流程管理講解

1、流程管理Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門 (驗收部門自己無權處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門， 當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自

2、達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個問題？Ford新流程 1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果: 1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

3、2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。 Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)

4、。 其他的成功案例 IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍； 柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周； 一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績； 歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15； 一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪?/p>

5、的人，每個人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點，顧客要求要快（fast）。他會說我馬上要。 第二點，顧客要求要正確（right）。 第三點，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。 顧客喜歡什么？你要做什么？4P 、 4C 還是 4P(鮑敦): Produ

6、ct（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P (Kotler) Power（權力） Public Relations (公共關系)。4C(勞朋特) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）還有什么？ Time (時間) Quanlity（質量） Cost（成本） Service（服務）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是

7、多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費掉的時間。 為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。 信息的不對稱什么是一個流程呢？ 定義：一個流程就是

8、一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務行程 ）。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動:包括計劃、組織、用人、協(xié)調、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。 3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持

9、和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構） 輸出的結果，顧客，價值 流程的特點：目標性有明確的輸出（目標或任務） 相關性流程的活動是互相關聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關系 層次性活動中又有子流程 機構性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構 輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值什么是流程管理（BPM）呢？ 認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系怎么理解“增值” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些

10、環(huán)節(jié)是“增值”的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門流程管理的思想原則 組織結構以產(chǎn)出為中心而不是以任務為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務，由單人完成。要全才還是專才？流程管理的思想原則 MBL（全美第十八大人壽保險公司）： 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標。

11、你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位專案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效：削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要25天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，

12、將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理的思想原則 把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點，在業(yè)務流程中建立控制程序； 流程多樣化； 如航空旅客登機流程，商務倉和經(jīng)濟倉的登機流程。 單點接觸顧客； 信息單點錄入，避免重復錄入； 流程管理與ISO9000體系沖突么？ ISO9000強調的是質量的標準化；而流程管理是強調流程的建立和優(yōu)化； 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范； 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范

13、平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。BPR是怎樣提出的？自從亞當斯密在國民財富的性質和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福

14、特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革

15、命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（BPR）。BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時

16、代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務。 這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。 缺點：關注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權嚴格分離 “橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題， 顧客關于發(fā)票的問題就必須去找財務部門。 職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內部的需求“是流程決定組

17、織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應鏈環(huán)境下的流程價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務采購內部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：什么是BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結果應該體現(xiàn)在： T(時間) Q(質量) C(成本) S(服務) 四個方面的改善。注意：重新設計不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等

18、于放棄； 躍進不等于突進，而應逐漸改變。為什么要實施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在滿足并超過客戶需求超過競爭對手的服務水平只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產(chǎn)品/服務的復雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際

19、大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重

20、問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。讀讀化為的冬天！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ，2000年實現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。

21、這些指標大大超過“百強”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。 然而 。讀讀化為的冬天！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考

22、核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關。 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。 面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。 “華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。” 通過關鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務水平總體目標 提高企業(yè)的整體服務和管理水平 建立以客戶為中心，對市場快速反應的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足

23、客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎詳細目標 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結構 在進行客戶細分、市場需求調研的基礎上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務和管理流程體系 確定與流程運行相適應的崗位設置（崗位描述）和績效考核的KPI指標體系，首先在分公司設計推行，并以此完善分公司激勵機制 建立與流程管理相適應的基層組織結構，并明確與公司管理層的界面與接口 明確新的流程體系(包括業(yè)務與管理流程)所需的IT支持(但不會設計詳細的IT系統(tǒng)本身) 在試點范圍內使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務結構高素質的管理隊伍與高效率的內部管理與決策B

24、PR的目標改進程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。如何實施BPR? BPR的核心客戶滿意度 客戶滿意度運用先進的管理理論和技術壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式BPR的原則以客戶為中心的目標原則強調客戶滿意，而不是上司滿意的原則強調內外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強調把整個供應鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強調高層管理者的推動和參與強調培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的團隊

25、強調使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用強調企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍學習五角星員工供應商顧客標桿瞄準咨詢顧問全新流程的設計哪里做(Where)內容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(How Much)BPR的程序和方法實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間周周周周周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內

26、部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間周周周周周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的

27、業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效第一階段 調研診斷主要工作信息收集 訪談企業(yè)管理層 訪談行業(yè)專家和組織管理專家 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調研 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷 對企業(yè)現(xiàn)有管理

28、流程的診斷 在企業(yè)內進行業(yè)績理念調查 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務與管理流程的組織結構和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法： 1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關鍵問題解決被訪談者關心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法： 2、構建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關鍵議題制定詳細計劃進行關鍵分析綜合結果建立結論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)Step 1 陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者下一步所需的行動為重點例：我們是否

29、要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step 2 分解議題陳述議題議題/假設2議題/假設1議題/假設3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：問題可被細分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分將解決問題的責任分配到每個人2. 保證解決問題的完整性解決小問題即可解決整個大問題所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）3. 使項目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step 3 消除非關鍵議題陳述議題議題/假設2議題/假設1小議題小議題小議題小議題議題

30、/假設3小議題小議題首先經(jīng)過反復推敲在最重要的議題上多花功夫在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋Step 4 制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體具體分析、明確資料來源綜合同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設里程碑有序的工作使用80/20方法按時交付有意義只制定將來2至4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書Step 5 進行關鍵分析評注不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”不要在一個問題里面繞圈子開闊視野避免鉆“牛角尖”尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向記住假設也可

31、能被推翻檢驗你的觀點，“準備扼殺自己的嬰兒”細心觀察尋找突破性觀點原則以假設為驅動，以結果為導向經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡化分析在仔細分析前先估算數(shù)量級用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組分享良計預見困難勇于創(chuàng)新Step 6 綜合結果并形成結論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實際能力Step 7 整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間周周周周周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并

32、設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效第二階段 優(yōu)化改進主要工作與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方

33、案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構對項目組成員及企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓第二階段 優(yōu)化改進業(yè)務流程-面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導向，用戶為中心的流程客戶獲取與保留網(wǎng)絡計劃建設網(wǎng)絡運維新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-支撐業(yè)務流程，面向內部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃計劃財務管理人力資

34、源與業(yè)績管理采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標第二階段 優(yōu)化改進流程重組的優(yōu)先原則中遠期目標立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進潛力）經(jīng)濟效益增加客戶滿意度增加市場應變加快業(yè)務和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓優(yōu)化滾動投資一、關鍵業(yè)務流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務帳務管理售后服務客戶群細分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價試用并改善全面推廣確定客戶需求設計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡規(guī)劃、經(jīng)營和維護3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財務管

35、理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程分析流程每一步的：主要活動主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進2、關鍵業(yè)績指標（KPI）考核流程制定修改KPI設定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結果，提出策略方向上的調整各層面的領導人員在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的

36、業(yè)績指標完成做準備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務1a業(yè)務1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務1cZZZ費用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報率事業(yè)部1的任務完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報率XXX的任務完成率ABC集團的自由現(xiàn)金流ABC集團的投資資本回報率ABC集團的任務完成率原則：公司每一層面均有一套自己的KPI將下層的KPI匯總即為上一層領導層的KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力可簡單地描述為“有能力

37、晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質業(yè)績基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制強調結果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25失敗者 5-10失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段 實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關鍵里程碑6 新流程推

38、廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責人與職責權限實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細的推廣計劃及具體內容工作日歷安排每天的工作關鍵會議內容月度實施效果評估表實施的關鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結果遇到困難可能解決方法復查結果方法建議建議批復解決時間最終結果影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持 項目小組直接向最高領導層負責，沒有中間層次 各職能部門對項目小組的支持配合勇于實踐的態(tài)度 迅速實施設計，要理解設計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改； 在設計中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實的預期

39、：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景對設計的擁有感固定人員專職參與充足的預算2、BPR的失敗原因不適當?shù)捻椖堪l(fā)起人強調削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術范疇財務危機相互矛盾的管理機制3、我們應該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎組織因素同BPR的根本性目標結合起來警惕IT黑洞IT導致企業(yè)轉變的五個層次局部運用內部集成減少內部自動化孤島內部業(yè)務流程重新設計重新設計不一定導致IT運用經(jīng)營網(wǎng)絡重新設計經(jīng)營范圍重新設計案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周

40、圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小時倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5分鐘內完成美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從812周減少到7

41、天以內。路透集團欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在15分鐘內完成案例：柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。案例：柯達（電子）重組流程在這個組織結構中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質量管理

42、及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質管理則由品管部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制

43、造者-各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。 案例：柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖 案例：柯達（電子）重組流程重組流程給柯達（電子）帶來的變化責任擴大，工作強度提高。 權力的擴大。 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 工作效率提高。 顧客成為第一服務對象。 統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術?！卑咐嚎逻_（電子）重組流程流程局

44、部重組的分析 重組的范圍窄。 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權。 實施阻力小。結論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢姡到y(tǒng)重組是必然的。 案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：會計總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學員前臺接待員總經(jīng)理相應的組織：案例研究一：

45、發(fā)廊服務流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：客服中心售后服務客戶咨詢客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內部供應體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務范圍：半徑2公里服務水平：2小時內送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步 降低的同時使服務水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡 成為增值的網(wǎng)絡。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標還很遠,按目前的做法，已經(jīng)無法在改

46、進了。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客 戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部工廠質檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結構案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客

47、戶客戶需求 虛擬業(yè)務也軟件業(yè)務整合 供應鏈一體化整合 需求信息共享，實行VMI案例研究四：某石化集團物流流程重組供應公司儲運廠銷運部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分散，利用率不高 2、物流管理職能分散，服務效率不高 3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 4、產(chǎn)供銷業(yè)務流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務現(xiàn)象日趨嚴重 現(xiàn)狀分析：供應商案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計

48、案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司組織結構拓展案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務流程設計銷運部案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務流程設計案例研究四：某石化集團物流流程重組供應公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進廠；另一方面，供應公司在供應超市運營過程中，負責供應商管理， 包括供應商選擇（資格考評、招標等）、辦理與供應商的結算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運部：負責產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡的構建以及產(chǎn)品客戶的管 理及市場的預測等工作。物流公司：負責產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應超市的管理

49、、配送網(wǎng)絡的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進物流服務，提高物流效率。 邊界設計案例研究四：某石化集團物流流程重組接口關系圖案例研究四：某石化集團物流流程重組產(chǎn)品銷售-運輸流程（一站式服務）案例研究四：某石化集團物流流程重組供應超市采購流程 案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程 案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ -所謂更新的高速平臺，就

50、是新經(jīng)濟。 案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”步驟 變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路。 變革啟蒙：集團內部單位實體間轉向服務意識。 結構調整：由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項目小組式“矩陣式結構”。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務、銷售、進出口業(yè)務拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（BPR）。 BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務公司。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結構徹底轉變成橫縱的流程型網(wǎng)絡結構，設計SST （索酬、索賠和跳閘）。 檢驗市場鏈：初

51、步檢驗“市場鏈”模式，搭建信息平臺。 e化市場鏈：以BOM報表為基礎，全員市場鏈工資，推廣SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。 下一步？ 案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構和人員風險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權、受權、分權的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調矛盾 5 業(yè)務流程咬合僵硬 6 決策機構變革和產(chǎn)權革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開

52、展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務業(yè)轉型 5 新經(jīng)濟企業(yè)案例研究五：海爾的價值鏈“革命”張瑞敏談“物流革命” 對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費的速度！ 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ 網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！ 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！ 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 案例研究五：海爾的價值鏈“革命”改革取得成果 辭掉第三方物流 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流 搭建物流信息系統(tǒng)平臺 物流和商流、生產(chǎn)是收費服務關系 按用料和成品銷售與供應商結算 物流公司可對外做第三方物流 集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價 供應商數(shù)量減少，質量提高 不必