供應(yīng)鏈管理助推我國汽車產(chǎn)業(yè)

1、供應(yīng)鏈管理助推我國汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下， 供應(yīng)鏈管理（簡稱 SCM） 成為漸漸受到重視的管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個(gè)典型范例。風(fēng)神的供應(yīng)鏈模式風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、X 省裕隆汽車制造股份有限公司、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在X 省的襄樊、 X

2、省的花都和惠州。 “兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既敏捷又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中全部企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時(shí)，在全部供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè) （供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等 ） ，以資金流、物流或/ 和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的

3、合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、 產(chǎn)品 （整車 ）制造商和分銷商（專營店）被有機(jī)組織起來， 形成了供應(yīng) -生產(chǎn) - 銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi)供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依靠，構(gòu)成了供應(yīng) - 生產(chǎn) -銷售網(wǎng)鏈。風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、計(jì)劃與掌握部門、選購與市場營銷部門等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允翘貏e重

4、要的。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在X 省的深圳， 這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)待的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等供應(yīng)財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。而位于 X 省的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢， X省花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、選購等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生

5、產(chǎn)基地。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包及擴(kuò)展企業(yè)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，依據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)預(yù)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而削減了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最終確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競爭力。 風(fēng)神公司緊緊抓住 “總體規(guī)劃、 分期吸納、 優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲(chǔ)、物流等)外包出去。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及零部件的選購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化

6、配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和 X 省裕隆供應(yīng)的， 而選購則包括了零部件的國外進(jìn)口選購和零部件的國內(nèi)選購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭能力。VMI 值得學(xué)習(xí)在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中， 有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存 (vmi) 的思想。 風(fēng)神公 司的 VMI 管理策略和模式， 通過與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建 立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的

7、化的要求。例如，在風(fēng)神公司的選購過程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告知供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商依據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃支配自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并準(zhǔn)時(shí)做出補(bǔ)充庫存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化供貨， 節(jié)省了庫存成本.通過業(yè)務(wù)外包的資源整合， 風(fēng)神公司實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到了共贏的目的。通過利用全球選購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉

8、庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機(jī)，使全部的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)熟悉到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都非常珍惜這種合作伙伴關(guān)系，都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識?？梢哉f，這種意識才是風(fēng)神供應(yīng)鏈真正的價(jià)值。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下， 供應(yīng)鏈管理（簡稱 SCM） 成為漸漸受到重視的管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個(gè)典型范例。風(fēng)神的供

9、應(yīng)鏈模式風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、X 省裕隆汽車制造股份有限公司、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在X 省的襄樊、 X 省的花都和惠州。 “兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既敏捷又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中全部企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時(shí)，在全部供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)

10、點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等 ） ，以資金流、物流或/ 和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、 產(chǎn)品 （整車 ）制造商和分銷商（專營店 ）被有機(jī)組織起來， 形成了供應(yīng) -生產(chǎn) - 銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi)供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依靠，構(gòu)成了供應(yīng) - 生產(chǎn) -銷售網(wǎng)鏈。風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多

11、級性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、計(jì)劃與掌握部門、選購與市場營銷部門等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允翘貏e重要的。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在X 省的深圳， 這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)待的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等供應(yīng)財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。而位于 X 省的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢， X省花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供

12、應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、選購等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包及擴(kuò)展企業(yè)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，依據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)預(yù)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而削減了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最終確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、

13、最適合中國國情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競爭力。 風(fēng)神公司緊緊抓住 “總體規(guī)劃、 分期吸納、 優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲(chǔ)、物流等)外包出去。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及零部件的選購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和 X 省裕隆供應(yīng)的， 而選購則包括了零部件的國外進(jìn)口選購和零部件的國內(nèi)選購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭能力。VMI 值得學(xué)習(xí)在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中， 有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)

14、商管理庫存 (vmi) 的思想。 風(fēng)神公司的 VMI 管理策略和模式， 通過與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。例如，在風(fēng)神公司的選購過程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告知供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商依據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃支配自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并準(zhǔn)時(shí)做出補(bǔ)充庫存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化供貨， 節(jié)省了庫存成本.通過業(yè)務(wù)外包的資源整合， 風(fēng)神公司實(shí)現(xiàn)了