中小企業(yè)管理(共7頁)

1、摘要(zhiyo) 人力資源管理是現(xiàn)代(xindi)企業(yè)面臨的一個重要課題。如何有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。目前，企業(yè)人力資源管理存在的問題和矛盾突出，企業(yè)要有效地解決這些問題和矛盾，就必須堅持以人為本的思想，建立科學的用人機制，設計員工職業(yè)生涯和人力資源的規(guī)劃，優(yōu)化人員招聘策略，加強組織培訓。營造和諧的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞: 中小企業(yè)；人力資源；管理(gunl)前言：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭突出表現(xiàn)為人才的競爭。美國商業(yè)周刊2000年特輯21世紀的公司中指出：“21世紀的經(jīng)濟是創(chuàng)造力經(jīng)濟，創(chuàng)造力是財富和成長的源泉”。創(chuàng)造力來源泉于人才，人才是企

2、業(yè)的第一資源。員工的素質(zhì)與士氣的高低，已成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎。企業(yè)只有取得了優(yōu)于競爭對手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝并保持其優(yōu)勢，因此，企業(yè)對人力資源的開發(fā)和管理日益成為企業(yè)發(fā)展的最重要因素。一、中小企業(yè)人力資源管理存在(cnzi)的問題 （一）中小企業(yè)領(lǐng)導對人力資源管理工作(gngzu)的認識存在偏差雖然絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導普遍重視人才，但由于他們專業(yè)背景的限制，對人力資源管理活動及其戰(zhàn)略價值缺少認識，將人力資源管理等同于傳統(tǒng)的人事管理，看成是無需特殊專長的事務性活動。由于領(lǐng)導認識上的偏差，導致很多企業(yè)不重視人力資源管理部門(bmn)的建設，使得人力資源管理部門從戰(zhàn)

3、略高度與企業(yè)決策和有效開展活動缺乏組織保障。許多中小企業(yè)，甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理工作僅由其他部門人員兼任，即使有人力資源管理部門，工作內(nèi)容也僅限于招聘、工資發(fā)放、檔案保管等行政事務性工作。 （二）用人機制不規(guī)范我國中小企業(yè)在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力。重視人的穩(wěn)定性，輕視人的創(chuàng)造性。高素質(zhì)的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。在干部使用上不是任人唯賢，更多的是任人唯親，形成“能上不能下”的用人機制，對企業(yè)干部的選拔、使用、考核目標、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型國有企業(yè)，往往采用行政式方式選拔人才，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最

4、終導致有較高素養(yǎng)、開拓創(chuàng)新的人才被淹沒。 （三）對人力資源規(guī)劃重視不夠很多中小企業(yè)對人才的需求主要出于現(xiàn)實業(yè)務的急迫需要。而不是人才儲備的戰(zhàn)略。由于缺乏有效的規(guī)劃，人員積壓和人才匱乏的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)，許多工作難以持續(xù)有效開展。由于知識、能力的形成具有特殊的路徑，和個人的成長經(jīng)歷、教育背景、心智模式有很大關(guān)系，員工能力、創(chuàng)造精神是難以復制的，因此關(guān)鍵崗位上高素質(zhì)人才的缺失往往會給企業(yè)帶來重大的損失。據(jù)有關(guān)資料顯示。企業(yè)流失一名重要崗位核心員工，至少需要投入2個月的時間，4個月的薪酬才可能找到新的合適人選，而且需要36個月的培訓時間，新員工才能適應工作，發(fā)揮作用。這樣的代價對于快速發(fā)展的企

5、業(yè)來說可能是致命的。 （四）企業(yè)招聘工作有待改進招聘到優(yōu)秀的、理想的員工能夠切實降低企業(yè)的管理成本和管理難度，是人力資源管理的一項核心工作。但現(xiàn)實中許多中小企業(yè)的招聘工作有流程、無方法，特別是招聘和甄選缺乏理論的指導，基本依靠招聘人員的經(jīng)驗，面試缺乏精心設計。在選聘觀念上主要考慮應聘者的學歷(xul)、經(jīng)驗和資歷，較少考慮應聘者的動機、態(tài)度和組織文化的認同。這給員工人職后的管理帶來很大的困難。 （五）培訓機制(jzh)不健全目前，中小企業(yè)的培訓工作通常是與人力資源管理部門分離的，一般都由各業(yè)務部門分別(fnbi)舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。企業(yè)人力資源部門還沒有從開發(fā)

6、人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的核心技術(shù)人員和經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘。更談不上人才的儲備。 （六）缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理目前，大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想，沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理，也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值。企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業(yè)所有崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展。直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員

7、工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高 （七）缺乏有效的激勵機制改革開放以來，中小企業(yè)分配制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業(yè)有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力，特別是國有中小型企業(yè)吃“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，待遇上拉不開檔次，干得好與干得不好在薪酬分配上體現(xiàn)不明顯，平均主義現(xiàn)象嚴重。對一些知識型員工缺乏多元化的、多層次的激勵設計，使企業(yè)難以吸引和留住高層次的人才，而在職人員也難以發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性。（八）企業(yè)人力資源管理與企業(yè)文化(wnhu)脫鉤企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有統(tǒng)一的思

8、想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前，我國中小企業(yè)的企業(yè)文化建設停留在領(lǐng)導喊喊口號、貼幾張標語、弄幾場文體活動，就這樣算事了。根本原因就是企業(yè)人力資源管理部門未把企業(yè)文化的建設納入人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(kxu)規(guī)律加以總結(jié)和應用，以致員工缺乏主人翁意識和歸屬感，難以發(fā)揮主觀能動性。 二、加強(jiqing)中小企業(yè)人力資源管理的對策 (一)堅持“以人為

9、本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位現(xiàn)代管理學認為，人是管理的出發(fā)點和歸宿，一切管理活動必須以調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性為根本。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優(yōu)勢，進而維持組織的競爭優(yōu)勢，是組織持續(xù)成長的重要法寶。因此，企業(yè)要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業(yè)的主體，確立員工在企業(yè)中的主導地位，把企業(yè)所有成員都看做待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是尊重職工的勞動、尊重職工的人格、尊重職工的民主權(quán)利、尊重職工的創(chuàng)造精神，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方。制定與之適應的制度，兼顧不

10、同方面職工的利益。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束，真正做到“能者上，庸者下”，調(diào)動各類員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。例如，為知識型員工提供富有挑戰(zhàn)性和有意義的工作，提供更多的學習成長機會。采用工作豐富化，給予更多的自主權(quán)，為他們創(chuàng)造良好的工作平臺，激發(fā)他們的活力和創(chuàng)新精神，從而實現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展，使企業(yè)目標和員工的發(fā)展目標達到一致。(二)建立健全科學(kxu)的用人機制，幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。首先，要建立公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學歷、資歷，關(guān)鍵看實績；其次，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公

11、正、公開的考核，以員工的業(yè)績作為崗位調(diào)整的依據(jù)；再次，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、有特長、有突出業(yè)績者委以重任，將他們安置到適當?shù)奈恢蒙?，使其聰明才智得以施展。通過科學的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發(fā)揮專長，激發(fā)人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極(jj)和熱情的態(tài)度投入工作，以高質(zhì)量地完成本職工作實現(xiàn)企業(yè)目標，也滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求。 (三)加強企業(yè)(qy)人力資源的規(guī)劃工作中小企業(yè)要興旺發(fā)達，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須從戰(zhàn)略高度來規(guī)劃人力資源管理問題。由于企業(yè)規(guī)模擴張、人員流動、新業(yè)務增加及技術(shù)改進、產(chǎn)品更新等原因，企業(yè)內(nèi)部的人員需求經(jīng)常處于變動之中，應該定期對企業(yè)內(nèi)

12、部的人力資源需求狀況和現(xiàn)有人力資源的能力狀況進行審查，做好人力資源規(guī)劃。按照美國詹姆斯邁夫的分類，員工一般分為四類：(1)核心員工。比如帶有項目研究成果的研究人員和有經(jīng)驗的管理者。(2)耗費企業(yè)很大代價才可替換的人員。比如有良好顧客關(guān)系的營銷人員。(3)可替代的人員。(4)可隨時替換人員。對于第一二類員工，屬于稀缺資源，企業(yè)應加強風險管理，不能亡羊補牢，在沒有空缺時就應該建立人才庫和后備人才梯隊。這樣，可有效地避免人員跳槽帶來被動的工作局面。 (四)優(yōu)化人員招聘策略企業(yè)為了獲取優(yōu)秀的、合適的人才，必須改善人員招聘工作。一是要改進選聘的方法，重視對面試等環(huán)節(jié)的設計。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實

13、際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié)，面試時不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗，從事本項工作的年限，而應該將經(jīng)驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業(yè)的需求相匹配，避免盲目追求高學歷。應注重考慮員工的價值觀念、職業(yè)興趣、綜合素質(zhì)、潛能、道德責任感等因素和企業(yè)的文化價值觀。三是在招聘的方式上，應重視內(nèi)部員工的推薦。因為內(nèi)部員工最清楚公司的文化和需要，對應聘人也較為了解，所以這種方式不僅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯

14、達康有著“全員獵頭”的傳統(tǒng)，50的員工是由內(nèi)部員工推薦而來，在研發(fā)人員中這一比例更高。而對于舉薦人，公司設有伯樂榜和信息獎等物質(zhì)獎勵。(五)有效開展組織培訓，幫助員工提高(t go)職業(yè)發(fā)展能力對企業(yè)而言，企業(yè)在進行員工培訓時要認識到員工培訓的投入不僅僅是一項成本，而且是一項開發(fā)人力資源的投資。是能帶來更大回報的投資。對員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓，企業(yè)作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時(tngsh)，企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質(zhì)和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓與自我學習之間的關(guān)系。(

15、六)完善企業(yè)(qy)的薪酬福利體系，實施差異化的激勵機制1、實行差異化的薪酬制度實行效益工資與崗位工資相結(jié)合的工資制度。同時把獎金、培訓等多種獎勵項目納入報酬體系，建立差異化的薪金制，適當拉開差距。而員工報酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效益。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓等獎勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工、管理者、經(jīng)營者能各得所需，使薪金制有更大的靈活性。2、實行差異化的晉升制度赫茨伯格的“雙因素”理論認為，高層需要更多的來自于工作的挑戰(zhàn)性，其核心在于成就感和自我實現(xiàn)的程度，隨著管理層次的升高，權(quán)力的需求欲就越強，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此，

16、建立通暢、差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才、核心員工的重要保障。3、實行差異化的獎金制度獎金的分配基數(shù)和比例等必須制度化，而獎金的發(fā)放是建立在嚴格的考核制度基礎上。激勵的范圍也不能過于狹窄，不能只注重對于企業(yè)緊缺(jn qu)人才和核心人才的激勵，對于普通員工，工作表現(xiàn)突出的。也應該獎勵。獎金分配是隨企業(yè)的經(jīng)濟效益、工資總額、員工崗位調(diào)整及工作業(yè)績變動而變動的。 (七)營造和諧(hxi)的企業(yè)文化良好的企業(yè)(qy)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”。著名管理思想家彼得圣吉在其第五項修煉中認為，愿景是人們心中一股深受感召的力量，如果這種愿景是組織成員共同認可的，它的力量之大簡直無法想象。一定的企業(yè)

17、文化。展示了企業(yè)的管理方式、用人策略，在當今以人力資源為核心的市場競爭中，它能作為薪金的補充，吸引企業(yè)所需要的高智能個體加入，提高人力資源的競爭力。因此，企業(yè)文化的構(gòu)建并非只是一句空話，人力資源管理部門應通過激勵手段，營造和推進“文化管理”，使企業(yè)員工得到一種感召，有一種利益趨同的影響力，減少或者消除企業(yè)成員間的沖突，更好地促進企業(yè)成員間權(quán)、責、利的一致性。企業(yè)各層次員工不同的需要滿足了，就會把自己的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起，全身心地投入企業(yè)工作和事業(yè)中去，達到企業(yè)的和諧。結(jié)論：通過對企業(yè)的人力資源進行分析，分析了企業(yè)人力資源管理中存在的問題及人力資源管理的弊端，對企業(yè)提出相應的對策，包括堅持“以人為本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位、建立健全科學的用人機制，幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃等，總之，通過中小企業(yè)自身的完善，會使中小企業(yè)人力資源管理問題得到很好的優(yōu)化解決，從而推動國民經(jīng)濟快速、健康地發(fā)展。 參考文獻：1甘德