某大學(xué)MBA《戰(zhàn)略管理》全套之戰(zhàn)略實施與控制課程ppt課件

1、第六章 戰(zhàn)略實施與控制 本章內(nèi)容第一節(jié) 戰(zhàn)略實施組織構(gòu)造高階管理者的角色第二節(jié) 戰(zhàn)略控制建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟控制方法第三節(jié) 幾種工具第一節(jié) 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施不是按圖施工戰(zhàn)略實施需求有呼應(yīng)的組織保證組織效力于戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施的過程是一個變革過程，高階指點發(fā)揚著特殊的作用。變革是一個全員參與的、公平的過程。組織方式-職能制優(yōu)點：專業(yè)分工；鼓勵作業(yè)標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。 缺點：反應(yīng)緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現(xiàn)象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務(wù)亦受阻。 適用性：對於以生產(chǎn)作業(yè)為主之單位，市場環(huán)境變化少，強調(diào)效率而產(chǎn)品較少之機構(gòu)，可採行此種結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部組織

2、 (multidivisional structure)依據(jù)各事業(yè)部的不同加以區(qū)分，各事業(yè)部間自負營虧。優(yōu)點：責任歸屬清楚，可以對市場快速做出反響，有利于培育人才。缺點：重覆的活動易呵斥組織本錢過高。權(quán)力的來源制度力量：經(jīng)過正式任命，具有領(lǐng)導(dǎo)下屬之法統(tǒng)權(quán)職權(quán)。 知識權(quán)：具有專門知識才干。 資源權(quán)：能分配或創(chuàng)造資源者、擁有豐富資源的部門具有權(quán)力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構(gòu)。 決策權(quán)：有決策的實質(zhì)權(quán)利。 聯(lián)結(jié)權(quán)：爭取他人或其他單位協(xié)作完成任務(wù)，亦是提高權(quán)力之方法讓變革成為每個人的事結(jié)合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。 從不同地方領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者必須適當?shù)厥┘訅?/p>

3、力，直到基領(lǐng)導(dǎo)者主動扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 堅持壓力：假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須讓員工建立正確的觀念，從而表現(xiàn)出完全符合領(lǐng)導(dǎo)者要求的行為。公平的程序(1) 參與：邀請員工對能夠影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優(yōu)缺點相互辯論的機會。(2) 解釋：參與決策到將來能夠受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3) 期望透明化：經(jīng)理人作完決策後，必須明確說明遊戲規(guī)則讓員工遵守的依據(jù)。高階管理者的職責組織者-要組織“活動溝通者-交流意見仲裁著-明確是非規(guī)范決策者-選擇方案鼓勵者 -傳達戰(zhàn)略意圖 -以實踐行動鼓勵員工 -賦予員工任務(wù)以意義第二節(jié)

4、戰(zhàn)略控制管理者可以用之來監(jiān)控組織、其成員的活動，並評估這些活動能否執(zhí)行的有效率、有效果，假設(shè)沒有，則可以適時的做更正。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)步驟1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的戰(zhàn)略，目的是達到較好的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、顧客反應(yīng)。2.建立管理或監(jiān)控系統(tǒng)來看看標準和目標能否達成：3.比較真正的績效與預(yù)期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：控制方法1.財務(wù)控制：成長率、市場佔有率、現(xiàn)金流量2.產(chǎn)出控制：事業(yè)部目標：效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、消費者滿意度3.行為控制：制訂達到組織目標的規(guī)則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規(guī)則與價值觀。第三

5、節(jié) 適用工具：標桿、流程再造與績效評價 戰(zhàn)略實施與業(yè)績提升鼓勵下屬單位提升業(yè)績是公司層指點的一項主要職責，而業(yè)績提升也是戰(zhàn)略勝利的主要標志，因此，在戰(zhàn)略實施與控制階段，應(yīng)該把這一問題作為任務(wù)的中心。一、標竿管理Benchmarking標竿管理是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對於其他組織的績效。標竿管理藉著尋覓與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有最正確表現(xiàn)或足為楷模，或出類拔萃的頂尖公司，仔細地研討其所以能有如此績效的緣由，并將本人公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的方案，執(zhí)行該方案并監(jiān)測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織可以更客觀地評價其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更

6、能了解其他組織的表現(xiàn)，改良缺陷，迎頭趕上。標桿瞄準 Benchmarking的原那么“我們之所以需求進展標桿瞄準，是可以借此了解我們處在的位置，以及我們要從這個位置往哪里去。面向外界的標桿瞄準即與本組織或部門以外的運營方式進展比較?？梢苑譃閮煞N：寬范圍：比較范圍放大到一切其他的企業(yè)或部門；窄范圍：比較范圍限制在與本企業(yè)或組織在規(guī)模、運營理念等方面有較多類似之處的同行業(yè)競爭對手當中；面向外界的標桿瞄準對自我 開展態(tài)勢的系統(tǒng)審視找出更優(yōu)或最優(yōu)的運作方式，并了解它是如何做到的關(guān)注其他組織或部門的創(chuàng)新與突破之處 把學(xué)習(xí)到的知識與心得運用于本組織或部門結(jié)果是要在組織或部門內(nèi)引起本質(zhì)的改良這種學(xué)習(xí)與改良不

7、是一朝一夕，而是繼續(xù)不斷的標桿瞄準的方法確定范圍識別出最優(yōu)運營預(yù)備采集 數(shù)據(jù)進展試點訪問數(shù)據(jù)分析 學(xué)習(xí)心得匯總報告知識共享與交流在本企業(yè)的實踐運用施樂公司的物流管理快速搬運工具停放位置不同。儲位管理能保證合理利用空間。計算機管理系統(tǒng)和條碼自動完成數(shù)據(jù)搜集。對定單的處置，保證了搬運道路最小。貨物運出報單自動化。根據(jù)貨物搬運的消費率實行獎金制度。例如對比恩公司的調(diào)查非競爭對手有以下發(fā)現(xiàn)：二、流程再造再造-就是重新安排流程的環(huán)節(jié)和實現(xiàn)方式，經(jīng)過減少或消除不發(fā)明價值的環(huán)節(jié)，提高發(fā)明價值環(huán)節(jié)的效率，實現(xiàn)更高的效益。流程的定義 是一組相互關(guān)聯(lián)的活動的集合，接受某種輸入，并經(jīng)過轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生某種輸出。Input

8、Output把流程視作穿越部門的一系列步驟填寫申購懇求提交給部門經(jīng)理核準提交給采購部門登錄至采購屏幕流程的描畫按發(fā)生順序陳列的各活動；各活動的觸發(fā)點；決策點；妨礙與阻力；信息的流動等等。流程描畫中應(yīng)包括的主要元素活動增值性分析非增值假設(shè)前項活動做適當變動，此項活動是可以消除的；可以用自動化手段完成；此項活動的消除對最終產(chǎn)出沒有影響。增值此項活動是最終客戶需求的最終用戶情愿為這項活動付費非增值活動例如-對客戶贊揚的呼應(yīng)-糾錯-校正-調(diào)理-審核-檢查-逐層報批-冗余的文檔-冗余的數(shù)據(jù)輸入-無必要的反復(fù)勞動三、績效評價績效評價是一種重要的管理工具，被廣泛地用于戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)控制之中?？冃康挠性S多種

9、，包括財務(wù)、效率、開展、浪費、質(zhì)量等等。這些目的往往同時運用。因此，管理正在變成日益復(fù)雜、辛勞的任務(wù)，假設(shè)管理者希望績效不斷提升的話。評價體系的五個認識要點是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息：“什么才是對于我們真正重要的東西映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目的等等。這才是我們以為重要的東西！組織內(nèi)部的相互支持、達成共時、積極參與是非常重要的。評價目的必需得到評價對象的廣泛了解與認同。這就需求在建立評價體系時就吸收評價對象來參與。評價體系的五個認識要點經(jīng)過評價體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。管理者不能夠把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底。評價體系的存在使得基于現(xiàn)實的管理稱為能夠 ，而不是

10、依賴客觀臆斷或道聽途說來管理。 評價體系的五個認識要點評價體系把目的、個人、活動聯(lián)絡(luò)起來。員工得以了解他們的活動如何影響到組織目的。假設(shè)員工的表現(xiàn)到達了評價規(guī)范，他會得到一定或獎勵，鼓勵他堅持下去并做得更好。評價體系的五個認識要點從少數(shù)幾個評價規(guī)范開場，逐漸開展完善。并非每一種評價規(guī)范的建立與運轉(zhuǎn)都是經(jīng)濟有效的。經(jīng)過運轉(zhuǎn)后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評價規(guī)范的靈敏度和有效性。評價體系的五個認識要點靈敏性- 產(chǎn)品、效力的數(shù)量、質(zhì)量、交付條件等能否及時調(diào)整，以順應(yīng)客戶和利益相關(guān)群體的要求決策時間實踐執(zhí)行中的靈敏性事先方案/緊急彌補等等新產(chǎn)品/效力上市速度產(chǎn)品/效力的模塊化程度靈敏性目的財務(wù)比率部門預(yù)算、開

11、銷占到整個組織的百分比凈利潤、毛利率資產(chǎn)負債表資金的來源和運用 本錢會計按人頭的本錢攤銷按事務(wù)的本錢攤銷按產(chǎn)品/效力的本錢攤銷財務(wù)目的公司開展目的某段時間內(nèi)，客戶對某種產(chǎn)品/效力的需求增長率實踐提供的產(chǎn)品/效力增長率與替代品供應(yīng)商的增長速率進展比較稱心度目的客戶稱心度對接受本公司效力的客戶進展調(diào)查員工/管理層稱心度對員工以及管理層的稱心度進展調(diào)查評價客戶對產(chǎn)品/效力的稱心程度定期訪談、不定期抽樣調(diào)查客戶埋怨跟蹤評價員工/管理層對任務(wù)環(huán)境的稱心程度定期訪談指點力組織構(gòu)造文化氣氛決策報答培訓(xùn)等等雇員流動量稱心度目的衡量提供某產(chǎn)品/效力過程中各種資源的利用效率：每人每月提供效力次數(shù)熱線效力中心員工每

12、人處置的數(shù)量 付款部門員工每人經(jīng)手的發(fā)票數(shù)量 效率目的信譽： 一個組織對所做承諾的履行情況按期交貨及時效力質(zhì)量： 到達甚至超越客戶期望的程度，并兼顧本錢要素市場占有率數(shù)據(jù)任務(wù)義務(wù)一次性勝利完成的比率信譽與質(zhì)量目的完成一個流程或事務(wù)所破費的時間 最短時間最長時間平均時間等待時間加工/處置時間周期目的浪費- 不用要的任務(wù)或資源耗費返工本錢 糾錯耗時審核本錢超時本錢“浪費目的人力的利用程度 : 流程各環(huán)節(jié)所需的知識與技藝程度與實踐從事該環(huán)節(jié)任務(wù)的詳細員工現(xiàn)有知識與技藝程度信息利用程度 流程各環(huán)節(jié)所需信息能否可以及時、準確地得到人力與信息有效利用度目的絕對/相對直接/間接面向流程/面向職能部門決策/執(zhí)

13、行客觀/客觀評價規(guī)范確實定要結(jié)合任務(wù)義務(wù)的不同特點評價規(guī)范的產(chǎn)生框架 戰(zhàn)略定位 價值取向 戰(zhàn)術(shù)目的 評價規(guī)范評價規(guī)范是對詳細的戰(zhàn)術(shù)目的完成程度的標識，不能太空泛戰(zhàn)術(shù)目的生成自組織的戰(zhàn)略定位與價值取向四、綜合記分卡我們能否 能繼續(xù)改良，發(fā)明價值？戰(zhàn)略定位財務(wù)視角 內(nèi)部運營視角客戶視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角目的評價規(guī)范目的評價規(guī)范目的評價規(guī)范目的評價規(guī)范我們給投資者帶來了什么?我們必需在哪些方面做到優(yōu)秀？客戶如何評價我們？來源： Kaplan and Norton例如：效力型組織的記分卡客戶視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角財務(wù)視角內(nèi)部運營視角 呼應(yīng)速度效力準確率效力網(wǎng)絡(luò)建立程度客戶聯(lián)絡(luò)部門的知識程度與效力態(tài)度人力利用程

14、度效力本錢員工開展情況: 參與實際/培訓(xùn)的時機；內(nèi)部知識與技術(shù)積累員工士氣 (訪談/流動率/缺席率)任務(wù)流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率客戶視角內(nèi)部運營視角財務(wù)視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角財務(wù)公司開展效率信譽質(zhì)量周期浪費靈敏性等等從評價目的到綜合記分卡的映射顧客財務(wù)學(xué)習(xí)過程戰(zhàn)略意圖內(nèi)部外部中心競爭力中心技藝戰(zhàn)略資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程顧客價值經(jīng)濟價值戰(zhàn)略價值BSC與戰(zhàn)略要素BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個包含一組領(lǐng)先和滯后目的的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的運營活動能否朝向既定的戰(zhàn)略目的演進。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為根底構(gòu)建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)時，它可以協(xié)助決策者更好地構(gòu)成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為運營方案和個人任

15、務(wù)方案，強化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)才干。 對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)需求以一個系統(tǒng)為根底，這個系統(tǒng)應(yīng)該可以在一定程度上防止高層指點隨意改動決策，也可以協(xié)助他們更好地總結(jié)閱歷。對缺乏戰(zhàn)略管理根底的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開場戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速分散的緣由。BSC管理系統(tǒng)的建立雖然BSC是一個簡單的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一些企業(yè)的管理實際闡明，要正確的運用這種方法并不是一件容易的事。下面是一個咨詢公司運用的開發(fā)過程。建立和管理BSC的步驟1.廓清戰(zhàn)略與運營目的的關(guān)系。2.企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略目的進展溝通，并且將戰(zhàn)略目的與各種運營目的銜接起來。3.細化運營目的和相關(guān)的度量目的，包括財務(wù)和非財務(wù)性目的，保證這些目的相互一致和可測，舍棄那些取掉沒有戰(zhàn)略意義的目的。