創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化( )--商業(yè)模式的設(shè)計架構(gòu)-創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化ppt課件

1、創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化.圖a技術(shù)推動的創(chuàng)新過程圖b市場推動的創(chuàng)新過程基礎(chǔ)研討應(yīng)用研討產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)行銷構(gòu)成社會需求市場需求產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)行銷應(yīng)用研討基礎(chǔ)研討.Diagram of the Critical Elements of the New Product Development processMarketLead customersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement.影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)勝利的重要要素如何促動市場需求或與市場需求相結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭取持續(xù)的資金投入產(chǎn)品驗證 ( Tes

2、t)產(chǎn)品測試 ( Test).技術(shù)商業(yè)化的過程新技術(shù)價值建立的過程推進(jìn)新技術(shù)價值建立的介面資源1. 構(gòu)想2. 激發(fā) 興趣與 爭取支持3. 育成 4. 為技術(shù) 示範(fàn)調(diào) 動資源5. 展現(xiàn)6. 調(diào)動 市場 要素7. 推廣8. 發(fā)展 經(jīng)營 方式9. 衍生.新技術(shù)商業(yè)化的過程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場結(jié)合起來，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場商機，並構(gòu)成技術(shù)商品化的構(gòu)想。推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需求的各項資源。 育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開發(fā)出來。為技術(shù)展現(xiàn)調(diào)動資源， 完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項零件與工程可行性的測試測試展現(xiàn)階段：進(jìn)行推廣與示範(fàn)，

3、以爭取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開發(fā)製程所需求的資源 。測試 .與市場關(guān)係人緊密協(xié)作，調(diào)動市場要素，為進(jìn)佔市場做好準(zhǔn)備。推廣階段：爭取市場關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場可行性的測試，以展現(xiàn)市場效益。 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式，並獲得經(jīng)營所需求的資源與展開行動。 衍生階段：持續(xù)開發(fā)新技術(shù)與推動衍生產(chǎn)品，並擴大營運規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終勝利。 .影響技術(shù)商業(yè)化勝利之重要要素(IBM實驗室的經(jīng)驗)技術(shù)的知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場風(fēng)險技術(shù)成長曲線所能夠帶動的市場潛力推動技術(shù)商業(yè)化的有力人士競爭要素與協(xié)作聯(lián)盟.菲利浦電子推動技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗實驗式的研討經(jīng)費有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來支付，只

4、需1/3來自於總公司的直接編列。設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長CDO的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒炇抑?。發(fā)展市場導(dǎo)向的研發(fā)績效評估指標(biāo)，採取以產(chǎn)品的市場獲利機會大小做為研發(fā)經(jīng)費配置的主要依據(jù)。它擁有15000位高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗豐富的研討人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術(shù)專利.技術(shù)創(chuàng)新成果的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所運用；對外出賣或技術(shù)授權(quán)；運用技術(shù)創(chuàng)新成果來開發(fā)新事業(yè)。 .Lucent 設(shè)立NVGs的案例如何將Bell Lab 研討成果商業(yè)化貝爾實驗室Bell Labs曾經(jīng)是美國最重要的工業(yè)科技研討重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎得主。在1

5、980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為Lucent Technologies，並接納貝爾實驗室大部分的研討人員與資產(chǎn)。Lucent Technologies為使貝爾實驗室Bell Labs的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開發(fā)部New Ventures Groups, NVGs。 .NVGs的功能Creating New Ventures out of Internal Technologies 當(dāng)實驗室的研發(fā)成果無法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術(shù)的潛在市場價值，並協(xié)助推動技術(shù)商業(yè)化。Lucent Technologies設(shè)置NVGs的目的，就是為使

6、研發(fā)成果的價值能夠最大化，不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開發(fā)擴大市場領(lǐng)域，同時也可添加技術(shù)的市場價值，提升研發(fā)成果的投資報酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險投資Corporate VC追求的戰(zhàn)略目的以及專業(yè)風(fēng)險投資Private VC追求的財務(wù)目的。Lucent Technologies的NVGs根本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險投資機構(gòu)，採取獨立於其他事業(yè)部的運作方式，設(shè)置目的是擴大貝爾實驗室Bell Labs研發(fā)成果的市場價值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險投資的角色。 .NGVs的四階段運作方式可行

7、性評估階段initial evaluation phase： 這一階段的投入金額普通不超過10萬美金，運作時間大約在三個月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項技術(shù)能否具有商業(yè)化的可行性。市場驗證階段market qualification phase： 這一階段的投入金額在一百萬美圓以內(nèi)，時間以不超過一年為原則，主要任務(wù)是發(fā)展商業(yè)方式business model，完成產(chǎn)品開發(fā)與工程驗證site test，以及進(jìn)行相關(guān)的市場測試site test。產(chǎn)品上市與市場發(fā)展階段business commercialization phase：NVGs需求在這一階段使新事業(yè)能夠在市場上立足，成長獲利，或者創(chuàng)造

8、新事業(yè)的市場價值。由於這一階段的發(fā)展時間最長，需求的資金最大，投入的經(jīng)營人力也最多。因此，NVGs也會採取戰(zhàn)略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營人力，不但添加新事業(yè)勝利的機會，同時也可降低失敗的風(fēng)險?；厥?出脫階段value realization or exit phase： NVGs出脫新事業(yè)的方式包括：內(nèi)部併購internal acquisition、公開發(fā)行上市public stock offerings、出賣private sale、合資交換股權(quán)technology-for-equity swap等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來定位，依然將以戰(zhàn)略性目的優(yōu)先於財務(wù)性目的。也就是先考慮這項新事業(yè)

9、與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括能否可增益本業(yè)的競爭力？或為本業(yè)開拓新市場與新客戶？假設(shè)具有戰(zhàn)略性的價值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購。如過不具有戰(zhàn)略價值，也不能增益本業(yè)的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經(jīng)營發(fā)展的手段。 .NVGs的運作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實驗室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部business units展現(xiàn)，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需求的資金與助力。假設(shè)一項研發(fā)成果在一定時間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術(shù)的市場價值，並接手協(xié)助推動商業(yè)化。假設(shè)認(rèn)為這項研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會設(shè)法協(xié)助貝爾實驗室將之對外技術(shù)授權(quán)l(xiāng)icensi

10、ng，以儘速獲得財務(wù)回報。如評估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會以逐漸漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)方式，以創(chuàng)造最大的市場價值。商業(yè)化後的技術(shù)成果，能夠再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業(yè)，或為其他公司所購併。無論是企業(yè)內(nèi)部或外部購併，都需求以市場價格來計算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價值。在獨力成立新事業(yè)的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業(yè)風(fēng)險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)勝利的機會與擴大市場價值。 .內(nèi)部再併購新事業(yè)的案例Lucent Digital Video 1996年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進(jìn)行一項研討計畫

11、，將類比訊號轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號analog singals to digital signals，並構(gòu)想這項技術(shù)在未來將可運用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。雖然當(dāng)時數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場對於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁Victor Lawrence依然支持這項計畫的進(jìn)行，因為他知道這項技術(shù)對於未來數(shù)位網(wǎng)路市場發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會上，Paul wilford 的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動參與在這項計畫中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)與市場分析的任務(wù)。當(dāng)時預(yù)估數(shù)位影像市場Digital Video business大約僅有一千多萬美金的規(guī)模，

12、還無法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機會。NVGs知道要將這項新技術(shù)產(chǎn)品推動市場上，還是需求依賴Lucent內(nèi)部資源與市場網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業(yè)部來參與在這項新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只需給予市場上的指導(dǎo)。.Lucent Digital VideoNVGs對這項新事業(yè)開發(fā)投入了數(shù)百萬美圓，同時也會新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長，並且在兩年後創(chuàng)造2000萬美圓的營收，估計下年度還可再成長50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺得應(yīng)該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業(yè)也頗有興趣，幾項併購的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。這時Lucen

13、t的光纖網(wǎng)路事業(yè)部Optical Networking Group也表達(dá)了對於併購這項新事業(yè)的興趣，緣由是一年前就是靠著這個數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國市場贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場的競爭力。當(dāng)然內(nèi)部的戰(zhàn)略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業(yè)。依據(jù) Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無論內(nèi)部外部併購都需求依據(jù)市場價值與市場買賣程序，也就是說光纖網(wǎng)路事業(yè)部需求開出一張支票來購買這項新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團隊成員都將在併購案中獲得應(yīng)有的豐富報酬。.案例分析 NVGs對於Bell Lab最大的

14、貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場價值在過去，Bell Lab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採用，假設(shè)各事業(yè)部對於一項技術(shù)沒有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。普通事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會到Bell Lab尋找所需求的技術(shù)。不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術(shù)商業(yè)化的戰(zhàn)略，這使得Lucent內(nèi)部構(gòu)成技術(shù)獲得的競爭。假設(shè)事業(yè)部不能採取積極的態(tài)度來評估與運用Bell Lab的研發(fā)成果，那麼NVGs能夠就會捷足先登，以後想要再併購這項技術(shù)，能夠就需求付出更大的代價。NVGs所推動的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有戰(zhàn)略性價值。而這也呵斥各事業(yè)部極大

15、的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時為何忽略了這項重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中獲得這項技術(shù)。NVGs擴大Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機會，提供技術(shù)商業(yè)化市場競爭的機制，確實也大幅提昇Bell Lab研發(fā)成果的市場價值。 .案例分析NVGs的副總裁Andrew Garman說：NVGs對於技術(shù)商業(yè)化評估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場需求的角度來評估技術(shù)的價值，對於新事業(yè)開發(fā)採取風(fēng)險趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創(chuàng)新disruptive innovation的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔(dān)高風(fēng)險?？傊?，NVGs

16、為Bell Lab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業(yè)方式，擴大Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場機會。.Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC在投資決策與營運管理之差異比較 以支持內(nèi)部新事業(yè)開發(fā)為主的Corporate VCLucent NVGsPrivate VC資金挹注方式長期支持6*逐步漸進(jìn)的投資目的策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動新事業(yè)開發(fā)）4財務(wù)性激勵機制低股權(quán)報酬3高股權(quán)報酬對於新事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位很高2較低回收期長短很長3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較

17、不受限制3採取投資組合以分散投資風(fēng)險企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用極高1很少組織學(xué)習(xí)效果有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果2不是投資的主要議題創(chuàng)新經(jīng)營模式受到現(xiàn)有經(jīng)營模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營模式監(jiān)督機制內(nèi)部監(jiān)督機制為主5外部監(jiān)督機制為主Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models.自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)

18、用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動營收技術(shù)效益被充分利用程度高低.自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動營收企業(yè)的技術(shù)運用營收技術(shù)效益被充分利用程度高低技術(shù)功能成長曲線(曲線).企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)IP但卻不知如何發(fā)揮他的價值在一項研討專利商業(yè)價值的文章中指出：美國企業(yè)無法有效運用專利，呵斥的商業(yè)損失已超過一萬億美圓。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。 假設(shè)深化分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價值，而其中少部分具有艱苦價值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮

19、商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 一項針對美國六所最知名的研討型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美圓，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔到上述收入的35%以上。假設(shè)包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，T

20、I的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)買賣的機制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。.企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)IP但卻不知如何發(fā)揮他的價值在一項研討專利商業(yè)價值的文章中指出：美國企業(yè)無法有效運用專利，呵斥的商業(yè)損失已超過一萬億美圓。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。 假設(shè)深化分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價值，而其中少部分具有艱苦價值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 一項針對美國六所最知名的研討型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入

21、來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美圓，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔到上述收入的35%以上。假設(shè)包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)買賣的機制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。.Ideas, KnowledgeProtectable Know

22、ledgeProtected KnowledgeIdeas and Intellectual Property Novel Useful Tangible Lawfully managed. IBM的IP經(jīng)營戰(zhàn)略.IBM對於知識產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進(jìn)，反而IBM將IP當(dāng)作一個可以創(chuàng)造財富的新事業(yè)來經(jīng)營。 知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。一項技術(shù)假設(shè)能被更廣泛的運用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來的價值一定會更高。知識的價值也是如此，因此IBM將知識產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價值的商品來經(jīng)營。 .IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)棚架服務(wù)應(yīng)用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資

23、訊 科 技 諮 詢 顧 問系 統(tǒng) 整 合委 外教 育 訓(xùn) 練融 資維 護個 人 生 產(chǎn) 力工 程 與 設(shè) 計顧 客 關(guān) 係 管 理企 業(yè) 智 慧網(wǎng) 址電 子 商 務(wù) 供 應(yīng) 鏈人 力 資 源系 統(tǒng) 管 理應(yīng) 用 與 交 易 伺 服 器協(xié) 同 工 作 與 傳 訊資 料 庫記 憶 體處 理 器儲 存網(wǎng) 路 化顯 示 器作 業(yè) 系 統(tǒng).IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價值IBM芯片廠雖然採取IDM的經(jīng)營方式，但是也積極的提供代工服務(wù)foundry，目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價值做出最高的發(fā)揮。而IBM這樣的戰(zhàn)略給許多專業(yè)代工廠帶來極大的競爭壓力，因為IBM在技術(shù)上明顯具有競爭優(yōu)勢。過去IBM的微電子

24、製造技術(shù)只供本人的產(chǎn)品運用，現(xiàn)在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計公司運用。IBM同時也充分利用本人在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發(fā)的芯片設(shè)計公司，但他的產(chǎn)品經(jīng)常會遭到競爭對手Intel的侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競爭者的產(chǎn)品很難不會涉及到這類的侵權(quán)糾紛。 IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在IBM、Intel、TI等大廠間，就會有交叉授權(quán)的協(xié)議?？梢韵嗷ミ\用彼此的專利，也不會遭到侵權(quán)的控訴。因此，Tensilica假設(shè)將芯片交由IBM來生產(chǎn)製造，就可享用IBM所提供的

25、專利保護，產(chǎn)品當(dāng)然也不會有任何侵權(quán)的風(fēng)險。Tensilica付給IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。 ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關(guān)鍵零件，主要緣由是不會有侵權(quán)糾紛的疑慮。雖然競爭產(chǎn)品的功能價格，比較IBM更為優(yōu)越，不過IBM產(chǎn)品具有專利保護的價值，這是一切其他廠商所無法比擬的。 .技術(shù)專利的價值幾何？ 普通而言，只需在買賣的過程中才干凸顯一項技術(shù)的市場價值。前提是買方要有出賣的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的買賣價格，產(chǎn)生方式大約有三類：1. 本錢估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)本錢，來估算技術(shù)價值。經(jīng)

26、常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價值，往往是以這樣的方式來產(chǎn)生。2. 機會本錢法：買方假設(shè)完全由本人來研發(fā)這項技術(shù)所需求的本錢，來估算技術(shù)的價值。這是一種考量放棄外購技術(shù)所需求付出的機會本錢，做為計算技術(shù)價值的參考值。3. 類比市場買賣價格法：由市場上類似技術(shù)買賣性質(zhì)的價格，做為推估知識產(chǎn)權(quán)計價的基準(zhǔn)。 .配套的商業(yè)方式才是關(guān)鍵 前述三種方式各有優(yōu)缺點，因此技術(shù)評價普通都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數(shù)字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業(yè)方式這一項關(guān)鍵要素。 所謂商業(yè)方式business model是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法。 不同的運用者who ：reso

27、urce and capability， 以不同的方式 (how ：process and strategy)， 將技術(shù)用在不同地方 (where ：market segment and customer，當(dāng)會創(chuàng)造不同程度的價值。 因此技術(shù)評價，當(dāng)然不可忽視運用對象與配套的商業(yè)方式。 .Xerox的技術(shù)買賣經(jīng)驗1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值，經(jīng)過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。Xerox認(rèn)為估計值非常合理，因為他在這個實驗室如投入的研發(fā)經(jīng)費，大約也是這樣的金額。但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)買賣案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預(yù)期。以一

28、項互動式知識分享系統(tǒng)的買賣為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare，然後尋求向外出賣的機會。Xerox在這個技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術(shù)買賣應(yīng)該有8百到1千萬的價值。這樣的估計其實也是相當(dāng)合理，因為Xerox在這項技術(shù)開發(fā)花費的長期的時間與大量資金，並接受開發(fā)失敗的風(fēng)險，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報酬。.Xerox的技術(shù)買賣經(jīng)驗不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)方式的角度來看，還需求投入許多資金從事後續(xù)的商品化任務(wù)，市場需求也不是十清楚確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤還有很高的風(fēng)險。最後買賣成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xero

29、x可得到10%的股權(quán)30萬美金以及一張四年後才干兌現(xiàn)的100萬元的公司支票。也就是說，假設(shè)公司能夠存活四年，那麼Xerox就才能夠獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出賣所得只需30萬到130萬，遠(yuǎn)低過當(dāng)初所投入的500多萬的本錢。我們可以這樣來看，技術(shù)出賣等同將技術(shù)結(jié)合購買者的商業(yè)方式，因此技術(shù)出賣的價格完全要看該商業(yè)方式能夠創(chuàng)造出來的成果。假設(shè)技術(shù)運用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)方式，當(dāng)然他的價值會遭到貶低。因此，企業(yè)需求為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)方式，然後尋求最適的買主，這樣才干創(chuàng)造技術(shù)的最高價值。.商業(yè)方式又可稱為營運方式、經(jīng)營方式是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 創(chuàng)造市場與顧客的價值

30、 區(qū)隔市場掌握顧客需求 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的本錢與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價值鍊與掌握中心才干建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 構(gòu)成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 市場機會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團隊與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機 為顧客所創(chuàng)造的價值實現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益 商業(yè)方式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端.創(chuàng)新的商業(yè)方式 . Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例 優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競爭者如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)

31、通訊業(yè)者、周邊配套廠商如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的競合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採取3G的系統(tǒng)，假設(shè)轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng)，對他們有何好處？ WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區(qū)隔？WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特征，以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求？需求採取怎樣的行銷服務(wù)戰(zhàn)略，才干為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續(xù)成長？如何維護英代爾的優(yōu)勢競爭位置與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對於WiMax進(jìn)入中國市場的挑戰(zhàn)？ 顯然英代爾還需求一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)方式，而這套商業(yè)方式必須能回應(yīng)上述問題，才能夠?qū)崿F(xiàn)所等待的利潤目標(biāo)

32、。 .商業(yè)方式在市場生命週期的定位戰(zhàn)略聯(lián)盟相互猛烈競爭尋找新同伴 初期產(chǎn)品需求大量的客戶服務(wù)與戰(zhàn)略聯(lián)盟來促動市場 完好產(chǎn)品逐漸發(fā)展完成 齊備的產(chǎn)品線組合早期市場創(chuàng)造顧客價值、開發(fā)利基市場建構(gòu)商業(yè)方式跨越市場鴻溝.技術(shù)驅(qū)動型新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險 .BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadicalScale of InnovationDegree of InnovationInnovation Beyon

33、d Continuous Improvement.What is New Business ModelNew Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market competitionNew Business Model is a strategy to make big profitNew Business Model is different from competitive strategyNew Business Model is related to n

34、ew concept, innovation and creation capability .商業(yè)方式又可稱為營運方式、經(jīng)營方式是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 創(chuàng)造市場與顧客的價值 區(qū)隔市場掌握顧客需求 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的本錢與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價值鍊與掌握中心才干建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 構(gòu)成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 市場機會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團隊與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機 為顧客所創(chuàng)造的價值實現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益 商業(yè)方式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端.設(shè)計商業(yè)方式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： 創(chuàng)造市場與顧客的價值 (Value creation in market and c

35、ustomer ): 技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題，主要還是終究這項創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品可以為顧客創(chuàng)造那些價值？這些價值能否是被迫切需求的？能否無可取代的？ 區(qū)隔市場掌握顧客需求Segment market to find niche customers :一個好的商業(yè)方式必然是建立在能創(chuàng)造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒有經(jīng)過詳細(xì)與深化的市場區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計出一個良好的商業(yè)方式。 .Guess which schedule belongs to Jack ?9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal

36、 Meeting 12:00 Lunch2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meeting9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting .設(shè)計商業(yè)方式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： 建構(gòu)價值鍊與掌握中心才干 (Competence within Value Chain :一個好的商業(yè)方式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的位置，並使企業(yè)本身所擁有

37、的中心才干與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的才干 。設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的本錢與收入結(jié)構(gòu) (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實現(xiàn)利潤目標(biāo)，商業(yè)方式中有關(guān)本錢與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容將需求包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的本錢與利潤的配置方式等。 .設(shè)計商業(yè)方式不可忽視的六個重要內(nèi)涵： 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 (Co-opetition in Value Network) ：需求先清楚認(rèn)識這些潛在競合者(Co-opetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構(gòu)，一方面採取戰(zhàn)略聯(lián)盟手段建立同

38、伴關(guān)係；另一方面採取專注戰(zhàn)略，依據(jù)本身的中心才干尋求最正確的定位，以求在價值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關(guān)係。 構(gòu)成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 (Sustainable Competitive Advantage) ：需求顯示企業(yè)能在利基市場有效率低本錢的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價值滿足顧客需求。還需求具備維持競爭優(yōu)勢sustainable competitive advantage的才干，包括運用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來擴大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢。知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的商業(yè)方式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場規(guī)模擴大，價值/本錢效益越形顯著 。 .創(chuàng)造顧客

39、利益 獨特性 一致性 創(chuàng)造企業(yè)利潤顧客利益構(gòu)造公司界線價值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟顧客介面顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力顧客關(guān)係價格結(jié)構(gòu)中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ)戰(zhàn)略性資源中心才干關(guān)鍵資產(chǎn)中心流程商業(yè)方式的設(shè)計架構(gòu)Leading the Revolution, Gary Hamel.顧客介面戰(zhàn)略性資源價值網(wǎng)路中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ) 商業(yè)方式必須明確說明事業(yè)追求的願景、戰(zhàn)略意圖、目標(biāo)、以及具體的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)的市場範(fàn)圍、目標(biāo)顧客群、產(chǎn)品特質(zhì)、以及產(chǎn)品的市場定位。商業(yè)方式也必須明確說明與競爭者的差異, 差異化的內(nèi)涵, 差異化所帶來的優(yōu)勢, 以及創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。 .產(chǎn)品

40、與市場定位星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為創(chuàng)造都會時尚的咖啡文化, 屬於青年、時尚、流行、休閒城市居民的咖啡館, 而星巴克也充分的創(chuàng)造出他的特征。 在美國舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店, 他的定位為屬於思索族的咖啡館Fuel for Thought, 因此他的佈置、產(chǎn)品、風(fēng)格、經(jīng)營方式都明顯的結(jié)合定位, 充分凸顯經(jīng)營特征與經(jīng)營風(fēng)格。 勞力士的定位為象徵社會位置的奢侈品提供者,可口可樂將本人的定位由碳酸飲料製造者改變?yōu)轱嬃吓浞教峁┡c飲料的專業(yè)行銷。美國西南航空公司為在強敵環(huán)視的航空客運市場佔有一席之地, 因此將本人定位為在平安無虞的前提下, 提供最低本錢的產(chǎn)品與服務(wù)。.顧客介面中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ)價值網(wǎng)路戰(zhàn)略性資源中心才干關(guān)鍵資產(chǎn)中心流程戰(zhàn)略性資源又可稱為資源基礎(chǔ), 因為戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成必須要有戰(zhàn)略資源做為後盾, 而差異化的競爭優(yōu)勢也必須要建議在戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)上.顧客介面中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ)戰(zhàn)略性資源中心才干關(guān)鍵資產(chǎn)中心流程價值網(wǎng)路