《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》(標)ppt課件

1、主講：彭榮模非人力資源經(jīng)理的人力資源管理主要內(nèi)容人本認識與人本管理招聘面試與甄選技巧 在職培訓(xùn)員工的技巧績效管理的關(guān)鍵技巧 如何有效地鼓勵員工、人本認識與人本管理管理中的“管與“理同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石客觀能動原理：工具人最具決議性的人幾個根本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn) 略績效管理招聘配置培訓(xùn)開發(fā)薪資福利鼓勵之Q12我知道對我的任務(wù)要求我有做好我的任務(wù)所需求的資料和設(shè)備在任務(wù)中，我每天都有時機做我最擅長做的事在過去的七天中，我因任務(wù)出色而遭到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個人情況任務(wù)單位有人鼓勵我的開展在任務(wù)中，我覺得我的意見遭到注重公司的使命/目的使我覺得我的任務(wù)重要

2、我的同事們努力于高質(zhì)量的任務(wù)我在任務(wù)單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，任務(wù)單位有人和我談及我的提高過去一年里，我在任務(wù)中有時機學(xué)習(xí)和生長直線主管是員工管理的第一責(zé)任人人力資源管理是一門共同的管理言語華為的觀念人力資源管理不只是人力資源管理部門的任務(wù)，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指點、支持、鼓勵與合理評價下屬人員的任務(wù)，負有協(xié)助下屬人員生長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揚與對優(yōu)秀人才的引薦，是決議管理者的升遷與人事待遇的重要要素。人本管理的四大要義何為“以人為本：了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的開展、招聘面試與甄選技巧 根據(jù)德勤2005年“中國高科技、高生

3、長50強企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯示，24%的首席執(zhí)行官們以為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。他的招聘勝利率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時假定他每次判別的準確率為90%，他做一次評價的勝利率如下：100位候選人10位前10%90位后90%1位被判別為后90%9位被判別為前10%9位被判別為前10%81位被判別為后90%18位被評價為“前10%50%屬于前10%50%屬于后90%構(gòu)造化面試的構(gòu)造性操作流程、步驟構(gòu)造化；面試考核要素構(gòu)造化，并作為評分規(guī)范的根底；面試試題內(nèi)容、種類、編制的構(gòu)造化，不同類型的標題與測評要素相對應(yīng)；評分規(guī)范構(gòu)造化要素得分、所占比重、總

4、分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率；組建面試考官、監(jiān)視員及考務(wù)人員隊伍構(gòu)造化；選擇與布置考場構(gòu)造化。行為邏輯面試BBSI流程確定招聘崗位與用人規(guī)范制造面試手冊、培訓(xùn)面試人員行為邏輯面試面試評價簡歷挑選、專業(yè)測試錄用決策行為邏輯面試的中心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為中心展開訊問，以此探求應(yīng)聘者的才干素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識程度、求職動機、價值觀等能否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是客觀的志愿或概念性的思索；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的根本信息出發(fā)，逐漸深化地發(fā)掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是經(jīng)過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的任務(wù)表現(xiàn)。行為邏輯面試強調(diào)人的不

5、同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該留意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。 Intel 公司的構(gòu)造化面試確定招聘的六個維度招聘調(diào)查的維度K：專業(yè)知識P：個性特質(zhì)M：求職動機V：價值觀A:綜合才干S：專業(yè)技藝世界500強最看重的才干素質(zhì)分析才干市場敏感度發(fā)明力明晰的目的性學(xué)習(xí)才干構(gòu)造化的思想才干指點力溝通影響力團隊協(xié)作才干客戶效力才干開辟才干誠信耿直職業(yè)化的行為高效的任務(wù)才干方案與自我管理才干充溢任務(wù)熱情 制定目的崗位的面試-行為式問題：窮追猛打定義 :經(jīng)過對應(yīng)聘者實踐任務(wù)事例或參與活動的訊問和發(fā)掘，了解其行為特征、才干程度及素質(zhì)情況。目的：經(jīng)過過去的行為表現(xiàn)，判別其能否具備相應(yīng)的任務(wù)閱歷與

6、任務(wù)才干，以及相關(guān)的分析問題、處置問題的綜合才干。據(jù)此斷定與目的崗位要求的匹配度。舉例：提出一個開放式的問題，訊問應(yīng)聘者過去閱歷中的一種情形的處置行為式問題的步驟按照STAR的構(gòu)造逐漸深化地發(fā)掘細節(jié)，獲取信息經(jīng)過多個行為式問題進一步了解其閱歷的豐富性對應(yīng)聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進展求證以開放式問題為主封鎖式問題與開放式問題只需開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充足的信息演練：試判別以下問題類別，將非開放式問題修正為開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？有效的問題

7、發(fā)掘技巧：STARSituation: 情景，當時的情況Target:目的 ，當時的任務(wù)要干什么Action/Actor:行動，為到達目的采取什么行動Result:結(jié)果，完成的目的，最后的結(jié)果如何討論：面試人的問題有效嗎？面試-虛擬情境式問題：身臨其境定義 ：提出招聘崗位實踐任務(wù)中必定或非常能夠會發(fā)生的詳細任務(wù)的難題，請應(yīng)聘者提出處理方案。目的：判別應(yīng)聘者分析和處理本企業(yè)現(xiàn)實問題的才干，看能否有足夠的處置詳細問題的方法與技巧，以及其處置方式能否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。舉例：分析重要事件重要事件critical incidents是指應(yīng)聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示本人才干超群的事件。請有閱歷的

8、任職者與主管描畫本崗位最能夠出現(xiàn)的關(guān)鍵典型義務(wù)，這種義務(wù)最能區(qū)分出任職者的程度重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件可以表達本崗位的中心職責(zé)將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確調(diào)查點對虛擬情境式問題的發(fā)掘技巧Action：詳細的處理方法與行動/模擬實證；Other：其它處理方法/與預(yù)期不符時的處置；Realistic：處理方案在本公司運用的現(xiàn)實性與可行性。CASE: 銷售經(jīng)理的重要事件 競爭對手忽然經(jīng)過降價或非正常手段爭奪公司客戶他如何應(yīng)對？ 公司推出新的產(chǎn)品或效力如何做前期營銷推行？ 對客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致不測而產(chǎn)生的贊揚如何處置？案例分享：Intel 公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的提問第一，請他舉一

9、個詳細的例子，闡明他是如何設(shè)定一個目的然后到達它。第二，請舉例闡明他在一項團隊活動中如何采取自動性，并且起到指點者的作用，最終獲得他所希望的結(jié)果。第三，請他描畫一種情形，在這種情形中他必需去尋覓相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且本人決議按照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請他舉一個例子闡明他是怎樣經(jīng)過現(xiàn)實來履行他對他人的承諾的。分享：寶潔公司對應(yīng)聘畢業(yè)生的面試八問第五，請他舉一個例子，闡明在完成一項重要義務(wù)時，他是怎樣和他人進展有效協(xié)作的。第六，請他舉一個例子，闡明他的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項方案的勝利起到了重要的作用。第七，請他舉一個詳細的例子，闡明他是怎樣對他所處的環(huán)境進展一個評價，并且能將

10、留意力集中于最重要的事情上以便獲得他所期望的結(jié)果。第八，請他舉一個詳細的例子，闡明他是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實踐任務(wù)中。、在職培訓(xùn)員工的技巧德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的本錢“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利培訓(xùn)既是對下屬的培育，也是對本人的解放。培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資確定培訓(xùn)的方式種類主要思索員工素質(zhì)或技藝欠缺的類別進展劃分，主要括：講授培訓(xùn)系統(tǒng)知識/心智訓(xùn)練、現(xiàn)場會、操作示范或講解指點設(shè)備操作、模擬實戰(zhàn)平安救火、觀賞學(xué)習(xí)、體驗營等等。 “惠普以為，人才的生長70%來自于任務(wù)閱歷，20%

11、來自于人際網(wǎng)絡(luò)，只需10%來自培訓(xùn)。 在職培訓(xùn)OJT的8A步驟估：評價需求(evaluate)案：案例匯編(case)教：解析關(guān)鍵(teach)示：現(xiàn)身學(xué)法(demonstrate)練：學(xué)以致用(practice)問：舉一反三(ask)啟：教練潛能(coach)考：成果驗收(examine)超越培訓(xùn)指點的教練教練看人之大，置信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目的，用目的鼓勵對方不斷向前。另外，教練是經(jīng)過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信心永遠是：他可以做得更好。一個典型的教練步驟確認目的學(xué)習(xí)回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實

12、教練方案行動實施如何支持員工完成挑戰(zhàn)性目的案例分析在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯誤員工的職業(yè)化訓(xùn)練職業(yè)化員工懂得任務(wù)行為的根本準那么和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不能夠有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不能夠有真正的企業(yè)文化培育職業(yè)化員工需求每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素價值觀與職業(yè)精神 員工的勝任力 員工職業(yè)籠統(tǒng) 公司任務(wù)禮儀 溝通與交流 時間管理 接受任務(wù)委派 任務(wù)匯報 反響 會議 團隊協(xié)作 客戶效力 內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào) 心情管理 影響力的運用 沖突的處置 突發(fā)事情的處置 員工職務(wù)準那么 、績效管理的關(guān)鍵技巧 績效管理的本質(zhì)以同樣的甚至更

13、少的資源投入，經(jīng)過管理控制提高資源要素的運轉(zhuǎn)效率，從而得到更理想的結(jié)果或產(chǎn)出效益。企業(yè)做績效管理的意義推進日常任務(wù)的工具提升績效組織與個人發(fā)揚區(qū)分與強化功能發(fā)揚導(dǎo)向功能，提高員工素質(zhì)績效是任何組織的最終檢驗規(guī)范 德魯克案例討論：大江公司的績效管理績效管理的關(guān)鍵流程確定公司任務(wù)目的、考評目的與內(nèi)容確定部門任務(wù)目的、考評目的與內(nèi)容確認員工的考核目的KPI與內(nèi)容、規(guī)范制定考核任務(wù)方案與考核方法過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反響與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與運營目的職位分析職責(zé)確定提升/加薪培訓(xùn)/獎 勵獎勵/調(diào)查上司任務(wù)義務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改良

14、方案實施、輔導(dǎo)溝經(jīng)過程關(guān)鍵事件平衡計分卡BSC平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與運營目的有機結(jié)合的一種績效管理工具。它突破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長四個維度進展全方位考核。財務(wù)客戶學(xué)習(xí)生長內(nèi)部流程確定企業(yè)的戰(zhàn)略目的按BSC四維度分解確定崗位的考核目的確定部門的考核目的確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目的互 動如何評價員工與指點？常見的考核維度或目的類別定量與定性業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化才干/行為員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧職責(zé)客戶客戶需求（交付的產(chǎn)品或者服務(wù)）可衡量指標負責(zé)組織、指導(dǎo)全省開展績效管理工作，并持續(xù)優(yōu)化，不斷提升員工和組織績效領(lǐng)導(dǎo)及時獲得決策

15、參考信息信息或通報及時有效性薪酬管理室及時得到準確的考核結(jié)果績效結(jié)果及時、準確性各單位（部門）得到充分的指導(dǎo)意見及信息指導(dǎo)意見及時有效性員工被公平公正考核，及時了解考核結(jié)果并獲得反饋，以利于提升績效員工滿意度、績效溝通滿意度等用崗位職責(zé)對接法制定KPI目的主管為下屬制定目的的程序：方法：“四傻瓜原那么直接配用獨立擔(dān)任或分享目的間接改造范圍、數(shù)字普遍適用通用目的日常任務(wù)職能職責(zé)宣布本部門考核目的 發(fā)發(fā)動工 自定目的 與員工溝 通調(diào)整目的 備選目的 中確定詳細 考核目的與員工簽署績效合約 摩托羅拉的員工五問我必需求完成的目的、義務(wù)是什么？要完成這些義務(wù)，我要做什么方案？如何行動？要完成義務(wù)我的才干

16、能否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改良方案？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目的有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？KPI目的制定的SMART原那么何為SMART：Specific:明確的、詳細的Measurable:可衡量的、有規(guī)范的Agree upon:目的及目的得到雙方認可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Time bound:有時限的案例：一個企業(yè)考核目的的SMART原那么目的評分的常見方法量值劃分法MBO行為錨定法BARS行為察看法BOS 業(yè)績目的評分規(guī)范示范表.NO評價項目詳細管理目標權(quán)重 評價尺度54321成果指標管理銷售額管理30200百$以上185百萬$以上170百萬$以上155

17、百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細管理目標權(quán)重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底

18、前7月底前員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費用管理人工

19、費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)效標的三種確定方法三次平均取值法PERT取值法HU績效評價法評價項目定義著眼點職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?是否掌握并靈活運用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān) 的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān) 情報或周邊知識并靈活運用? 解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容

20、，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務(wù)履行當中? 認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性? 判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識, 能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案? 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情報，能否提出

21、解決問題的具體方案? 業(yè)務(wù)促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標? 表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?才干目的評分規(guī)范舉例評價項目著眼點Passion(熱情意識)-. 對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務(wù)履行當中?

22、 懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)? Safety (安全/遵守紀律意識)-. 優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer Mind (顧客精神)-. 業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度 在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?Conduct(道德/倫理意

23、識)-. 道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?態(tài)度目的評分規(guī)范舉例績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效一直處于受控形狀堅持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀根據(jù)績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時改良人數(shù)較少部門的等級劃分直接人數(shù)劃定法分管指點多部門比例劃分法績效考核等級強迫分布表部門人數(shù)（人）部門等級56101115162021252630A0-1個A，0-1個B，0-2個C，其余為D和E0-1個A，0-2個B，0-6個C，其余為D和E0-2個A，0-3

24、個B，0-9個C，0-2個D，其余為E0-2個A，0-4個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-3個A，0-6個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-3個A，0-8個B，0-14個C，0-5個D，其余為EB0-1個A，0-1個B，0-1個C，0-1個D，其余為E0-1個A，0-2個B，0-4個C，0-2個D，其余為E0-1個A，0-2個B，0-7個C，0-3個D，其余為E0-1個A，0-3個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-2個A，0-4個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-2個A，0-7個B，0-12個C，0-7個D，其余為EC0個E，1-2個D，0-1個C，其余為B，

25、0個A1-2個E，1-2個D，2-7個C， 1-2個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E1-3個E，2-4個D，8-10個C， 1-3個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E2-3個E，2-4個D，9-13個C， 2個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E3-4個E，2-4個D，12-16個C， 3個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E4-5個E，3-4個D，8-17個C， 4個B，其余為A，且人數(shù)A+BD+E如何防止考核評價的平均化考核評價平均化的主要緣由目的類別不合理目的權(quán)重不合理目的數(shù)量不合理評分規(guī)范不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用構(gòu)造化的方法躲避平均化評分規(guī)范與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值

26、如何防止對員工評價的客觀偏誤看人之大的襟懷防止心思的誤區(qū)考核規(guī)范明晰化須以現(xiàn)實為根底表達出程序公正員工的申訴機制績效溝通的技巧堅實以現(xiàn)實為根據(jù)：績效記錄運用“三明治技巧：采用“合一架構(gòu)，不用 “但是雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改良方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進展一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價。績效與薪酬如何掛鉤A：個人目的完成度B：部門目的完成度C：公司目的完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基準績效工資方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基準績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù) 計算方法三的常見計算方法：按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=員工基準績效工資員工績效系數(shù)/ 員工基準績效工資員工績效系數(shù) 部門績效工資總額特點：總額可控但計算復(fù)雜，鼓勵不明顯等級系數(shù)匹配法：員工績效工資=考核等級系數(shù)基準績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于了解，鼓勵效果明顯、如何有效地鼓勵員工所謂鼓勵，就是從滿足人的多層次、多元化需求出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效規(guī)范和獎勵方式，以最大限制地激發(fā)員工的任務(wù)積極性、自動性和發(fā)明性，從而到達員工和組織的雙贏。鼓勵要經(jīng)過滿足