性的關鍵業(yè)績目的，是業(yè)績評價的根底職業(yè)態(tài)度員工在任務過程中的行為，態(tài)度和獲得任務成果的方式 主要包括：責任心進取心總體評價員工個人業(yè)績完成情

24、況和開展?jié)摿T工所具備的與任務相關的各種技藝程度主要包括：- 根本技藝 - 市場/行業(yè)知識 - 職能技藝 個人技藝12311可根據(jù)企業(yè)特點確定8績效管理體系.業(yè)績管理的結果應該與員工的薪酬和職位提升嚴密聯(lián)絡起來，從而真正起到對員工的鼓勵作用浮開工資薪酬添加職位提升2目的完成情況31技藝評價職業(yè)態(tài)度思索要素8績效管理體系.模塊九是優(yōu)化宇通的員工培訓體系，可以實現(xiàn)員工任務效率、效果得以提升，并且可以更好地鼓勵、保管員工 內(nèi)部訪談研討會案頭分析頭腦風暴模塊九：培訓管理體系的優(yōu)化9工程內(nèi)容工程方法對崗位群的培訓需求進展分析確定培訓目的、群體、內(nèi)容和培訓方式制定培訓預算，設計培訓效果評價方式.培訓系統(tǒng)經(jīng)

25、過總體分析、人員分析和技藝分析，對培訓的總體規(guī)模及構造配置，適宜的培訓者及相應的知識、技藝和行為特征進展界定培訓體系9界定培訓的總體規(guī)模及構造的合理性由公司開展戰(zhàn)略對中心才干的要求與現(xiàn)狀之間的差距分析入手，確定培訓設置的重點范圍從財務預算對培訓所需資源投入程度的要求，對培訓的總體規(guī)模及構造進展界定確定合理的接受培訓人員及相應的偏重點從人員的技藝及行為特征和實踐任務中的投入、產(chǎn)出及反響控制機制的分析入手，確定目前公司運作中存在的問題哪些是由于缺乏培訓呵斥的，短少的是什么培訓，匯總分析公司各崗位層面上人員的培訓需求確定在培訓內(nèi)容設置中需求函蓋的知識技藝和行為特征以面談及問卷的方式，對相應人員任務中

26、的各項任務按義務重要性、發(fā)生頻度及難度進展劃分確定相應的技藝及行為特征要求分析現(xiàn)狀與要求之間的差距，詳細確定培訓的內(nèi)容設置總體分析人員分析內(nèi)容分析目的分析方法.羅蘭貝格公司將基于技藝模型設計具有針對性的培訓管理制度培訓效果的強化培訓所學內(nèi)容的運用方案管理人員的強化培訓課程設計課程設計者的挑選 課程設計的管理課程的改良與更新培訓學員的選撥培訓的統(tǒng)籌培訓學員的挑選培訓課程的講授培訓講師的挑選 培訓效果的評價技藝模型在培訓中的運用9培訓體系.培訓需求評價表填表人：部門擔任人匯總：人力資源部培訓擔任人填表人：人力資源部培訓擔任人協(xié)調(diào)：部門經(jīng)理培訓進度工程工程一(針對XX技藝/知識)工程二 12 111

27、2擔任人參與人員本錢預算培訓時間進度技藝知識崗位根本知識/技藝個人才干/知識產(chǎn)品知識 溝通技藝銷售技藝人員管理技藝銷售管理技藝 組織流程銷售流程消費流程公司文化崗位2 崗位4崗位1如今程度需提高緊迫感培訓亦應針對個人和公司的特點制定相應的方案和時間分配9培訓方案制定過程培訓體系.模塊十是構建可以吸引和挽留優(yōu)秀員工的個人職業(yè)開展規(guī)劃、選撥和提升體系 內(nèi)部訪談研討會案頭分析頭腦風暴模塊十：員工選拔和提升體系的優(yōu)化10工程內(nèi)容工程方法職業(yè)開展戰(zhàn)略提升規(guī)范職業(yè)開展途徑針對中高層經(jīng)理層年輕管理團隊培育方案 .企業(yè)家思想與行為潛力開展系統(tǒng)由設定合理、科學的潛力評價規(guī)范出發(fā)，目的是使員工具有同企業(yè)一致的戰(zhàn)略

28、思想創(chuàng)新指點才干對公司文化的奉獻效率素質與技藝結果戰(zhàn)略思想情愿承當風險決策才干(過程/結果)本錢/利潤導向員工選拔和提升體系10潛力評價規(guī)范舉例.員工的選拔和提升應與個人職業(yè)開展規(guī)劃嚴密相連典型的職業(yè)生涯規(guī)劃高低職位層次高低職位層次市場營銷消費營運總經(jīng)理消費營運市場營銷總經(jīng)理(10)(3)(2)(4)(2)(2)(2)(1)(2)(2)(2)專業(yè)領域指點通才指點(10)(3)(5)(3)建立專業(yè)技術才干短期拓展任務領域以添加接觸面廣泛接觸3-4個部門總經(jīng)理職位從小的業(yè)務單元升遷至更大的業(yè)務單元公司對每個應制定明確的職業(yè)開展戰(zhàn)略個人年度的改良方案應符合總體的個人職業(yè)開展方案員工的選撥與提升應與績

29、效考核體系嚴密聯(lián)絡高層人選確定應充分思索個人職業(yè)開展方案( ) 表示在職年限10員工選拔和提升體系.職業(yè)開展制度的要點在于為員工提高提升管理通道與技術通道時機的同時，不在公司內(nèi)添加過多的層級高層管理人員中層管理人員基層管理人員高級技術人員中級技術人員初級技術人員普通員工普通員工技術開展通道管理開展通道業(yè)績管理、培訓、提升、輪崗、外派10員工選拔和提升體系.步驟三所需的訪談、內(nèi)部研討會及交付品訪談對象公司高層公司員工學者和專家內(nèi)部研討會內(nèi)容宇通的薪酬管理體系宇通的績效管理體系交付品人力資源管理體系優(yōu)化報告 包括：招聘體系、薪酬體系、績效管理體系、培訓體系、員工選拔和提升體系報告.模塊十一是對宇通

30、相關的人員進展工程內(nèi)容的培訓，使得工程結果可以更加有效地得以在短期內(nèi)運用研討會模塊十一：工程報告培訓11工程內(nèi)容工程方法對戰(zhàn)略體系和組織調(diào)整方案進展培訓對企業(yè)文化方案進展培訓對人力資源管理體系方案進展培訓針對戰(zhàn)略實施、組織調(diào)整、文化建立和人力資源管理體系實施方案進展培訓對工程報告和實施方案進展集中答疑 .D.工程組織.根據(jù)我們的閱歷，由雙方共同組成的工程管理和實施組織將是工程勝利的關鍵羅蘭貝格亞洲地域高級合伙人馮凱樂先生Dr. Eugen von Keller)和羅蘭 貝格中國地域合伙人許健先生將承當羅蘭貝格公司在該工程中的全面責任本階段，羅蘭貝格公司將由唐穎先生、王拓軒先生出任工程經(jīng)理。并且

31、他們將得到3-4位在汽車行業(yè)、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化和人力資源工程富有閱歷的咨詢顧問的支持，這些咨詢顧問100%的任務時間將用于這個工程羅蘭貝格將成立專家小組, 由在汽車行業(yè)和戰(zhàn)略管理方面具有豐富閱歷的德國專家組成, 在整個工程進程中提供指點性意見宇通的內(nèi)部工程經(jīng)理應有至少50%時間放在工程上。而且，工程成員應由宇通指定，并且這些成員也應是可以為工程奉獻40%以上的時間 內(nèi)部資料和數(shù)據(jù)等方面的信息應該予以提供，并和羅蘭貝格公司的專業(yè)知識及方法有機地相結合.整個工程的組織分成三個層次：工程執(zhí)委會、工程管理和工程小組，并得到羅蘭貝格專家小組的支持工程執(zhí)委會鄭州宇通 湯玉祥 先生 吳項林 先生羅蘭貝格工

32、程管理鄭州宇通羅蘭貝格工程小組鄭州宇通羅蘭貝格Dr.von Keller許 健 先生 唐 穎 先生代衛(wèi)青 先生代衛(wèi)青 先生林 波 先生隋 煒 小姐第二階段工程組織 工程專家小組Mr. Botzel StefanDr. Thomas sedranMr. Wim Van Acker王拓軒.工程小組通訊錄宇通公司羅蘭貝格姓名/手機部門姓名/手機許 健唐 穎王拓軒代衛(wèi)青林 波隋 煒019784930184892010337442019098940169704513311790519.E.工程時間安排.工程的時間將會按照工程建議書的規(guī)定來進展，第二階段共九周半的時間工程啟動會中間報告最終報告 內(nèi)部研討會

33、時間內(nèi)容 0.工程啟動1.文化和人力資源現(xiàn)狀審計2.文化設計的戰(zhàn)略性根底3.文化設計的基準比較4.設計新的企業(yè)文化內(nèi)涵5.內(nèi)化新的企業(yè)文化6.招聘體系設計7.薪酬管理體系設計8.績效管理體系設計9.培訓體系設計 10.員工提升和選拔體系設計11.工程報告培訓 步驟一步驟二123456789101112131415步驟三步驟四.該工程各步驟中羅蘭貝格工程小組成員的分工及任務安排如下步驟一：現(xiàn)狀審計和文化設計的戰(zhàn)略性要求步驟二：企業(yè)文化體系設計步驟三：人力資源管理體系優(yōu)化步驟四：工程報告培訓企業(yè)文化審計：代衛(wèi)青、隋煒人力資源審計：林波代衛(wèi)青、隋煒、林波代衛(wèi)青、隋煒、林波待定.F.所需信息清單.所需

34、資料清單如下：宇通的現(xiàn)有的企業(yè)價值觀、運營理念、員工行為準那么、規(guī)章制度宇通的員工稱心度調(diào)查及結果宇通近2年中主要指點人的訪談、文章等各崗位職責闡明現(xiàn)有人力資源管理流程文件薪酬和福利政策員工流動率公司近3年用于員工招聘、培訓的支出公司近3年員工薪酬和福利構架.rb addressesARGENTINARoland Berger S.A.Strategy ConsultantsOlga Cossenttini 731, Puerto MaderoC1107BVA Buenos AiresPhone+54 11 55546900 Fax+54 11 55546901AUSTRIARoland Be

35、rger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/101010 ViennaPhone+43 1 53602-0 Fax+43 1 53602-600BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du Souverain1170 BrusselsPhone+32 2 6790-170Fax+32 2 6729222BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Av

36、enida Presidente Juscelino Kubitschek, 51004543-906 Itaim Bibi / So Paulo / S.P.Phone+55 11 3046-7111Fax+55 11 3046-7222CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai Street 100027, P.R.C.Phone+86 10 6467-7069 or -7093 or -

37、7094 or -8055Fax+86 10 6467-762823rd F. Shanghai Kerry Center,1515 Nanjing West Road,Shanghai 200040 , P.R.C.Phone+86 21 5298-6677Fax/Phone+86 21 5298-6655CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVehrdova 2/ 560118 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420 2 57311161 or

38、57311162Fax+420 2 57311163FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George V75008 ParisPhone+33 1 53670-320Fax+33 1 53670-375GERMANYRoland Berger Strategy Consultants GmbHAlt Moabit 101b10559 BerlinPhone+49 30 39927-50Fax+49 30 39927-303Georg-Glock-Strae 340474

39、 DsseldorfPhone+49 211 4389-0Fax+49 211 4389-140Bockenheimer Landstrae 4260323 FrankfurtPhone+49 69 17003-0Fax+49 69 17003-502Stadthausbrcke 720355 HamburgPhone+49 40 37631-0Fax+49 40 37631-102Arabellastr. 3381925 MunichPhone+49 89 9230-0Fax+49 89 9230-8202Lffelstrae 4070597 StuttgartPhone+49 711 76

40、73-0Fax+49 711 7673-401HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsSas utca 10-121051 BudapestPhone+36 1 30170-70Fax+36 1 3532434ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 3220219 MilanPhone+39 02 29501-1Fax+39 02 29524837Via Ludovi

41、si, 3500187 RomePhone+39 06 4882119 or 4202110499Fax+39 06 48919483JAPANRoland Berger & Partner Japan Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81 3 35876-660Fax+81 3 35876-670LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational M

42、anagement ConsultantsBrivibas Str. 99-5, 4th Floor1001 RigaPhone+371 7 360169Fax+371 7 370590NETHERLANDSRoland Berger Strategy Consultants B.V.p/a Regus (address until April 1)Kingsfordweg 1511043 GR AmsterdamPhone+31 20 4919973Fax+31 20 4917241POLANDRoland Berger & PartnerInternational Management Consultants Sp.zo.o.ul. Koszykowa 5400-675 WarsawPhone+48 22 6308581Fax+48 22 6308503PORTUGALRoland Berger & Partner Lda.International