3人事規(guī)劃與招募(大綱版)ppt課件

1、人事規(guī)劃與招募講授人：白景文2003.03.09人事規(guī)劃與招募1.招募與甄選程序2.人事需求與供給3.人才招募4.招募技巧與評估效益1.招募與甄選程序1-1.招募與甄選程序1-2.聘雇規(guī)劃與預測1-1. 招募與甄選程序 招募與甄選六大步驟：(見P.132,圖4-1)擬定聘雇規(guī)劃與預測，以決定須填補的職位。招募內(nèi)部與外部的候選人，構(gòu)成一組候選人。應徵者填寫應徵表格，進行初步篩選面談。運用測驗等甄選工具，找出適任者。傳送適任者資料給負責該職務的主管。安排候選人與主管及其他相關(guān)部門面談，以期最後決定適任的人選。 1-2.聘雇規(guī)劃與預測聘雇規(guī)劃是公司戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的一部份，例如：填補職位員工來源，

2、對內(nèi)還是對外。例如：填補職位的數(shù)目與類型，會與新進員工的考核、訓練與既有員工帶領(lǐng)有關(guān)，需求內(nèi)部人力資源活動來整合。雇用需求預測： 人事需求、內(nèi)部合適人選供給、 外界合格人力供給2.人事需求與供給2-1.預測人力資源需求2-2.內(nèi)部合適人選供給2-3.外界合格人力供給2-4.人才來源的優(yōu)缺點2-1.預測人力資源需求2-1-1.判斷性預測法(1/2)德菲法；德懷術(shù)(Delphi Method):分成各個小組，分別估計未來人力資源需求每個小組將本人假設(shè)、預測給其他小組檢視蒐集全部小組建議，以修正相關(guān)假設(shè)與數(shù)據(jù)成員修正後再提出預測，重複以上步驟直到最後無異議通過，則完成預測的程序2-1-1.判斷性預測

3、法(2/2)管理估計法(managers estimation method)：管理者根據(jù)本人經(jīng)驗，對未來人力資源需求的估計方法。由上往下(top-down)估計法 由高階主管估計後，再分派給基層主管修正由下往上(bottom-up)估計法 由基層主管估計後，再分派給高階主管修正天真預測法(nave forecasting method)： 只根據(jù)上一期資料預測下一期需求。2-1-2.數(shù)量性預測法(1/2)預測方法說明人力資源比例法以過去人力資源的比例，來估計各單位人力資源的需求生產(chǎn)力比例法以歷史資料找生產(chǎn)力指數(shù)工作負荷/人員數(shù)?？衫么酥笖?shù)求的該單位的人力資源需求。時間數(shù)列分析以過去幾年的用

4、人水準預估人力資源需求，包括長期趨勢、季節(jié)變動、循環(huán)變動與偶然變動，使用移動平均法、指數(shù)平滑法與迴歸分析迴歸分析從各種指標（如生產(chǎn)量、銷售量、銷售區(qū)域）找出與人力資料的統(tǒng)計關(guān)係，建立迴歸模型，以預估未來人力資源需求2-1-2.數(shù)量性預測法(2/2)趨勢分析：隨手劃法半平均法移動平均法指數(shù)平滑法比率分析：銷售量、生產(chǎn)量與人力需求的比率關(guān)係。散佈圖電腦預測：根據(jù)以下單位產(chǎn)品所需直接工時每條生產(chǎn)線的預測值 如最低生產(chǎn)量、 最大生產(chǎn)量 最能夠生產(chǎn)量計算出某個區(qū)間內(nèi)產(chǎn)量水準所需的人力資源。2-2.內(nèi)部合適人選供給公告出缺搜尋內(nèi)部記錄雇用第二次回流的員工接班人計畫2-2-1.公告出缺張貼於公告欄，包括任務

5、資格、直屬主管、任務排班與薪資等相關(guān)資料，公開內(nèi)部角逐。工會要求內(nèi)部出缺必須先行公告，不適用於管理職位。缺點：會呵斥落榜者的心生不滿，須解釋清楚 主管有內(nèi)定人選，呵斥面談時不公平 錄用到新進員工，呵斥既有候選人不滿。2-2-2.搜尋內(nèi)部記錄人事記錄與相關(guān)任務經(jīng)驗與績效須事先建立公司人才資料庫，或是集團內(nèi)進行人才搜尋引擎。2-2-3.雇用第二次回流的員工雇用回流員工：自願離職的員工 遭公司資遣員工優(yōu)點：回流員工為公司內(nèi)員工熟習，調(diào)適易。 熟習公司文化、規(guī)定與任務，上手快。缺點：離職或資遣員工能夠有負面心態(tài)。 離職後回任更高職位，員工有樣學樣。 年資與福利能否恢復，員工解讀不一。2-2-4.接班人

6、計畫 接班人計畫(Succession Planning)包括：以階層、職能與技藝，進行各級主管之需求分析。審核現(xiàn)有主管，進行內(nèi)部與外部來源的供給預測依據(jù)未來需求，規(guī)劃個人生涯，依績效與潛能評估來提拔人才。藉由研討企業(yè)未來需求的目標，加速晉升的管道績效相關(guān)訓練和發(fā)展，為員工未來與現(xiàn)行職務準備有計畫的戰(zhàn)略性招募，不僅是短期的補缺，也提供未來需求的員工而發(fā)展。藉由實際的公開活動來填補空缺。(見p.)2-3.外部合格人力供給普通經(jīng)濟條件當?shù)貏诠な袌鰲l件預期未來的失業(yè)率2-4.人才來源的優(yōu)缺點來源優(yōu)點缺點內(nèi)部外部3.人才招募3-1. 招募的定義3-2. 招募的過程3-3. 招募的管道3-1.招募的定義

7、招募(Recruitment)： 係指公司運用各種管道、作法，引起社會大眾對公司現(xiàn)有職位空缺的留意，並且吸引合格者前來應徵，通常企業(yè)多由人力部門負責此項任務。3-2.招募的過程(1/2) 招募過程的重點：合格的人選在哪裡？如何吸引這些合格的人選來申請任務？公司裡由誰負責此一過程？公司有哪些吸引合格者前來應徵的誘因或方法？3-2.招募的過程(2/2)人力資源規(guī)劃任務分析外部環(huán)境:勞方市場政府法律工會公司所在地選用招募職位空缺任務性質(zhì)與條件資格來源、招募方法、負責人、吸引誘因應徵者3-3.招募的管道 招募的管道(Channels of Recruitment):4.招募技巧與評估效益4-1. 招募

8、的技巧4-2. 評估招募的效益4-1.招募的技巧招募技巧的重點企業(yè)在求職者眼中能夠脫穎而出，能否掌握差異化的重點？設(shè)身處地在求職者的立場，想一想他們需求是什麼？企業(yè)突破徵才瓶頸，可採取八大招募技巧4-1-1.用人單位主管事前準備準備詳細的職位說明書雇用標準設(shè)定須與任務執(zhí)行有關(guān)考核人才標準也須與任務執(zhí)行有關(guān)雇用標準成為具體化的評估表格評估表格可作為延伸面談的問題堅持客觀的招募心態(tài)4-1-2.以伯樂心態(tài)尋得千里馬公司揀選人才，人才亦挑選企業(yè)。主管不宜採強勢心態(tài)，以公平待之求職者用人主管須強化傾聽的才干，了解新人的任務意願、背景與期望。用人主管為企業(yè)文化代表，應建立良好溝通與表達的才干，吸引認同企業(yè)

9、文化者?？冃л^佳的主管分享勝利招募優(yōu)秀人才之經(jīng)驗。4-1-3.HR主管須遵行三現(xiàn)主義現(xiàn)場：?，F(xiàn)物：。現(xiàn)數(shù)(字)：。4-1-4.凸顯企業(yè)文化理念參與企業(yè)的勝利與成長機會為何？企業(yè)發(fā)展的願景、任務等獲利前景為何？新產(chǎn)品、新服務開發(fā)計畫。相關(guān)文宣產(chǎn)品與網(wǎng)站資料。求職者接觸到公司內(nèi)部相關(guān)人員，其展現(xiàn)的企業(yè)文化素養(yǎng)，將更具說服力。4-1-5.徵才廣告切忌大權(quán)外落報章媒體的徵才廣告影響深遠。具創(chuàng)意且符合企業(yè)籠統(tǒng)訴求的廣告稿是徵才利器。廣告內(nèi)容須包含徵才資訊、企業(yè)文化理念、最新動態(tài)與勝利事蹟。製作廣告須專人負責廣告訴求與監(jiān)督執(zhí)行，切忌全權(quán)委託代理商，勢將毫無公司整體特征。4-1-6.慎選人才執(zhí)行徵才活動校園

10、徵才、軍中求才、就業(yè)博覽會都要派HR人員發(fā)揮魅力，使求職者留下好感。須具備積極、開朗、親和力與做事認真與耐操的人，才干吸引具有正面特質(zhì)的人員也須具備良好的表達、溝通與社交才干校園可請企業(yè)內(nèi)的校友現(xiàn)身說法。4-1-7.大企業(yè)訴求成長業(yè)機會大企業(yè)企業(yè)薪資水準比中小企業(yè)不見得佔有優(yōu)勢。可訴求跨國企業(yè)與員工多元化生涯發(fā)展的機會。多著墨於穩(wěn)定的營運目標與績效，公司未來發(fā)展?jié)摿Α?-1-8.中小企業(yè)打老闆牌中小企業(yè)的知名度略遜大企業(yè)一籌。經(jīng)營者御駕親征，散發(fā)個人魅力與影響力，求職者會耳濡目染。多著墨白手起家或勝利創(chuàng)業(yè)的案例。新產(chǎn)品開發(fā)計畫與提升企業(yè)附加價值的服務規(guī)劃，也可吸引特定族群。4-2.評估招募的效

11、益徵才效益量化從人力素質(zhì)角度評估效益從HR績效指標評估效益從附加價值角度評估效益4-2-1.徵才效益量化 統(tǒng)計徵才管道件數(shù)、進一步面談件數(shù)、錄取與不錄取比例與件數(shù)、保管件數(shù)，除以實際投入本錢。即可了解各徵才管道效果的優(yōu)劣情形。並且分階段按季、半年與年評估錄取後的流動率。4-2-2.從人力素質(zhì)角度評估效益評估應徵者與錄取者的素質(zhì)與穩(wěn)定度，也是評估徵才效益的重要指標。應徵者與企業(yè)需求素質(zhì)的契合度。面談後錄取者投入任務貢獻度與穩(wěn)定性。面談輔助的工具運用，有無幫助企業(yè)徵才品質(zhì)的評估。4-2-3.從HR績效指標評估效益(1/2)人力資源運用的績效指標：流動率(Turnover Rate)(同一時間內(nèi)離退的人數(shù)同一時間內(nèi)新進人員數(shù))/某一時間內(nèi)平均人數(shù)100替換率(Replacement Rate)(同一時間內(nèi)離退的人數(shù)同一時間內(nèi)新進人員數(shù))/某一時間內(nèi)平均人數(shù)1004-2-3.從HR績效指標評估效益(2/2)留任率(Survival Rate)(一定期間後仍在職人