四決策ppt課件

1、工程四 決策歐陽菲二O一三年三月內(nèi)容導(dǎo)入校內(nèi)校外，我將何去何從？工程四 決策【知識目的】理處理策的重要性，理處理策的內(nèi)涵與性質(zhì)、 決策的影響要素與過程； 掌握決策的類型與 決策的方法，理處理策的實際根據(jù)。【重點難點】決策內(nèi)涵 決策方法 決策類型 決策的影響要素【關(guān) 鍵 詞】稱心原那么 適量信息 非程序化決策 頭腦風(fēng)暴法 集體決策 德爾菲法 波士頓矩陣 政策指點矩陣 量本利分析法 決策樹法 最小最大懊悔值法工程四 決策決策內(nèi)涵決策的類型決策的實際決策的影響要素決策過程決策方法CONTENTSCONTENTS決策的內(nèi)涵所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及

2、方式的選擇或調(diào)整過程。內(nèi)涵：決策的主體：管理者決策的本質(zhì)：一個過程決策的目的：處理問題或利用時機(jī)特點：目的性、可行性、選擇性、稱心性、過程性、動態(tài)性討論怎樣決策呢？決策的根據(jù)是什么？決策的根據(jù)是適量的信息。決策的內(nèi)涵決策的原那么泰羅西蒙孔茨最優(yōu)原那么稱心原那么合理性原那么討論決策的原那么為什么不是最優(yōu)原那么？假設(shè)到達(dá)最優(yōu)原那么，必需滿足：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 真實了解全部信息，并據(jù)此制定一切能夠的方案 準(zhǔn)確預(yù)測到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 但是：決策者很難搜集到反映一切情況的信息 決策者只能制定數(shù)量有限的方案 決策時所預(yù)測的未來情況能夠與實踐的未來情況有出入進(jìn)展最優(yōu)決策的本錢太大，得不償

3、失。最優(yōu)原那么往往只是實際上夢想不真實踐！ 決策的類型分類依據(jù)類別決策問題的性質(zhì)和重要程度戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策決策的主體個人決策、集體決策決策影響時間長短長期決策、中期決策、短期決策決策的起始點初始決策、追蹤決策決策的重復(fù)程度程序化決策、非程序化決策決策的環(huán)境確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策決策的目標(biāo)、變量等是否可以用數(shù)量來表示定量決策定性決策決策的類型集體決策優(yōu)點能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；能更好地溝通；能作出更好的決策。缺陷耗費時間；費用高；存在“從眾景象；責(zé)任不明。“把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝 決策的類型個人決策優(yōu)點職責(zé)明確；行動迅速；降

4、低決策本錢。缺陷個人才干有限；能夠?qū)е掠行ПO(jiān)視失效；人性的薄弱得不到彌補；挫傷下屬的任務(wù)積極性。決策的類型決策類型狀態(tài)/概率結(jié)果決策方法確定型決策唯一/確定唯一量本利分析法線性規(guī)劃風(fēng)險型決策多種/可估計相對應(yīng)決策樹法不確定型決策多種/不可估計相對應(yīng)悲觀法樂觀法最小最大后悔值法折衷法等概率法決策實際古典決策實際古典決策實際又稱規(guī)范決策實際，是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。古典決策實際以為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來對待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。假設(shè)：決策者是完全理性的。決策實際行為決策實際行為決策實際開展始于20世紀(jì)50年代。赫伯特A西蒙在一書中指出

5、，理性的和經(jīng)濟(jì)的規(guī)范都無法確切闡明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性規(guī)范和“稱心度原那么。影響決策者進(jìn)展決策的不僅有經(jīng)濟(jì)要素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、閱歷和動機(jī)等。 決策實際行為決策實際主要內(nèi)容：人是有限理性的；決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題時容易受知覺上的偏向的影響；決策者的選擇是相對理性的；風(fēng)險型決策中，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。決策者在決策中往往只求稱心的結(jié)果。決策實際行為決策實際完全理性 有限理性 提出問題 確定一個重要的、相關(guān)的組織問題 確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn) 確定所有的標(biāo)準(zhǔn) 確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn) 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 評價所有標(biāo)準(zhǔn)建立一個簡單

6、的評價模型并對標(biāo)準(zhǔn)排序 制定方案 創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個的評價方案 選擇方案 最大化決策 滿意決策 實施方案 所有組織成員接受此方案 會影響決策的接受和執(zhí)行 評價 客觀評價決策成果 評價者參雜個人利益決策實際當(dāng)代決策實際當(dāng)代決策實際的中心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程決策程序就是整個管理過程當(dāng)代決策實際把古典決策實際和行為決策實際有機(jī)地結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)那么和任務(wù)程序，既注重科學(xué)的實際、方法和手段的運用，又注重人的積極作用。環(huán)境要素組織本身的要素決策問題的性質(zhì)決策者主體的要素過去的決策

7、環(huán)境的穩(wěn)定性市場構(gòu)造買賣雙方在市場的位置討論決策的影響要素是什么？組織文化信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變方式個人對待對風(fēng)險的態(tài)度個人才干個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度時間敏感性決策對速度的要求較高知識敏感性決策對質(zhì)量的要求較高決策過程識別時機(jī)或診斷問題確定目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果反響決策方法定量集體決策方法頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法、電子會議法波士頓矩陣、政策指點矩陣確定型決策方法風(fēng)險型決策方法不確定型決策方法定性集體決策方法頭腦風(fēng)暴法又稱智力鼓勵法、BS法，是由美國發(fā)明學(xué)家奧斯本1939年初次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)發(fā)明性思想的方法。抑制妨礙產(chǎn)生發(fā)明性方案的壓力 原

8、那么：各自發(fā)表本人的意見，對他人的建議不作評論；建議不用沉思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思索、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。頭腦風(fēng)暴法集體決策方法遵照步驟：討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。每個成員將本人的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家闡明本人的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在一切的想法都記錄下來之前不進(jìn)展討論。開場討論，搞清想法，并做出評價。各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。優(yōu)點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思索，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。 名義小組法集體決策方法遵照步驟：確定問題，約請專家。每一個成員匿名地、獨立地完成第一

9、組問卷。第一組問卷的結(jié)果集中在一同編輯、謄寫和復(fù)制。每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件?？催^結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果經(jīng)常是激發(fā)出新的方案或改動某些人的原有觀念。反復(fù)4、5兩步直到獲得大體上一致的意見。德爾菲法集體決策方法電子會議法是名義小組法與尖端的計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種方式。將問題顯示給決策參與者，他們把本人的回答打在計算機(jī)屏幕上。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。電子會議的主要優(yōu)點是匿名、老實和快速。集體決策方法試比較四種集體決策方法。頭腦風(fēng)暴法名義小組法德爾菲法電子會議法觀點的數(shù)量中等多多多觀點的質(zhì)量中等高高高社會壓力小中等小小財務(wù)成本低低低高決策速度中等中

10、等慢快任務(wù)導(dǎo)向高高高高潛在的人際沖突低中等低低成就感高高中等高對決策結(jié)果的承諾不適用中等低中群體凝聚力高中等低低波士頓矩陣運營單位組合分析法又稱業(yè)務(wù)增長率相對市場位置矩陣、波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系統(tǒng)構(gòu)造管理法、BCG矩陣等。假設(shè)前提：企業(yè)的目的是追求增長和利潤。觀念：在確定運營單位的活動方向時，應(yīng)思索該企業(yè)的相對競爭位置和業(yè)務(wù)增長情況相對競爭位置或相對市場份額,表達(dá)在企業(yè)的市場占有率上，可以給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。業(yè)務(wù)增長率或市場增長率。它有利于市場占有率的擴(kuò)展；它決議著投資時機(jī)的大小。有關(guān)活動方向的決策方法波士頓矩陣有關(guān)活動方向的決策方法高低高瘦狗相對競爭位置業(yè)務(wù)增長率波士頓矩陣圖

11、幼童金牛明星波士頓矩陣有關(guān)活動方向的決策方法類型市場占有率業(yè)務(wù)增長率對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流戰(zhàn)略選擇明星高高增加市場占有率高高零或略小于零發(fā)展戰(zhàn)略金牛高低維持或提高市場份額高低正且大維持戰(zhàn)略收獲高不需要正且大收獲戰(zhàn)略幼童低高提高 市場份額零或負(fù)非常高負(fù)且大發(fā)展戰(zhàn)略收獲低不需要正數(shù)收獲戰(zhàn)略放棄負(fù)不需要正數(shù) 放棄戰(zhàn)略瘦狗低低收獲低不需要正數(shù) 收獲戰(zhàn)略放棄/清算負(fù)不需要正數(shù) 放棄戰(zhàn)略政策指點矩陣政策指點矩陣由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)建從市場前景和相對競爭才干兩個角度來分析各個運營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景取決于贏利才干、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制。分為吸引力強、中等、弱三種。相對競爭力取決于運營單

12、位在市場上的位置、消費才干、產(chǎn)品研討和開發(fā)。分為強、中、弱三種有關(guān)活動方向的決策方法政策指點矩陣有關(guān)活動方向的決策方法369258147強中弱弱中強市場前景相對競爭才干政策指點矩陣有關(guān)活動方向的決策方法區(qū)域特點政策指導(dǎo)6、9經(jīng)營單位競爭能力較強，有足夠理想的市場前景保證所需一切資源，優(yōu)先發(fā)展，維持市場地位8市場前景好和競爭基礎(chǔ)較好，發(fā)揮不充分應(yīng)不斷強化，分配更多的資源，加強競爭能力7市場前景好，競爭能力不夠強一對少數(shù)有前途的產(chǎn)品加強發(fā)展；二是逐步放棄5有若干強有力的競爭對手，未處領(lǐng)先地位分配足夠的資源、推動發(fā)展2、4市場吸引力不大，競爭能力較弱應(yīng)緩慢退出，收回資金3有較強的競爭能力，市場吸引力

13、很弱不能繼續(xù)發(fā)展1競爭市場暗淡，實力很弱應(yīng)盡快放棄確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，假設(shè)未來情況只需一種并為管理者所知，那么須采用確定型決策方法。特點：只需一種選擇，決策沒有風(fēng)險，只需滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，數(shù)學(xué)模型就會比較有把握地計算各方案在未來的經(jīng)濟(jì)效果，并據(jù)此作出選擇。適用情況：對未來的認(rèn)識比較充分，了解未來市場能夠呈現(xiàn)某種情況，可以比較準(zhǔn)確地估計未來的市場需求情況。常用方法：量本利分析法線性規(guī)劃法。確定型決策方法量本利分析法又稱盈虧平衡分析法，它是根據(jù)產(chǎn)品的銷售、本錢固定本錢和變動本錢、利潤三者的函數(shù)關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響，評價和選擇決議方案。產(chǎn)量、本

14、錢、利潤三者的關(guān)系：銷售利潤=銷售收入-銷售本錢-銷售稅金銷售收入=銷售量單價銷售本錢=固定費用+變動費用量本利分析法確定型決策方法量本利分析法Q費用銷售收入S總費用固定費用 F變動費用 V盈利區(qū)虧損區(qū)量本利分析圖Q0盈虧平衡點確定型決策方法盈虧平衡點的計算方法恒等式：PQ=F+VQ+保本點：Q0=F/P-V目的利潤產(chǎn)量：Q0=F +/P-V利潤：=PQ-F-VQ求平安邊沿和平安邊沿率平安邊沿=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量平安邊沿率平安邊沿方案帶來的產(chǎn)P價錢 Q產(chǎn)量或銷售量 F固定本錢 V單位變動本錢 總利潤量本利分析法確定型決策方法量本利分析法某廠消費一種產(chǎn)品。其總固定本錢為200000元；單位

15、產(chǎn)品變動本錢為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少?假設(shè)要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？Q = F/P-V = 200000/15-10 = 40000件 即當(dāng)消費量為40000件時，處于盈虧平衡點上。 Q =F +/P-V = 200000+20000/15-10 = 44000件即當(dāng)消費量為44000件時，企業(yè)可獲利20000元。確定型決策方法量本利分析法某企業(yè)消費某產(chǎn)品的總固定本錢為60000元，單位變動本錢為每件1.8元，產(chǎn)品價錢為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為l00000件，問該方案能否可取?該產(chǎn)品的保本點：Q0 = F/P-V = 60000/3-

16、1.8= 50000件 可知Q0 = 50000 件 100000 件故該方案可行。風(fēng)險型決策方法在比較和選擇活動方案時，假設(shè)未來情況不止一種，管理者不知道究竟哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，那么須采用風(fēng)險型決策方法。風(fēng)險決策的特點：決策目的普通是經(jīng)濟(jì)性的，可以用貨幣來計量；存在多個可行方案；未來環(huán)境能夠出現(xiàn)多種自然形狀；各種自然形狀發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或閱歷進(jìn)展判別；決策規(guī)范是使期望凈收益到達(dá)最大或期望損失減至最小。風(fēng)險型決策方法常用的風(fēng)險性決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描畫各種方案在不同情況(或自然形狀)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。構(gòu)成

17、決策樹的要素有四個：第一，決策點。用 表示；第二，方案枝。用 表示；第三，自然形狀點。 用 表示；第四，概率枝。用 表示。風(fēng)險型決策方法某企業(yè)為了擴(kuò)展某產(chǎn)品的消費，擬建立新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為07，銷路差的概率為03。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。效力期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。效力期為10年。案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，效力期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案

18、最好?風(fēng)險型決策方法畫出決策樹。123銷路好0.7銷路差0.3100萬元-20萬元 40萬元 30萬元95萬元 30萬元銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3H4540萬元不擴(kuò)建擴(kuò)建3年7年I風(fēng)險型決策方法計算各方案的期望收益值方案l的期望收益為 0.7100+0.3(一20) l0一300340(萬元)方案2的期望收益為： (0.740+O.330) 10140230(萬元)方案3，由于結(jié)點的期望收益465(=957200)萬元大于結(jié)點的期望收益280(407)萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。 方案3的期望收益為：0.7403+0.7465+O.3 30X10)一1403595(萬元)計算結(jié)果闡明，在三種方案中，方案3最好。不確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，假設(shè)管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，那么須采用不確定型決策方法。即決策者是在對未來自然形狀完全不能確定的情況下進(jìn)展的小中取大法大中取大法最小最大懊悔值法等概率法折衷法 不確定型決策方法某企業(yè)計劃消費某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路普通和銷路差。消費該產(chǎn)品有三種方案：a改良消費線；b新建消費線；c與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。問企業(yè)選擇哪個方案?-40-801612010070180240100改良消費線新建消費線與