淺析企業(yè)員工績效考核中存在的問題及對策分析研究 人力資源管理專業(yè)

1、淺析企業(yè)員工績效考核中存在的問題及對策摘 要我國市場經(jīng)濟(jì)體制在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的推動下日益完善，在此背景下，企業(yè)要健康穩(wěn)定的發(fā)展就必須對管理模式進(jìn)行有效調(diào)整，在此過程中日益突出了人力資源管理的作用和優(yōu)勢?？冃Э己耸菢?gòu)成此項(xiàng)管理的關(guān)鍵內(nèi)容，是相關(guān)改革能否達(dá)成最終目標(biāo)的重點(diǎn)，基于此，本文將目前存在于績效考核中的常見問題作為研究重點(diǎn)，將研究對象確定為具體實(shí)例，在深入論述分析的基礎(chǔ)上，對相關(guān)問題和不足予以充分了解，并提出有針對性的解決方案。【關(guān)鍵詞】員工績效管理；績效考核；人力資源AbstractWith the rapid development of economy, Chinas market ec

2、onomy system is becoming more and more perfect. Under this background, enterprises must adjust their management mode effectively in order to develop healthily and steadily. In this process, the role and advantages of human resources management are increasingly highlighted. Performance appraisal is t

3、he key content of this management and the key point of whether the relevant reform can achieve the ultimate goal. Based on this, this paper regards the common problems existing in the performance appraisal as the research focus, identifies the research object as a specific example, fully understands

4、 the relevant problems and shortcomings on the basis of in-depth discussion and analysis, and puts forward targeted solutions.【Key words】Employee Performance Management; Performance Appraisal; Human Resources目 錄 HYPERLINK l _Toc17901_WPSOffice_Level2 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc3114164 一、緒論 PAGE

5、REF _Toc3114164 h 1 HYPERLINK l _Toc3114165 1.1選題的背景及意義 PAGEREF _Toc3114165 h 1 HYPERLINK l _Toc3114167 1.2研究內(nèi)容 PAGEREF _Toc3114167 h 1 HYPERLINK l _Toc3114168 1.3研究方法 PAGEREF _Toc3114168 h 2 HYPERLINK l _Toc3114169 二、國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc3114169 h 3 HYPERLINK l _Toc3114170 2.1國內(nèi)績效考核現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc

6、3114170 h 3 HYPERLINK l _Toc3114171 2.2國外績效考核研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc3114171 h 3 HYPERLINK l _Toc3114172 三、企業(yè)員工績效考核及其作用 PAGEREF _Toc3114172 h 5 HYPERLINK l _Toc3114173 3.1績效考核及其相關(guān)概念 PAGEREF _Toc3114173 h 5 HYPERLINK l _Toc3114174 3.2員工績效考核的內(nèi)容 PAGEREF _Toc3114174 h 5 HYPERLINK l _Toc3114175 3.3常用的績效考核方法 PAG

7、EREF _Toc3114175 h 6 HYPERLINK l _Toc3114176 3.3.1 360度考核 PAGEREF _Toc3114176 h 6 HYPERLINK l _Toc3114177 3.3.2關(guān)鍵績效指標(biāo) PAGEREF _Toc3114177 h 6 HYPERLINK l _Toc3114178 3.3.3平衡計(jì)分卡 PAGEREF _Toc3114178 h 6 HYPERLINK l _Toc3114179 3.4績效考核在企業(yè)中發(fā)揮的的作用 PAGEREF _Toc3114179 h 6 HYPERLINK l _Toc3114180 3.4.1績效考核

8、是員工任用與調(diào)整的參考依據(jù) PAGEREF _Toc3114180 h 6 HYPERLINK l _Toc3114181 3.4.2績效考核為員工的獎懲提供客觀依據(jù) PAGEREF _Toc3114181 h 6 HYPERLINK l _Toc3114182 3.4.3績效考核能夠有效促進(jìn)企業(yè)管理 PAGEREF _Toc3114182 h 6 HYPERLINK l _Toc3114183 四、員工績效考核存在的問題 PAGEREF _Toc3114183 h 7 HYPERLINK l _Toc3114184 4.1考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性 PAGEREF _Toc3114184 h

9、7 HYPERLINK l _Toc3114185 4.2考核結(jié)果難于兼顧公平 PAGEREF _Toc3114185 h 7 HYPERLINK l _Toc3114186 4.3績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 PAGEREF _Toc3114186 h 8 HYPERLINK l _Toc3114187 4.4考核周期與考核方法的問題 PAGEREF _Toc3114187 h 9 HYPERLINK l _Toc3114188 4.5績效考核的溝通和反饋 PAGEREF _Toc3114188 h 10 HYPERLINK l _Toc3114189 五、完善企業(yè)員工績效考核的對策 PAGEREF

10、_Toc3114189 h 11 HYPERLINK l _Toc3114190 5.1建立有效的激勵機(jī)制 PAGEREF _Toc3114190 h 11 HYPERLINK l _Toc3114191 5.2增加績效考評的公正性 PAGEREF _Toc3114191 h 11 HYPERLINK l _Toc3114192 5.3制定客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc3114192 h 12 HYPERLINK l _Toc3114193 5.4選擇合理的考核周期和考核方法 PAGEREF _Toc3114193 h 13 HYPERLINK l _Toc3114194 5.5

11、及時(shí)進(jìn)行績效溝通和反饋 PAGEREF _Toc3114194 h 13 HYPERLINK l _Toc3114195 六、總結(jié) PAGEREF _Toc3114195 h 15 HYPERLINK l _Toc3114196 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc3114196 h 16 HYPERLINK l _Toc3114197 致 謝 PAGEREF _Toc3114197 h 17 淺析企業(yè)員工績效考核中存在的問題及對策一、緒論1.1選題的背景及意義目前，全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，與此同時(shí)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度也在不斷加快，在諸多經(jīng)濟(jì)發(fā)展推動因素中人力資源管理具有的作用也在不斷增

12、強(qiáng)。此外，在此項(xiàng)管理中績效考核的重要性也逐漸得到有關(guān)方面的認(rèn)可。該管理以及績效考核在競爭的推動下不斷深化，由于企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與績效考核之間存在著密切聯(lián)系，逐漸引起有關(guān)方面的關(guān)注。優(yōu)秀企業(yè)會結(jié)合自身和外界環(huán)境的變化及時(shí)對內(nèi)部員工績效考核制度進(jìn)行調(diào)整。從本質(zhì)上講，企業(yè)是人力資源管理的終極服務(wù)對象，其具有的水平會對企業(yè)綜合競爭力產(chǎn)生直接影響。由此可見，人員績效考核在人力資源管理與開發(fā)當(dāng)中所占比重極為重要?；诟厩闆r而言，這也會直接對人力資源管理與開發(fā)的整體效果產(chǎn)生極大的效果，所以，提升相應(yīng)績效考核的效率才是當(dāng)前的首要任務(wù)。在近段時(shí)間當(dāng)中，工程領(lǐng)域方面的立法也愈發(fā)的趨于完善，而相應(yīng)的監(jiān)理方的責(zé)任也在

13、不斷增加，對于整體企業(yè)員工的工作與素質(zhì)要求而言，此時(shí)也變得越來越嚴(yán)格。 1理論意義：詳細(xì)闡述了企業(yè)人力資源管理中績效考核等方面的理論知識，并且還翻閱了大量的相關(guān)文獻(xiàn)，基于文獻(xiàn)綜述與調(diào)查分析這兩種方法來對企業(yè)人力資源管理中績效考核的發(fā)展進(jìn)行了更加細(xì)致的研究，由此也能夠做出更加透徹的說明，其他的研究學(xué)者也能夠從中獲得一定的借鑒?，F(xiàn)實(shí)意義：通過對企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀情況看來，在如今這一個現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)中，做好員工的績效考核管理才是當(dāng)前要務(wù)，基于此做出更加細(xì)致的研究與討論，并進(jìn)一步提出了當(dāng)代企業(yè)員工績效考核參考性的對策和建議以及可以改正的方向。希望借此來幫助企業(yè)改善員工績效考核體系、管理制度、樹立自己的

14、企業(yè)文化，進(jìn)行科學(xué)化管理，提升企業(yè)的核心競爭力。1.2研究內(nèi)容以員工績效考核為研究對象，從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中做好員工績效考核工作，并基于員工績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以企業(yè)員工績效考核管理為主線，提出企業(yè)員工績效考核存在的問題和應(yīng)該采取的對策。表明科學(xué)的員工績效考核管理制度對于成功企業(yè)的必要性，從而讓企業(yè)將員工績效考核的管理工作真正做到位。具體囊括內(nèi)容如下：第一，將論文的研究背景、研究意義等予以論述，然后分析員工績效考核現(xiàn)狀以及常用的績效考核方法。之后分析研究現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的一些問題，給出具體的意見與建議，并總結(jié)全文。1.3研究方法（一）調(diào)查分析法。結(jié)合企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，對其企業(yè)

15、績效進(jìn)行了必要的分析，在提出問題，分析原因的基礎(chǔ)上，確定了最終的解決對策和方案。（二）文獻(xiàn)綜述法。文獻(xiàn)是進(jìn)行科學(xué)研究的基礎(chǔ)。在研究過程中查閱了大量的國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)資料，在充分分析現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合分析，從而確定了研究視角和研究內(nèi)容。二、國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀2.1國內(nèi)績效考核現(xiàn)狀我們不得不承認(rèn)，當(dāng)前我國在績效考核這一方面的研究與應(yīng)用已經(jīng)處于明顯滯后狀態(tài)，截止目前的實(shí)際情況看來，國內(nèi)學(xué)者在績效考核這一方面的研究實(shí)踐也僅僅只有三十多年的時(shí)間，一般而言，此時(shí)的考核的內(nèi)容主要也還是包含了德、能、勤、績等方面。2學(xué)者張立秋和關(guān)怡還專門建立起了一項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)常用的平衡記分卡法（BSC），基于此，此時(shí)的員

16、工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略這二者的聯(lián)系也變得更加緊密，基于績效管理這一種方式，就能夠讓每位員工的所有行動與企業(yè)的戰(zhàn)略這二者聯(lián)系到一起。然而，在進(jìn)行實(shí)際操作的時(shí)候，企業(yè)往往更加傾向于將發(fā)展愿景、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等予以逐層分解，從而劃分到各個員工個體之上。羅文華還對此進(jìn)行了專門的研究，人性化的員工績效評估本身就是一個完善的有機(jī)整體，具體囊括了制定工作績效目標(biāo)、過程中的反饋交流等。學(xué)者張建國，徐偉在績效體系設(shè)計(jì)當(dāng)中就明確的說明了一點(diǎn):不管在何時(shí)，都應(yīng)該基于公司的戰(zhàn)略高度來進(jìn)行績效管理考慮，力求通過這種方式能夠讓公司效益來得以提升。?；軐W(xué)者也在其著作當(dāng)中明確指出了一點(diǎn)，煤炭企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，還是應(yīng)該要將個

17、人績效、部門績效等進(jìn)行綜合化考慮，并制定出一個切實(shí)的評價(jià)體系。2.2國外績效考核研究現(xiàn)狀近年來，國外好多學(xué)者在研究績效考核時(shí)，都更加傾向于將個體的績效與組織績效這二者聯(lián)系起來，并做出研究與分析。學(xué)者Zaida L覺得，在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，主要包含了組織績效考核、雇員績效考核等。在密切關(guān)注組織績效考核的時(shí)候，此時(shí)還應(yīng)該要將雇員作為核心，并將這兩者有機(jī)的結(jié)合在一起，從而真正改善企業(yè)績效。學(xué)者Lain SSK，Schaubrook J等則專門基于考核方式來對績效考核進(jìn)行切實(shí)的研究，還專門將其分為結(jié)果取向和過程取向這兩種，前者是組織的這一角度出發(fā)而后者則是從個人角度出發(fā)，二者存在本質(zhì)性差別。3學(xué)者F

18、lint則是專門基于公平這一角度開始著手， 還專門因此建立了組織公平模型，其專門針對于員工對績效考核表現(xiàn)來進(jìn)行考量，從而由此判斷員工對于組織績效考核的認(rèn)可程度。而學(xué)者Kikosksi則是在績效考核反饋這一方面，對于績效面談進(jìn)行研究，從而深入到多元文化組織當(dāng)中進(jìn)行面談。Campbell等學(xué)者覺得，中層管理者在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，還是應(yīng)該要從三維角度來進(jìn)行考慮:一維主要是基于陳述性的這一知識角度，二維則是基于程序性的這一知識角度。特別是在如今的這一Campbell模型當(dāng)中，特定任務(wù)與組織規(guī)定這二者本身就產(chǎn)生著極大的聯(lián)系，為了能夠判斷出個人對于組織的奉獻(xiàn)，此時(shí)就必須要從其的社會的回報(bào)方面開始進(jìn)行。學(xué)

19、者Katharina Hauck，Andrew Street還專門在2006年的時(shí)候提出在對企業(yè)進(jìn)行績效考核的時(shí)候還應(yīng)該進(jìn)行多元、多層次的考察，并真正建立起了一個相關(guān)模型。而學(xué)者Robert.S.Kaplan和David.P.Norton則是還專門建立起了一個現(xiàn)代企業(yè)常用的平衡記分卡法(BSC)，將其運(yùn)用到績效考核當(dāng)中之后，此時(shí)員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略這二者的關(guān)系也會變得愈發(fā)的緊密，甚至直接通過績效管理這一種方式來讓員工的所有行動與企業(yè)的戰(zhàn)略直接掛鉤。由此可見，績效考核的過程本身就較為復(fù)雜，整體的績效考核還是無法與具體的組織情境直接脫離，國外對績效考核的歷史本身就較為漫長，其所采用的研究的內(nèi)容和方

20、法也變得多種多樣，社會上的各個學(xué)者專家還專門將自我對于績效考核的新見解予以提出，并針對于此做出更加深入的研究。在作者看來，國外學(xué)術(shù)界仍然還是針對于這一研究趨勢進(jìn)行探討，具體如下：首先，進(jìn)行多維度、多視角的考核；其次，個體績效與組織績效這二者能夠予以結(jié)合，并做出更加深入的研究；最后，將績效考核與組織的整體戰(zhàn)略這二者結(jié)合到一起，從而推動企業(yè)的整體發(fā)展。截止目前的實(shí)際情況看來，國外績效考核理論已經(jīng)成型，然而還是不可避免地存在一些問題，具體如下：首先，應(yīng)該要將考核者的相關(guān)因素全部都考慮清楚；其次，在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，還是應(yīng)該要將理論與實(shí)際這二者結(jié)合到一起，從而做好實(shí)證研究和分析工作；最后，基于中層管

21、理者的績效考核情況，此時(shí)還是與普通員工的績效考核存在一定的差異，所以還需進(jìn)行更進(jìn)一步的研究。三、企業(yè)員工績效考核及其作用3.1績效考核及其相關(guān)概念在進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的時(shí)候，此時(shí)則會直接涉及到績效這一指標(biāo)，特別是在一定的時(shí)間當(dāng)中，此時(shí)會通過一些工作行為和工作方式來取得最終的工作結(jié)果，究其本質(zhì)，這才直接構(gòu)成了員工的績效。針對于不同崗位的員工情況看來，其的工作行為與工作結(jié)果在績效當(dāng)中也表現(xiàn)出了不同的情況，對于一些常規(guī)的業(yè)務(wù)流程而言，整體的結(jié)構(gòu)也更加趨向于簡單，工作結(jié)果也容易被大眾所接受。舉例而言，生產(chǎn)線操作人員或銷售業(yè)務(wù)員等員工的績效主要是會涉及到多種工作內(nèi)容，具體包含了技術(shù)人員、營銷策劃師等。

22、43.2員工績效考核的內(nèi)容在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，此時(shí)還應(yīng)該針對于企業(yè)戰(zhàn)略目進(jìn)行分解，從而真正將一個完善的部門到個人的績效考核指標(biāo)體系搭建起來，根據(jù)具體的指標(biāo)考核體系來做出績效評價(jià)，從而將其運(yùn)用于薪酬管理、人事管理等活動當(dāng)中，這能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到一種持續(xù)激勵作用，從而員工的工作積極性發(fā)揮到最大。 績效的構(gòu)成主要包含了組織成員的工作能力、工作計(jì)劃等，具體如下（圖3-1） 。圖3-1 績效支柱圖資料來源：企業(yè)人力資源管理師2014，安鴻章所以，員工的行為和產(chǎn)出本身就是可以被當(dāng)做是績效。就廣義情況而言，組織內(nèi)成員的非量化與量化了的工作成果會直接突顯出來，具體囊括了成員的工作態(tài)度和做出的工作行為。而基于

23、狹義這一情況而言，其主要代表了組織內(nèi)成員所展現(xiàn)出的工作數(shù)量、質(zhì)量等，具體囊括了組織設(shè)定的目標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營等多種情況。特別是對于組織內(nèi)各級管理者而言，為了能夠?qū)⒐ぷ魍瓿?，此時(shí)就必須要通過自己的工作來予以表現(xiàn)。53.3常用的績效考核方法3.3.1 360度考核360評價(jià)法，該方法在績效的考核中，由被評價(jià)者旁邊的不同人，比如上下級和同事，以及內(nèi)外部客戶等對評價(jià)信息進(jìn)行收集，最終由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將該信息進(jìn)行評價(jià)后并反饋給被評價(jià)者。3.3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)主要是針對于工作績效特征進(jìn)行切實(shí)的分析，并將其中潛藏的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系了解清楚。3.3.3平衡計(jì)分卡平衡記分卡本身就是從

24、財(cái)務(wù)、顧客等在內(nèi)的四個方面來進(jìn)行績效衡量。3.4績效考核在企業(yè)中發(fā)揮的的作用3.4.1績效考核是員工任用與調(diào)整的參考依據(jù)績效評價(jià)的結(jié)果為以下工作提供依據(jù)：員工晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)激勵、職務(wù)輪換、業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃、能力發(fā)展計(jì)劃、留用和辭退。3.4.2績效考核為員工的獎懲提供客觀依據(jù)通過考評這一種方式能夠很好的了解員工整體的工作能力與工作狀態(tài)，基于此，企業(yè)人力部門還是能夠針對于考評結(jié)果來將員工有待提高之處予以處理，并基于此做出詳細(xì)的規(guī)定，從而保證員工的發(fā)展方向與企業(yè)目標(biāo)這二者保持一致性。63.4.3績效考核能夠有效促進(jìn)企業(yè)管理一般而言，企業(yè)能夠直接通過考評這一種方式來將企業(yè)運(yùn)行效能予以提升，并通過這種方式

25、來讓企業(yè)得到良性發(fā)展。每一個機(jī)構(gòu)都應(yīng)該要與社會發(fā)展形式聯(lián)合到一起，從而構(gòu)建起一項(xiàng)合適的績效管理制度。對于績效管理而言，只有充分認(rèn)識到其的重要性，才能夠讓機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。四、員工績效考核存在的問題4.1考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性績效考核本身就是一把雙刃劍，如果應(yīng)用得當(dāng)，此時(shí)員工的工作積極性也能夠得到極大的提升，如果應(yīng)用不當(dāng)，此時(shí)不但無法達(dá)到最終效果，反而會增加員工的抱怨。舉例而言：當(dāng)出現(xiàn)一件既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力的工作的時(shí)候，此時(shí)員工在執(zhí)行的時(shí)候不但有可能沒有做好，甚至做得好也會存在后續(xù)一連串的麻煩。在一開始的時(shí)候，小李覺得這并不是一個切實(shí)的問題，畢竟只有通過一定的方式來讓自身的工作能力予以提高，那么則

26、會伴隨著閱歷的增加，能力的增長，處理了許多復(fù)雜難辦的工作也無法得到晉升，小李的工作積極性也會受到嚴(yán)重的挫傷。除此之外，當(dāng)某一員工向上級領(lǐng)導(dǎo)積極的闡述自己的創(chuàng)新想法，最終所得到的結(jié)果竟然是這樣的：“小李，你的想法與我不謀而合，但是我是不是想的要比你完善一些？”盡管每一次都是按照領(lǐng)導(dǎo)的想法來執(zhí)行，但是員工卻無法從其獲得任何的獎勵。7由此可見，一旦此時(shí)的員工的工作行為得到了來自于物質(zhì)上與精神上的鼓勵，員工的積極性也會得到極大的提升，企業(yè)的績效也會隨之增加；一旦無法做到這一點(diǎn)，員工的工作行為被直接忽視，員工的工作積極性也會受到極大的打擊。4.2考核結(jié)果難于兼顧公平（一）由于受人為因素的影響，缺乏客觀尺

27、度的現(xiàn)象在企業(yè)中很普遍。上級領(lǐng)導(dǎo)往一般都會針對于個人意志來進(jìn)行員工評判，但是歸根究底都無法從客觀這一角度出發(fā)，如此一來，其最終所得出的考核結(jié)果還是無法作為一項(xiàng)切實(shí)的獎勵或是懲罰依據(jù)。舉例而言：在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，某位員工還專門在考核周期當(dāng)中存在一些明顯錯誤，比如，在一個月當(dāng)中已經(jīng)遲到了三四次，而且每一次都被上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，那么這個員工在上級領(lǐng)導(dǎo)的心目當(dāng)中就會留下非常不好的印象，甚至這個缺點(diǎn)會將員工平時(shí)加班加點(diǎn)工作、開發(fā)新客戶等一系列優(yōu)點(diǎn)全部都予以掩蓋，所以在進(jìn)行考核的時(shí)候，上級領(lǐng)導(dǎo)仍然會給出一個較低的打分。8這也被稱作為“暈輪效應(yīng)”。所謂暈輪效應(yīng)，其實(shí)指的就是考核者專門針對于被考核者某一方面績

28、效來進(jìn)行評價(jià)，這也會直接對其他方面產(chǎn)生一些切實(shí)的影響，特別是當(dāng)考核者對被考核者產(chǎn)生了巨大的興趣之后，那么此時(shí)則會不自覺地給出過高的評價(jià)。暈輪效應(yīng)本身就是帶著一種“以偏概全”的考核傾向，所以在考核過程當(dāng)中，上級領(lǐng)導(dǎo)也會摻雜一些私心雜念，所以個人偏好也是一個非常重大的因素。（二）由績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，績效獎金的分配就會失去依據(jù)。一旦無法對獎金分配做到公平化處理，那么此時(shí)的員工的積極性也會因此受到巨大的打擊。舉例而言：企業(yè)當(dāng)中的某部門整體績效表現(xiàn)出了不合格狀態(tài)，那么這一整個部門都會連帶著拿不到績效獎金，由此可見，部門內(nèi)原本工作表現(xiàn)突出的員工也會被績效不好的員工所拖累。如此一來，優(yōu)秀員工的工作積極

29、性也會被予以極大打擊，從而滋生消極怠工的這一種情緒。9被考核員工在崗位職責(zé)、工作內(nèi)容等方面均存在差異，所以在模糊、沒有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)面前，還是無法對其予以最為公平的對待。當(dāng)績效考核無法做到公平與公正，那么此時(shí)的員工則會產(chǎn)生逆反心理，不管是對工作還是對同事都會失去熱情，對待上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)也會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒。一種失衡的績效考核會直接影響員工的職業(yè)成長，也會直接影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。一些企業(yè)為了應(yīng)付考核而考核，所以往往容易出現(xiàn)“重形式、輕實(shí)質(zhì)”的這一種情況，而操作不規(guī)范、考核內(nèi)容沒有針對性等問題也會隨之出現(xiàn)。舉例而言：某企業(yè)銷售員小趙的每個月的績效考核都是合格，但是最后的年終考核確是不合

30、格。于是他懷著不理解的心情去找了自己的上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)解釋說這是人力資源部做出的調(diào)整。于是小趙又找到人力資源部經(jīng)理，最終得到的結(jié)果如下： “公司的績效管理制度當(dāng)中會將部門的考核結(jié)果發(fā)布出來，主管部門會基于制度要求進(jìn)行人員配比調(diào)整，所以您的年終考核成績就是不合格”。小趙覺得自己遭受到了不公正的對待，所以只有選擇離職。4.3績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確在績效考核工作開展的這一過程當(dāng)中，此時(shí)在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，還是應(yīng)該要兼顧內(nèi)容的合理性與內(nèi)容的真對性，這將會直接對績效考核體系產(chǎn)生影響。舉例而言：某企業(yè)在從事化工產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)候，一般都是包含了經(jīng)營、生產(chǎn)等在內(nèi)的三大部分。特別是截止目前的實(shí)際情況看來，企業(yè)的績

31、效考核體系已經(jīng)運(yùn)行了，但是最終所取得的效果卻一直都不理想。這套體系本身就是由人力資源部直接負(fù)責(zé)構(gòu)建與運(yùn)營，人力資源部在沒有將一個完善的企業(yè)整體績效目標(biāo)制定下來的情況之下，各個部門負(fù)責(zé)人也會干脆實(shí)現(xiàn)各自為政的這一種局面。在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，所以此時(shí)的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)也變得更加不合理。許多企業(yè)在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的時(shí)候，此時(shí)還應(yīng)該列舉出“上班不遲到、不早退”、“盡量減少事故發(fā)生率”等一系列內(nèi)容，從而動員員工們積極踐行這一點(diǎn)。對于市面上的絕大部分的企業(yè)而言，員工參與績效考核的積極性本身就呈現(xiàn)出較低水平，因?yàn)闊o法制定出一個合格的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以此時(shí)的考核方法的擇取還是無法由領(lǐng)導(dǎo)層直接決定。所以，員工完全并不知道

32、自己的工作和企業(yè)整體目標(biāo)這二者之間的聯(lián)系，甚至也不知道自己的工作結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生什么作用，只能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況著手，這與上級領(lǐng)導(dǎo)的要求仍然存在極大的差距。中松義郎還專門針對于“目標(biāo)一致理論”進(jìn)行了明確的講解，其認(rèn)為，只有將員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)予以一致化處理之后，才能夠?qū)T工的潛能真正發(fā)揮處罰，員工的績效也會取得更為良好的效果。德魯克就說過一點(diǎn)，員工在工作的時(shí)候必須要加大自己對組織的貢獻(xiàn)?；谪暙I(xiàn)的這一角度，此時(shí)員工的工作思路才會變得更加開闊?？冃е笜?biāo)對于每個部門以及每個工作人員來說各不相同，但是在企業(yè)績效管理中沒有針對個人的真是情況制定考核指標(biāo)。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國有百分之五十的企

33、業(yè)沒有制定考核指標(biāo)；另外一些小部分企業(yè)雖然規(guī)定了考核指標(biāo)，但是其中合理的只有百分之五。由此可見，我國大部分企業(yè)在考核指標(biāo)方面存在很大問題。4.4考核周期與考核方法的問題事實(shí)上，對于企業(yè)的各個部門而言，其所使用的都是統(tǒng)一的考核制度。甚至有些企業(yè)還存在偷懶的行為，專門套用國外現(xiàn)成的考核方法，完全不考慮企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)狀；如此一來，這種績效考核方法被持續(xù)沿用下去，企業(yè)的發(fā)展也必然會受到極大的桎梏。針對于企業(yè)的實(shí)際情況看來，不同的企業(yè)文化則擁有各自不同的特點(diǎn)，基于此，只有搭建一個和企業(yè)自身相適應(yīng)的考核方法，才能夠更好的推動績效考核工作的順利開展。在企業(yè)原有的績效考核制度這一方面，如果每個人員所使用的都

34、是同樣的考核制度，那么這其實(shí)是存在一定問題的。大部分企業(yè)的績效考核制度呈現(xiàn)出了太過于分散的狀態(tài)，其中大部分的內(nèi)容仍然存在一些問題，特別是在如今的企業(yè)的考核制度當(dāng)中，也僅僅只是針對于公司的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時(shí)間等方面著手，在一年當(dāng)中僅僅只是做出了兩次考核，并且每半年當(dāng)作一個時(shí)間節(jié)點(diǎn)，也正是因此，員工也會出現(xiàn)投機(jī)取巧的這一種心理。104.5績效考核的溝通和反饋績效考核本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，所以還是應(yīng)該要將后續(xù)的績效反饋工作進(jìn)行到位。企業(yè)在績效反饋方面的工作必須要不斷加強(qiáng)，只有如此，才能夠更快的推進(jìn)整體改革工作的進(jìn)行?？冃Э己说慕Y(jié)果反饋能夠讓員工更好的了解到自己在工作當(dāng)中所出現(xiàn)的不足之處，這也能夠讓其

35、在后續(xù)的工作當(dāng)中做出針對性的自我改進(jìn)?；谀承?shí)際情況看來，企業(yè)績效考核反饋信息比較少，大部分的考核工作仍然只會流于形式，整體的考核信息也會變得更少。所以，人力資源管理部的人總是會擔(dān)心員工在以后的工作中出現(xiàn)一些抵觸情緒，從而無法真正讓考核結(jié)果得以公開，員工也無法了解自己的問題，也無法改進(jìn)工作當(dāng)中的不足之處。五、完善企業(yè)員工績效考核的對策5.1建立有效的激勵機(jī)制只有建立起一種切實(shí)有效的激勵機(jī)制，才能夠真正把員工的個人利益與績效考核結(jié)合到一起，從而真正推動推動績效考核工作的又好又快地進(jìn)行。在建立激勵機(jī)制的時(shí)候，還是應(yīng)該要從以下方面著手：首先，動員員工參與到考核工作當(dāng)中。員工參與到企業(yè)績效考核管理工

36、作當(dāng)中之后，員工的主人翁意識也會明顯覺醒，如此一來，也會對員工起到一種激勵的作用。在建立整個考核體系的時(shí)候，全體員工的積極性都能夠得到最大程度的發(fā)揮，并自發(fā)增強(qiáng)其對于績效考核的認(rèn)同感。其次，做好一系列的精神表彰工作。員工會在獲得精神表彰之后就能夠真正實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)能夠依據(jù)年度績效考核結(jié)果來進(jìn)行 “優(yōu)秀員工”、“業(yè)績標(biāo)兵”等評選，從而滿足員工的自尊需求，并讓員工的工作熱情得到最大程度的發(fā)揮。最后，做好薪酬獎勵工作?？冃匠昙钍瞧髽I(yè)管理當(dāng)中的一大重要手段?；诳冃И劷鸢l(fā)放這一種方式，從而讓員工的收入得以提高，員工也能夠從中感受到公司對自己付出的肯定。慎重選擇考核者，建立員工申訴制度5.2增加

37、績效考評的公正性績效考核工作本身就表現(xiàn)出了一種靈活而又繁瑣的狀態(tài)，基于此，想要真正確保實(shí)質(zhì)意義上的公平、公正，這是非常艱難的一件事情，但是此時(shí)則應(yīng)該選擇一個能讓員工信服的考核者才是最為關(guān)鍵的，具體條件如下：首先，考核者本身就應(yīng)該是整個行業(yè)當(dāng)中的專家，他們應(yīng)該要了解到被考核的職位情況，具體的評級指標(biāo)等，比如說，體育運(yùn)動裁判就應(yīng)該知道競技運(yùn)動的世界紀(jì)錄情況。其次，考核者對于從事該職位工作的人的勝任力素質(zhì)要有一個清楚的判斷?？己苏邞?yīng)該明白，什么樣的人才應(yīng)該具備什么樣的知識、技能等。最后，其具備一定的公信力?？己苏哌€是應(yīng)該將內(nèi)部人員或者是外部聘請的與本企業(yè)毫無關(guān)系的人員直接掛鉤，從而確保整個考核工作能

38、夠變得更加客觀、公正。在進(jìn)行績效考核工作評價(jià)的時(shí)候，還是無法直接做到百分百的公平、公正，然而，企業(yè)還是能夠針對于績效考核當(dāng)中所存在的不公平問題予以解決，并建立起一種相應(yīng)的員工申訴制度。在與上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行逐級申訴的時(shí)候，一旦員工對上下級關(guān)系表示出了一定顧慮，那么此時(shí)則是可以通過寫匿名或公開形式的申訴稿來向企業(yè)高層管理人員申訴。員工在提出申訴理由之后，一般都是覺得企業(yè)績效考核無法反映出一個客觀事實(shí)，對于整個績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度持有懷疑。當(dāng)一個完善的員工申訴制度被構(gòu)建起來之后，此時(shí)對于員工而言，一旦其在績效考核工作當(dāng)中遭遇到了不公平待遇，那么也能夠采取申訴渠道來維護(hù)好自身權(quán)益，與此同時(shí)，這也能夠維護(hù)好

39、企業(yè)管理的秩序。5.3制定客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)建立客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)可以按照以下思路開展（圖5-1）確定考評原則、方法等政策，負(fù)責(zé)執(zhí)行、監(jiān)督、反饋、改進(jìn)等環(huán)節(jié)的具體實(shí)施其他基層員工代表20本部門下屬人員30同級管理人員10 企業(yè)績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源管理部門日?？冃в涗?0公司高層人員代表20被考評的中層管理人員圖5-1 企業(yè)績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組組織概況當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，還是應(yīng)該要將企業(yè)的實(shí)際情況與公司的特點(diǎn)結(jié)合到一起，并將考核周期設(shè)置在按年和月來劃分。企業(yè)可以通過每個月的考核來更好的了解到司和員工的具體工作，并做出最后的年終考核。企業(yè)在進(jìn)行績效考核的這一過程當(dāng)中，還是應(yīng)該要運(yùn)用諸多方法

40、，一般而言，上級會對下級進(jìn)行考核，通過這種方式來讓下級的工作效率不斷提升。在績效考核過程當(dāng)中還應(yīng)該直接展現(xiàn)出圖表式的評分，整個操作也會變得更加簡單。公司在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，一般都會將員工的獎懲和調(diào)薪直接掛鉤，從而保證員工對于績效考核的重視程度。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該設(shè)置專門的監(jiān)督部門，從而為員工們提供一項(xiàng)切實(shí)的保障。企業(yè)只有制定出一項(xiàng)硬性的考核制度之后，才能夠?yàn)槊恳晃粏T工提供良好且有效的保障。5.4選擇合理的考核周期和考核方法如果給員工制定的考核周期較短，員工就會過度的迎合考核成績而不能全身心的投入到工作中，另外，也會給員工帶來巨大的精神壓力。如果周期過長就不會實(shí)現(xiàn)考核的最終目的。所以，在制定考核周期時(shí)一定以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況以及員工的工作狀態(tài)來進(jìn)行判別，從而讓員工的工作積極性得到最大程度的調(diào)動，才能為企業(yè)帶來利潤。我們都知道一個原理就是只是適合自己的才是最好的。對于績效管理來說也一樣，只有根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展方向制定的績效管理制度才能真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。所以，在制定考核制度過程中，一定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況制定適應(yīng)企業(yè)的考核方法?，F(xiàn)在的考核方法多，各有優(yōu)缺點(diǎn)，如何選擇合適本公司的考核方法？應(yīng)從以下幾個方面來加以衡量和鑒別：（1）能反映本組織的宗旨和考核的目的。（2）能對工作人員發(fā)揮正面引導(dǎo)和激勵作用。（3）能更客觀公正的評價(jià)員工的工