管理隱性成本

1、管理“隱性成本與企業(yè)的顯性成本相比，企業(yè)還存在著更多、危害更大的“隱性”成本。只有正確地認(rèn)識(shí)這些“隱性”成本，從戰(zhàn)略、文化和流程的角度進(jìn)行系統(tǒng)整合，才能真正地從根源上“砍”掉這些成本。目前，中國已成為世界制造中心，這一點(diǎn)即使有質(zhì)疑（比如有專家就指出，從總量來看，我們?nèi)匀贿h(yuǎn)低于美國），但也基本符合發(fā)展的趨勢。一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將采用什么樣的方式、側(cè)重于哪些產(chǎn)業(yè)，其實(shí)是區(qū)域文化、政策和環(huán)境綜合作用的結(jié)果，帶有很高的必然性，目前中國以低成本制造為主的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，也是如此。從這一角度看，說是中國選擇了制造，還不如說是制造選擇了中國。雖然在“微笑曲線”中制造環(huán)節(jié)的利潤是最低的，但絕不代表我們可以輕易

2、地改變和跳躍，因?yàn)檫@才是我們目前的特長所在。至于“微笑曲線”的兩端創(chuàng)新和品牌，由于中國文化抑制創(chuàng)新和功利性的特點(diǎn)，恐怕短期內(nèi)尚難以實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。制造，更確切地說低成本制造，是中國企業(yè)主要甚至是唯一的競爭策略，它已經(jīng)成為中國制造的標(biāo)簽。由此來看，中國企業(yè)應(yīng)該在成本管理上很“精明”，但事實(shí)卻并非如此。麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒；韋爾奇也說中國企業(yè)已經(jīng)陷入了成本的“陷阱”。這些話雖然不中聽、無奈，但卻都是我們的現(xiàn)實(shí)。從產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品類型、發(fā)展模式的同質(zhì)化，到對研發(fā)和長期投入上的苛刻；從對質(zhì)量和顧客的口頭標(biāo)榜，到發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)的百般抵賴和責(zé)任推卸；從對供應(yīng)商和員工的

3、極力壓榨，到低價(jià)劣質(zhì)采購和員工的低認(rèn)同；從殘酷、單一的價(jià)格戰(zhàn)，到慘淡的經(jīng)營利潤率，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。由于只是就成本論成本，講究勤儉的我們在成本管理方面確實(shí)乏善可陳，特別是在時(shí)間管理、效率、組織內(nèi)耗、用人、信用和商譽(yù)損害等隱性成本的管理上，我們的欠缺就更大了?，F(xiàn)在，危機(jī)的到來給中國企業(yè)造成了巨大的壓力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道誰沒有穿泳褲，如果這場危機(jī)能使得我們的企業(yè)從戰(zhàn)略和組織的角度，更系統(tǒng)性地思考自身的成本和諸多管理問題，從而實(shí)現(xiàn)本質(zhì)上的提升，那未必不是一件利在長遠(yuǎn)的好事。現(xiàn)在，我們就來探討一下我們該如何認(rèn)識(shí)和控制“隱性”成本。什么是隱性成本讓我們先來看三個(gè)例子。1、苛希納定律與“

4、四個(gè)和尚”陷阱。“三個(gè)和尚”的故事想必大家已經(jīng)耳熟能詳，但有一種情形其實(shí)比“三個(gè)和尚”更具危害性，那就是企業(yè)中的“四個(gè)和尚”現(xiàn)象：既然三個(gè)和尚沒水喝？！那就再加個(gè)和尚，四個(gè)和尚分兩組，兩個(gè)人抬水喝，水的問題“解決”了顯然，在“需求市場”并未擴(kuò)大的情況下，與“三個(gè)和尚”相比，“四個(gè)和尚”的效率其實(shí)更低，并且這種表面的和諧和公平還掩蓋了問題，埋下了組織繼續(xù)臃腫的隱患。在西方管理學(xué)中，也有一個(gè)類似的管理定律：苛希納定律，它指的是：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就要多六倍?？料＜{定律揭示了管理中的

5、用人規(guī)則，概括起來其實(shí)就是“人多未必力量大”、“鴨子多了不下蛋”。它告訴我們：在管理上，并不是人多就好，有時(shí)管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個(gè)最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用于對公司一般人員的管理。在一個(gè)公司中，只有每個(gè)部門都真正達(dá)到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時(shí)間，降低工作成本，從而達(dá)到企業(yè)的利益最大化。2、“不拉馬的士兵”與“護(hù)花士兵”管理界流傳著這樣一個(gè)故事：發(fā)現(xiàn)不拉馬的士兵。故事是這樣的：上世紀(jì)30年代，英國一位炮兵軍官在部隊(duì)見習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)令他非常費(fèi)解的現(xiàn)象：由11人組成的炮兵班在操練中，10人均有動(dòng)作

6、，但有一人自始至終站在炮管旁，一動(dòng)不動(dòng)。這個(gè)軍官叫來班長詢問，得到的回答是：作戰(zhàn)訓(xùn)練教材就是這么編隊(duì)的，至于為何規(guī)定要有一個(gè)人站在炮管旁，什么也不干，教材沒有說明。軍官回去后查閱了一些資料才知道，原來，早期的大炮是用馬拉的，在戰(zhàn)場作戰(zhàn)時(shí)，大炮一響，馬匹就會(huì)驚慌亂跑，因此必須有一名士兵專門負(fù)責(zé)把馬拉住，以保持大炮的位臵和發(fā)射準(zhǔn)確度。時(shí)過境遷，現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的大炮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化運(yùn)輸，不再需要馬拉，但操練手冊沒有及時(shí)調(diào)整，教材上那個(gè)士兵也沒有被減掉，因此才出現(xiàn)了“不拉馬”的士兵。俄羅斯也有一個(gè)類似的故事：有一天，俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，看到一個(gè)士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪，就問那

7、個(gè)士兵：“你站在這里干什么？”士兵回答說：“這是命令?！眮啔v山大大帝又問其他人，沒有一個(gè)能回答上來。他覺得非常奇怪，就命令侍從繼續(xù)追查。最后從一個(gè)知情的人那里找到了答案。原來很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執(zhí)政期間，她有一個(gè)冬天的中午在花園中散步，發(fā)現(xiàn)花園中盛開著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準(zhǔn)任何人采摘。這一命令從此就執(zhí)行下來，盡管花早就沒有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。這兩個(gè)故事告訴我們，慣性思維對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的，它可以使你對存在的問題視若無睹，把某些貌似合理的現(xiàn)象看作想當(dāng)然，失去了改進(jìn)的機(jī)會(huì)。3、看門人的故事有一家公司準(zhǔn)備淘汰一批落后的設(shè)備。董事會(huì)決定：這些設(shè)

8、備不能扔，找個(gè)地方放起來。于是專門為這批設(shè)備修建了一間倉庫。這時(shí)董事會(huì)中有人說：“防火防盜不是小事，找個(gè)看門人?！庇谑钦伊藗€(gè)看門人看管倉庫。這時(shí)問題出現(xiàn)了：看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？于是又派了兩個(gè)人過去，成立了計(jì)劃部，一個(gè)人負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個(gè)人負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃。董事會(huì)中又有人說：“我們必須隨時(shí)了解工作的績效?！庇谑怯峙闪藘蓚€(gè)人過去，成立了監(jiān)督部，一個(gè)人負(fù)責(zé)績效考核，一個(gè)人負(fù)責(zé)寫總結(jié)報(bào)告。董事會(huì)中又有人說：“不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開差距?！比w董事都認(rèn)為這是對的，于是又派了兩個(gè)人過去，成立了財(cái)務(wù)部，一個(gè)人負(fù)責(zé)計(jì)算工時(shí)，一個(gè)人負(fù)責(zé)發(fā)放工資。接著問題又出現(xiàn)了：管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)？于是又

9、派了四個(gè)人過去，成立了管理部，一個(gè)人負(fù)責(zé)計(jì)劃部工作，一個(gè)人負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作，一個(gè)總經(jīng)理，管理部總經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé)。年終時(shí)，董事會(huì)一致認(rèn)為：去年倉庫的管理成本太大了，一周內(nèi)必須想出解決辦法。于是，一周之后，看門人被解雇了。這個(gè)故事可以看作是“四個(gè)和尚”的續(xù)集：看似荒唐，卻是組織臃腫的標(biāo)準(zhǔn)模式。中國企業(yè)內(nèi)的很多機(jī)構(gòu)，其實(shí)就是這么“成長”起來的，伴隨而來的，當(dāng)然還有越來越高的管理成本和越來越低的組織效率。上面三個(gè)例子揭示的就是組織中的“隱性”成本：在看似正當(dāng)、合理的假象后面，帶來的卻是極大的浪費(fèi)，比顯性成本更可怕，并且往往還是顯性成本的來源。隱性成本與組織的管理缺陷有關(guān)，但更主要

10、的原因，正如上面例子中所顯示的那樣，在于組織的觀念和習(xí)慣。隱性成本的形式多樣，比如：時(shí)間的浪費(fèi)，追求“完善”導(dǎo)致的組織臃腫，用人不當(dāng)，錯(cuò)誤的激勵(lì)，內(nèi)耗，懷疑，制度的虛設(shè)，信用缺失，商譽(yù)不佳，低效的會(huì)議，低效資產(chǎn)，沉沒成本和機(jī)會(huì)成本等，在管理還相當(dāng)落后的中國企業(yè)是普遍存在的。認(rèn)識(shí)隱性成本近幾年來，李踐的“砍掉成本”十分流行！中國商人特別鐘情看得見的利益，又尤其喜歡“控制”，這會(huì)帶給他們快感和安全感，而“砍掉成本”可以同時(shí)滿足這兩個(gè)“要素”，流行也就不足為奇了！企業(yè)應(yīng)當(dāng)降低成本，這個(gè)論斷的正確性就好像數(shù)學(xué)里的“公理”一樣，是不言而喻、毋須證明的。但百分之百正確的話也往往都是廢話。雖然李踐先生的“刀

11、法”確有一些技巧，但企業(yè)成本控制的難點(diǎn)卻似乎并不在于該不該砍掉成本，也不在于是否具有足夠的技巧，而在于對“成本”的理解和認(rèn)識(shí)上，對隱性成本而言尤其如此。否則，如果連你要“砍”的目標(biāo)都是模糊甚至錯(cuò)誤的，又如何能指望真正地“砍”掉成本呢？筆者認(rèn)為，正確地認(rèn)識(shí)“隱性成本”，要從以下五個(gè)方面考慮：（一）企業(yè)戰(zhàn)略成本與企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略是息息相關(guān)的。按照“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾波特的闡述，正確的競爭戰(zhàn)略基本可以分為三大類，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。企業(yè)無論采用哪一種戰(zhàn)略，都有可能成功。而那些試圖采取混合戰(zhàn)略，比如：既要成本領(lǐng)先，又要差異化的企業(yè)，反而是最失敗的。這對于喜歡“大而全”的中國

12、企業(yè)而言，并不是一個(gè)好消息，而實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)。中國企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上不僅“始亂”，大多還會(huì)“終棄”，總是試圖追逐所謂的“熱點(diǎn)”和“暴利”，很少做到“從一而終”，沒有一定穩(wěn)定性的戰(zhàn)略已經(jīng)很難稱之為“戰(zhàn)略”了。戰(zhàn)略選擇的混亂最終會(huì)使企業(yè)失去方向，并導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀的混亂。這是一筆巨大的隱性成本。同時(shí)，由于“追逐”的目標(biāo)經(jīng)常在變化，往往導(dǎo)致對成本項(xiàng)目產(chǎn)生分歧，比如：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能需要的是一般性能的設(shè)備，差異化戰(zhàn)略需要的是特殊性能的設(shè)備，而專一化戰(zhàn)略則需要某一狹窄領(lǐng)域內(nèi)的設(shè)備，這對企業(yè)制造成本的影響是巨大的。又比如對人力、人才資源的配臵，成本領(lǐng)先企業(yè)和差異化企業(yè)也必然有巨大的差別：前者更講究人才的共

13、性，而后者則需要員工更有個(gè)性。在實(shí)踐中，這種混亂、前后不一的選擇，使企業(yè)失去了自己的特色，導(dǎo)致大量企業(yè)資產(chǎn)的閑臵、浪費(fèi)和低效，造成企業(yè)內(nèi)部文化沖突、人才內(nèi)耗等現(xiàn)象，這種看不到的成本，其損失是巨大、甚至是致命的。只有明確了你想走的路，才能確定哪些是多余的、哪些是必須的。中國企業(yè)尤其要記住這一點(diǎn)。（二）資源既然是成本，必然是一種資源的消耗，而資源是可以轉(zhuǎn)換的。企業(yè)的資源除了包括資金、設(shè)備、廠房、人力等“看得見”的因素，還包括時(shí)間、信用、忠誠度、商譽(yù)、口碑等“看不見”的因素，對它們的不恰當(dāng)消耗都是成本。這就存在著一個(gè)資源取舍和權(quán)衡的問題，而選擇一旦作出，就意味著你將消耗某一種更多的資源（如資金）而減

14、少另外資源的消耗（如時(shí)間）。就像你要出差，要選擇飛機(jī)、火車，還是汽車、自行車，需要你根據(jù)時(shí)間、效率、距離等因素作出選擇。你如果選擇了飛機(jī)，就是以時(shí)間和效率換取相對高的交通成本（資金）。又比如：當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)你百般抵賴，不愿賠償顧客的損失，其實(shí)是用企業(yè)的商譽(yù)換取眼前的利益到底眼前的損失大，還是未來的損失更大，也取決于企業(yè)權(quán)衡和認(rèn)識(shí)。你不能指望你所消耗的每項(xiàng)資源都最低，卻又能得到所有的好處，這只會(huì)讓你什么也得不到。（三）企業(yè)的核心能力企業(yè)明確了自身的戰(zhàn)略和資源，還得明確通過什么樣的方式來高效地實(shí)現(xiàn)它，或者說，將通過什么樣的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？中國企業(yè)在能力打造上也和戰(zhàn)略選擇犯有同樣的毛?。合矚g

15、追求大而全，結(jié)果往往把自己弄成“五臟俱全”的“麻雀”，想變成雄鷹卻發(fā)現(xiàn)只能做只“小小鳥“，怎么也飛不高。當(dāng)然，核心能力的打造其實(shí)是戰(zhàn)略選擇的延伸，需要你對信念的絕對忠誠和熱愛，還要具備不被誘惑勾引的能力，“從一而終”。與強(qiáng)化企業(yè)核心能力無關(guān)的所有環(huán)節(jié)其實(shí)都是企業(yè)的隱性成本。尤其對中國企業(yè)而言，需要的是“瘦身”，而不是“肥胖”；是在精煉基礎(chǔ)上的“先強(qiáng)后大”，而不是進(jìn)入500強(qiáng)之類的“外強(qiáng)中干”。從這一點(diǎn)來講，中國企業(yè)需要“砍”掉的環(huán)節(jié)確實(shí)還有很多?。ㄋ模┢髽I(yè)文化企業(yè)文化其實(shí)就是企業(yè)習(xí)慣，是企業(yè)主流價(jià)值觀在日常行為上的本能反映。有人說，企業(yè)文化是結(jié)果而非目標(biāo)，其實(shí)是很有道理的。企業(yè)文化可以決定很多

16、成本，比如：很多中國企業(yè)將企業(yè)文化娛樂化，把口號(hào)、標(biāo)語、感恩、領(lǐng)導(dǎo)指示、內(nèi)部報(bào)紙、宣傳欄、元旦晚會(huì)、員工拔河等看成“文化”，其實(shí)它們根本不是，在真正的文化未能樹立或價(jià)值觀沖突的情形下，比如：在威權(quán)盛行的中國企業(yè)，不能指望得到員工有價(jià)值的建議和意見；在老板把員工報(bào)酬視為施舍的企業(yè)里，也得不到真正的感恩和回報(bào)，這些都是無效成本，幾乎難以產(chǎn)生絲毫長期、持續(xù)的效力。倒是這種形式主義的本身，才是中國企業(yè)文化的典型表現(xiàn)。又比如：“運(yùn)動(dòng)化”是中國企業(yè)的另一種典型企業(yè)管理作風(fēng)。中國企業(yè)每隔一段時(shí)間就要抽一次風(fēng)，貌似大刀闊斧、雷厲風(fēng)行的“砍掉成本”。這種行為憑白增加了企業(yè)的成本和員工勞動(dòng)強(qiáng)度，而最大的破壞還在于

17、它做還不如不做，在于它對企業(yè)信用、制度落實(shí)等方面造成的致命影響。中國企業(yè)總是出現(xiàn)同樣的錯(cuò)誤（社會(huì)也是如此，比如：黑煤窯，樓脆脆、酒后駕駛），熱熱鬧鬧的試圖解決（但往往解決不了）同樣的問題，你說企業(yè)還怎么進(jìn)步？這種扼殺進(jìn)步的成本是不是最可怕而無聊的呢？企業(yè)文化還決定企業(yè)對人、對財(cái)、對事的態(tài)度，而這也影響著對“成本”的認(rèn)定。杜邦公司規(guī)定，員工上下樓梯必須扶扶手；出差必須乘坐安全的交通工具，住星級酒店?？梢韵胂?，對杜邦而言，如果員工沒有這么做，比如說：為公司節(jié)約了交通費(fèi)用、住宿費(fèi)，公司認(rèn)為反而是成本；而對中國多數(shù)企業(yè)來說，交通費(fèi)是當(dāng)然的絕對需要砍掉的“成本”。這種因文化導(dǎo)致的認(rèn)知差異對企業(yè)的成本管理

18、也有著決定性影響。（五）成本的“效益”不是每一種成本都有效益，但效益卻一定來自某種成本的投入。韋爾奇管理思想的核心是：在商業(yè)決策中，首先考慮效益，甚至為了得到效益而付出明顯較多的成本。韋爾奇認(rèn)為，只要開始以節(jié)省成本為企業(yè)的主要事務(wù)，其必然不會(huì)獲得一流的原材料，不會(huì)獲得一流的設(shè)備，不會(huì)獲得一流的人才，也不會(huì)獲得行業(yè)內(nèi)質(zhì)量卓越的產(chǎn)品，自然不會(huì)成為同類產(chǎn)品中領(lǐng)先的、一流的產(chǎn)品，自然不可能擁有同類產(chǎn)品中較高的定價(jià)的能力，也就無法得到期待的效益。正如有篇文章所說的那樣，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。成本更確切地說應(yīng)該是與收益相比超出正常投入的部分，所以，談成本不能離開收益，從收益的角度反向

19、思考成本，更有利于發(fā)現(xiàn)隱藏的成本，進(jìn)行成本項(xiàng)的權(quán)衡和控制。企業(yè)的收益有短期、長期、顯性、隱性之別，與顯性成本（如項(xiàng)目投資）大多有直接而可度量的收益不同，隱性成本的收益也大多是長期的、隱藏的，還往往具有很高的不確定性。1914年，亨利福特遇到困惑，他的工廠生產(chǎn)效率低下，工人流失率高達(dá)370，福特每年必須雇傭近5萬人才能保持1.4萬的工人隊(duì)伍，而這也是當(dāng)時(shí)美國的普遍情況。福特決定改革，宣布將每日工時(shí)從9小時(shí)減少到8小時(shí)，并向工人支付每天5美元工資，這是以前2.34美元日薪的兩倍還多，此舉轟動(dòng)了美國。求職者在工廠外排起了長隊(duì)。福特支付的高工資讓他可以挑選最好、最配合的工人，保證了新生產(chǎn)方式的推行，工

20、人的積極性明顯提高，一個(gè)明顯的證據(jù)就是曠工減少了75%。優(yōu)秀的工人與先進(jìn)的生產(chǎn)方式相結(jié)合大幅提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。不少媒體曾預(yù)測，過高的人力成本將導(dǎo)致福特垮臺(tái)，但福特并未毀滅，相反卻因此開創(chuàng)了輝煌的“T型車”時(shí)代。福特后來總結(jié)道：“為每天8小時(shí)支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的決策?！备Ｌ氐纳鲜鲂袨?，是通過顯性成本降低隱性成本、增加隱性收益的典型做法。由于回報(bào)難度量，很多公司從財(cái)務(wù)角度只講成本、不講收益，因而大大增加了利潤產(chǎn)生的難度。此外，還需要明確的一點(diǎn)是：成本管理，包括其它任何管理，本身也是需要成本的，這就是說你一定要樹立“有限”成本管理的概念，不要意圖每一分錢都要控制，那樣做可能直

21、接成本真的會(huì)很低，但控制的成本、人力和時(shí)間的成本、不信任感導(dǎo)致的懷疑成本、規(guī)避導(dǎo)致的不作為等隱性成本都將大大增加，對企業(yè)來講得不償失，是必須要放棄的。整合，“砍”掉成本源從上面的分析可以看出，成本和成本管理都不是孤立的，每一項(xiàng)成本其實(shí)都對應(yīng)著企業(yè)內(nèi)部和/或外部的幾個(gè)環(huán)節(jié)，就隱性成本而言，則更是如此。如果說顯性成本是“草”，那么隱性成本就是“莖”，而企業(yè)的管理缺陷就是“根”。企業(yè)只有在明確了戰(zhàn)略和自己擁有的資源，確立了自己的核心能力，歸納出企業(yè)文化，弄清楚成本-收益間的關(guān)聯(lián)性的基礎(chǔ)上，針對成本的根源戰(zhàn)略、文化、核心能力和流程，進(jìn)行系統(tǒng)整合，對癥下藥，才能斬“草”除根，真正地“砍”掉成本。由此，有

22、效的成本措施應(yīng)當(dāng)從下面兩個(gè)方面入手：（一）戰(zhàn)略整合：剝離低效資產(chǎn)，突出核心能力企業(yè)常見的戰(zhàn)略整合有縱向整合（產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，整合）、橫向整合（企業(yè)橫向的發(fā)展、聯(lián)合、兼并）和混合整合（縱向+橫向整合）等，既可以自己投資建設(shè)，也可以采取兼并、外包、剝離、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，但無論采取哪種整合方式，一定要注意幾點(diǎn)：一是要考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位臵和自身的資源限制；二是并不是所有的整合都一定能帶來競爭力的提高；三是整合并非一定是做“加法”，也可以做“減法”。整合的最終不是做大，而是做強(qiáng)，一定要有利于突出自己的核心能力，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配臵。所有不利于核心能力建設(shè)的項(xiàng)目和資產(chǎn)，即使暫時(shí)有效益、有發(fā)展前途，對企業(yè)而言都是成本，都要堅(jiān)決地予以剝離，切忌越整越亂，把自己搞成“四不象”，什么都想要，結(jié)果什么也得不到，那就得不償失了。在這方面，聯(lián)想整合IBM的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)是個(gè)典型教訓(xùn)。（二）組織整合，“砍”掉“虛枝假葉”組織是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，在明確了自身的核心能力之后，那與組織包括組織文化、架構(gòu)、