領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)與溝通的技巧

1、領(lǐng) 導(dǎo)領(lǐng) 導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能B.特質(zhì)理論C.行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格D.權(quán)變理論與模型 1.Fiedler 權(quán)變模型.認(rèn)知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論 4.路徑目標(biāo)理論 5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型E.晚進(jìn)理論 1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論 2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論 3.交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)F.相關(guān)議題 1.權(quán)能賦予 2.追隨 VS. 領(lǐng)導(dǎo) 邱吉爾：最輝煌的時(shí)刻邱吉爾：最輝煌的時(shí)刻領(lǐng) 導(dǎo) 效 能 1.工作績效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度 2.追隨者的態(tài)度 3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過程之品質(zhì) 4.評量

2、者本身之目標(biāo)及價(jià)值觀定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng) 導(dǎo) 的 意 義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統(tǒng)化影響成員達(dá)成目標(biāo)影響群體成員自願(yuàn)或非自願(yuàn)依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charisma）（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Traits）智力社會(huì)成熟度及廣度內(nèi)在激勵(lì)及成熟驅(qū)力人際關(guān)係態(tài)度特 質(zhì) 理 論行 為 理 論2.Univ. of Michigan研究3.管理方格（Managerial Grid）1.Ohio State研究界定架構(gòu)（Initiating Structure）：建立角色行為關(guān)懷屬下（Consideration）：建立良

3、好氣氛 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關(guān)心生產(chǎn) 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關(guān)心員工 低資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine) 的故事巴蘭辛喜歡為他的每個(gè)舞者選出適合他們個(gè)人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。其實(shí)香水與舞者的服裝、造型無關(guān)，只屬於編舞者與舞者間的對話。當(dāng)然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個(gè)人的性格，選出最適合的香水。另外，一個(gè)小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一

4、天，當(dāng)舞曲結(jié)束後，所有小女孩都衝下舞臺，有一個(gè)小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，並且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個(gè)小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。巴蘭辛承認(rèn)真實(shí)世界中存在小錯(cuò)誤，並使得這些錯(cuò)誤成為成功的一部份。n認(rèn)為團(tuán)體績效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。情境領(lǐng)導(dǎo)績效人格特質(zhì)Fiedler權(quán)變模型高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)係取向(relationship oriented)低LPC分?jǐn)?shù)：工作取向(task oriented)LPC量表（Least Preferred Co-worker）類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)係工作結(jié)構(gòu)職位權(quán)力

5、好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱- 工作取向 關(guān)係取向績效好壞有利 中等 不利費(fèi)德勒模式的發(fā)現(xiàn)資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù) 首先請你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事?？梢允乾F(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個(gè)人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個(gè)成對的形容詞中決定一個(gè)最恰當(dāng)?shù)奈恢茫会岽蛞粋€(gè)“ ”，代表你對他（她）的看法。資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡

6、 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8樂於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠(yuǎn)的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1無聊乏味 有趣的 1 2 3

7、 4 5 6 7 8愛爭辯 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8開放的 防衛(wèi)的 8 7 6 5 4 3 2 1資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算你的LPC分?jǐn)?shù)認(rèn) 知 資 源 理 論Hersey與Blanchard情境理論工作行為關(guān)懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權(quán)式（delegating）低低部屬心智預(yù)備（Readiness）情境領(lǐng)

8、導(dǎo)模式高低R4R3R2R1中 等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不成熟資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。領(lǐng)導(dǎo)部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內(nèi)團(tuán)體外團(tuán)體正式關(guān)係信任高度互動(dòng) 非正式關(guān)係路 徑 目 標(biāo) 理 論路徑目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素工作結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果：工作績效工作滿足感部屬權(quán)變因素內(nèi)外控經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)悟力資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。路徑目標(biāo)理論的假設(shè)QRCRLISTCPGCCOSI品質(zhì)要求： 此決策的品質(zhì)的重要的嗎？認(rèn)同要求： 部屬對此決策的

9、認(rèn)同程度是重要的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：我有足夠的訊息來做一個(gè)高品質(zhì)的決策嗎？問題結(jié)構(gòu)： 問題的結(jié)構(gòu)清楚嗎？認(rèn)同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會(huì)接受嗎？目標(biāo)一致： 部屬解決此問題時(shí)，會(huì)以組織目標(biāo)的達(dá)成為考量嗎？部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會(huì)有衝突嗎？部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個(gè)高品質(zhì)的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ

10、: Prentice Hall, pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation

11、in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.決策的技術(shù)品質(zhì)重要程度為何？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 品質(zhì)要求：QR修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù) 讓部屬做決策是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求：CR領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：LI你是否有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。 問題結(jié)構(gòu)：ST 問題

12、有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 委任的可能性：CP 目標(biāo)一致性：GC為了解決此問題，會(huì)讓部屬分擔(dān)組織目標(biāo)的達(dá)成嗎？ 1 2 3 4 5 不會(huì) 可能不會(huì) 不確定 可能會(huì) 會(huì)資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù)(續(xù))部屬的資訊：SI部屬有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5

13、 不是 可能不是 不確定 可能是 是部屬的衝突：CO時(shí)間壓迫性：TC時(shí)間力是否嚴(yán)重到足以限制你約束部屬？ 1 5 不是 是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù)(續(xù))動(dòng)機(jī)時(shí)間：MT對你而言，將決策時(shí)間控制在最小的範(fàn)圍內(nèi)是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要激勵(lì)發(fā)展：MD 對你而言，給予部屬極大的發(fā)展機(jī)會(huì)是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要地區(qū)的分散：GD將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當(dāng)高？ 1 5 不是 是資料來源：李青芬、李雅

14、婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù)(續(xù))魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵魅 力 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。2.願(yuàn)景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因於領(lǐng)導(dǎo)者。3.有清晰表達(dá)該願(yuàn)景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠(yuǎn)景，然後以其為動(dòng)機(jī)。4.對理想堅(jiān)信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會(huì)強(qiáng)烈地承諾、願(yuàn)意冒高度風(fēng)險(xiǎn)、付出高昂的代價(jià)，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會(huì)從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)

15、、反對規(guī)範(fàn)的行為。當(dāng)其成功時(shí)，這些行為會(huì)引起跟隨者的驚訝與讚嘆。6.被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。7.對環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí)際的評估。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。n交易式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標(biāo)之方向，並依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。n轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者：會(huì)提供給部屬個(gè)別地關(guān)懷及智力上的激勵(lì)，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對良好績效予以獎(jiǎng)賞，讚賞成就。例外管

16、理(積極的)：注視、找尋偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，採取修正的措施。例外管理(消極的)：只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入。放任主義：放棄責(zé)任，避免做決策。轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達(dá)重要的目標(biāo)。智力上的激勵(lì)：提升智慧、理性，和謹(jǐn)慎解決問題的能力。賦予個(gè)別的關(guān)懷：給予個(gè)別的注意，對每個(gè)員工個(gè)別對待、訓(xùn)練及勸告。交易式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特徵資料來源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share

17、the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.有效追隨者的特質(zhì)正面的期待另一方的行為或決策不會(huì)有投機(jī)的行動(dòng)。信 任 的 意 義正直(Integrity)誠實(shí)、信實(shí)能力(Competence)技術(shù)及人際知識與能力一致(Consistency)可信度、可預(yù)測度、判斷力佳忠誠(Loyalty)願(yuàn)意保護(hù)及顧及他人的面子開放(Openness)願(yuàn)意自由分享想法及資訊信 任 的 構(gòu) 面阻礙基準(zhǔn)信任 (Deterrence-based Trust) 基於害怕報(bào)復(fù)信 任 的 類 型知識基

18、準(zhǔn)信任 (Knowledge-based Trust) 基於過去互動(dòng)的行為預(yù)期認(rèn)同基準(zhǔn)信任 (Identification-based Trust) 基於了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀 1.以身作則 2.親臨現(xiàn)場 3.傾聽與觀察 4.傳播成功信念 5.讓部屬發(fā)揮所長 6.慶賀成功 7.接受錯(cuò)誤 8.溝通 9.重視每個(gè)個(gè)體10.給予一貫的支持和回饋教練指導(dǎo)原則激勵(lì)理論激勵(lì)保健理論A、激勵(lì)1.激勵(lì)的意義2.激勵(lì)過程B、早期激勵(lì)理論1.需求層級理論2. X理論與Y理論3.C、當(dāng)代激勵(lì)理論1.ERG理論2.三需求理論3.認(rèn)知評價(jià)理論4.目標(biāo)設(shè)定理論5.公平理論6.期望理論D、管理應(yīng)用激勵(lì)理論n願(yuàn)為組

19、織目標(biāo)努力付出的意願(yuàn)，但這意願(yuàn)受制於此一努力是否能滿足個(gè)人的某種需求。n激勵(lì)過程未滿足的狀態(tài)、被剝奪的狀態(tài)引發(fā)tension緊張、不均衡朝向均衡，減少tension。何謂激勵(lì)？激勵(lì)作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992管理者的人性假設(shè)X理論：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)任Y理論：認(rèn)為員工熱愛工作、主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)、自我監(jiān)督X理論與Y理論無不滿足Herzberg觀點(diǎn) 激勵(lì)因子保健因子不滿足滿足無滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿

20、足不滿足激勵(lì)-保健理論需求理論的比較自我實(shí)現(xiàn)尊嚴(yán)愛安全生理需求層級理論成長關(guān)係存在ERG理論內(nèi)在社會(huì)外在晚近分類TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(一)以下是計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：成就需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：1.故事提到卓越的標(biāo)準(zhǔn)，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達(dá)成目標(biāo)的涉入。2.故事人物是有獨(dú)特的成就，例如：藝術(shù)創(chuàng)作。3.故事人物擁有長程目標(biāo)。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(二) 權(quán)力需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力，例如：攻擊他人、威脅、責(zé)備、犯罪等。故事描述有關(guān)於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達(dá)成共識或了解。

21、故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。故事人物的行動(dòng)帶來對方強(qiáng)烈的正向或負(fù)向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。TAT練習(xí)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)(三)親和需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：故事人物關(guān)心到建立維繫與另一人的正向情感關(guān)係，例如：朋友友誼。夫妻關(guān)係、親子關(guān)係的計(jì)分必須是提到正向品質(zhì)的關(guān)係。故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關(guān)係被破壞所帶來的難過、受傷。故事提及親和活動(dòng)，例如：聚餐、重逢、團(tuán)圓、團(tuán)聚等活動(dòng)。TAT練習(xí)計(jì)分表組員A組員B組員C其他動(dòng)機(jī)故事一故事二故事三故事四故事五故事六總計(jì)成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成

22、就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和三需求理論成就需求(Need for Achievement)權(quán)力需求(Need for Power)親和需求(Need for Affiliation)高成就需求者與工作的搭配適度風(fēng)險(xiǎn)高成就需求的人喜歡工作可提供個(gè)人職責(zé)回饋認(rèn)知評價(jià)理論獎(jiǎng)酬失敗的原因1.金錢並非激勵(lì)因子，無法提高滿意度。2.造成反效果，員工產(chǎn)生抗拒、防衛(wèi)心態(tài)。3.員工間的友誼是犧牲者。4.有時(shí)忽略背後真正的原因。5.有時(shí)削弱風(fēng)險(xiǎn)傾向（risk-taking）。6.有時(shí)削弱樂

23、趣（interest）。目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)管理策略性規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃組織願(yuàn)景部門、團(tuán)隊(duì)與工作目標(biāo)受影響的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的參與執(zhí)行計(jì)劃完成與控制績效評估策略性目標(biāo)公平理論比率的比較知覺不公平(認(rèn)為自己的報(bào)酬偏低)公平代表員工自己；代表相關(guān)的其他人注：不公平(認(rèn)為自已的報(bào)酬偏高) 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992不公平的反應(yīng)超額報(bào)酬：罪咎感按時(shí)計(jì)酬增加數(shù)量，提高品質(zhì)按件計(jì)酬減少數(shù)量，提高品質(zhì)偏低報(bào)酬：忿怒感按時(shí)計(jì)酬降低數(shù)量，或品質(zhì)按件計(jì)酬提高數(shù)量，降低品質(zhì)薪酬不公平的影響期望理論

24、(一)期望理論(二)1.努力-績效的關(guān)係2.績效-酬償?shù)年P(guān)係3.酬償-目標(biāo)的關(guān)係個(gè)體的努力個(gè)體的績效組織的酬償個(gè)體的目標(biāo)123 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001變動(dòng)薪給制(Variable Pay Programs)員工薪給的一部分是根據(jù)組織個(gè)人的績效。按件計(jì)酬(Piece-rate Pay Plans)利潤分享(Profit Sharing Plans)技能基準(zhǔn)薪給(Skill-based Pay Plans)彈性福利制(Flexible Benefits)員工根據(jù)

25、自己的需求選擇福利項(xiàng)目的組合。激勵(lì)能力機(jī)會(huì)績效績效 = f (激勵(lì)，能力，機(jī)會(huì))績效之影響模式 資料來源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.近代激勵(lì)理論的整合高成就需求機(jī)會(huì)個(gè)體的努力能力客觀的績效評估制度任務(wù)的複雜性個(gè)體的績效績效評估準(zhǔn)

26、則增強(qiáng)作用目標(biāo)引導(dǎo)行為組織的酬償任務(wù)的複雜性個(gè)體的目標(biāo)公平的比較 :BAIOIO主要的需求 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992溝 通A、溝通的意義、功能與過程1.溝通的意義與功能2.溝通過程B、溝通網(wǎng)路的類型1.組織內(nèi)的溝通管道2.溝通網(wǎng)路的種類3.非語言溝通C、有效的人際溝通1.有效溝通的要素2.溝通的障礙3.傾聽技巧D、相關(guān)議題1.績效管理2.跨文化溝通3.電子溝通溝通n溝通的意義：意義的傳遞與理解n溝通的特性共享的社會(huì)系統(tǒng)連續(xù)的動(dòng)態(tài)體系包含語言與非語言溝通兩個(gè)部分怎

27、麼說與說什麼同樣重要n溝通的功能控制激勵(lì)情感表達(dá)資訊溝通的意義、特性與功能溝 通 過 程來 源接收者編 碼管 道解 碼訊息訊息訊息訊息回 饋 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992傳媒豐富性(medias richness) 資訊的傳遞數(shù)量以及促進(jìn)了 解的程度溝通過程雜音(Noise) 溝通過程的干擾l向下溝通（Downward communication）溝通由較高階層流向較低階層。l向上溝通（Upward communication）溝通由較低階層流向較高階層。l側(cè)向溝

28、通（Lateral communication）工作團(tuán)體的成員之間、相同層級的經(jīng)理人之間，或任何同一層級的人之間的溝通。組 織 溝 通 的 方 向 性三種常見的小團(tuán)體網(wǎng)路 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992圈形（Circle）鏈形（Chain）全方位(All-Channel）Y 形輪形(Wheel)溝 通 網(wǎng) 路 的 種 類非語言溝通訊息的影響文字7%聲音38%臉部表情和姿勢55%資料來源：不用開口的溝通/投影片3(p.3)重複(Repeating)矛盾(Contrad

29、icting)替代(Substituting)互補(bǔ)(Complementing)強(qiáng)調(diào)(Accenting)非口語溝通的功能聲調(diào)變化練習(xí)1.這不完全是我的錯(cuò)。(可能有其他的事是我的錯(cuò)。)2.這不完全是我的錯(cuò)。(只有部份是我的錯(cuò)。)3.這不完全是我的錯(cuò)。(我沒有過錯(cuò)，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯(cuò)。(雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪於我。)資料來源：不用開口的溝通/投影片5(p.9)小團(tuán)體網(wǎng)路和有效性的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng) 路 鏈狀 輪狀 網(wǎng)狀速度準(zhǔn)確性領(lǐng)導(dǎo)人物的出現(xiàn)員工的滿足感中等高中等中等快高高低快中等無高 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational B

30、ehavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有 效 溝 通 的 要 素信任對方，願(yuàn)意做自我坦誠，此時(shí)此的感受避免作評價(jià)，站在對方立場著想避免我逮到你了！，假如不是因?yàn)槟?！開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法對別人正向關(guān)懷，彼此尊重有效溝通應(yīng)避免(一)批評論斷或挑剔對方，如“你的毛病是”、“你又錯(cuò)了”標(biāo)籤給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”診斷偵察和分析對方，如“我發(fā)現(xiàn)你的毛病在”評價(jià)以自己的價(jià)值觀來支配或控制對方，如“你表現(xiàn)還不錯(cuò)”、“我可以做得更好”命令強(qiáng)迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做”威脅警告或恐嚇對方，如“如果你，我將（如何處罰）”有效溝通應(yīng)避免(二)教訓(xùn)說教或訓(xùn)誡對方，如“你不應(yīng)該”、“你必須