贊助商演講照片atlassian速記稿鐘

1、：第二場的嘉賓是來自assian 咨詢顧問經(jīng)理，他的主題是assianDevops 落地應(yīng)用。：各位大家好！首先先簡單自我介紹一下我叫，這些是我簡單的經(jīng)歷。包含業(yè)、傳統(tǒng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等等，在整個經(jīng)歷里面有一些過程可以和大家做一些交流和。在開始之前我先問過你有用過assian 工具的。大概有 30%左右，我讓大家理解一下大家可能會誤解以為assian 主要是工具為主，事實上有很多實際經(jīng)驗可以和大家交流，這些經(jīng)驗各位在場的有很多人也走過了很多坑，不管坑走過或者沒走過都可以做一些交流。PPT 上是一個餐廳，這是一家米其林餐廳大橋的紐約餐廳，以往小餐廳一個人做菜沒有這么復(fù)雜，但是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)越來越大，這

2、是全美前三名的餐廳，有主廚、副廚、調(diào)味師、，他們只為一件事情努力，專業(yè)分工以后就是做這件事情，需要可以產(chǎn)出一個相當(dāng)好的產(chǎn)品。這段時間圈內(nèi)的朋友常常交流討論一件事情，你在實施 Devops 所有坑的調(diào)研，對于各位來講，大家都想做這樣一件事情，但是當(dāng)人變多以后，這些對應(yīng)的溝通就是最大的重點。接下來用幾個內(nèi)容簡單和大家交流一下，首先簡單介紹一下assian，第二個部分講一下現(xiàn)在的客戶狀況。再就是assianDevops 的步驟。如果在座的所有人做一張問卷，什么叫 Devops，所有人的都不一樣。最后講一下assianDevops 的實際上的一些實際案例。希望對各位有幫助。首先講一下assian，包含

3、各位看到的右上角的部分，各位可以看到萬豪酒店，這上面是所有的案例其中的一部分，包括各位知道的知名廠商或者說 NASA、各種各樣的公司，或者說在場的各位手上的客戶，包括滴滴、順豐、中華聯(lián)合保險，很多公司都是assian 的客戶。assian 希望讓每個團(tuán)隊都能夠把的能力發(fā)揮到極致。所以包括在做工具推廣、咨詢導(dǎo)入和各種各樣的培訓(xùn)，其實只有一個目的，能不能讓所有團(tuán)隊發(fā)揮最大的功效，這是公司里面非常重要的部分。后面的地方各位很熟悉，現(xiàn)狀來講，在 2016 年的調(diào)研，在assian 里面實際上因為投入 Devops 之后，部署的倍數(shù)提高了兩百倍，當(dāng)不斷持續(xù)部署之后，可以產(chǎn)生的效能很多錯誤在提前已經(jīng)被避免

4、了。所以說可以做更多心功能的開發(fā)以及未來質(zhì)量的。這些都是各位提過的，不多說了，只要錯誤率降低，的正確率越高越符合實際需求。但是真實的情況是什么呢？常常聽到一個情況，你說的很多工具都用了，但是的地方是，這也是在座很多人發(fā)生的情況，所有工具都用了，但是事實上來講，和上面的這一樣，研發(fā)還是做他們的事情，Ops 也是做他們的事情，讓所有的需求可以即時反饋，不希望僅僅只是工具用的好，希望更好的貼近市場的需求。我在業(yè)處理這個案例的時候，基本上瀕臨，為什么呢？因為行業(yè)是需求中心、產(chǎn)品中心、開發(fā)中心、測試中心，常常發(fā)生的情況是所有工具都用完了，但是從 A 到 B 中間審批流程就要跑七天，接下來開發(fā)到測試跑七天

5、，各位可以看到，這上面如果整體的組織架構(gòu)沒有做一些調(diào)整的話，各位可以看到這個壁壘分明的情況仍舊持續(xù)，即使你有了非常多的 Devops 工具，仍舊會發(fā)現(xiàn)很多問題。如果要實施 Devops 很重要的是要所有人基本上是透明的。我相信在座很多人可能都開發(fā)一個，把手上所有相關(guān) Devops 的數(shù)據(jù)整合在一起，但是你的團(tuán)隊還是一樣，壁壘分明，還是一模一樣，所以說流程需要公開。再就是需要做很實際的加大放大反饋，需要把反饋更大更快及時回應(yīng)。第三個方面是最困難的，培養(yǎng)一個持續(xù)實驗的問題，這是各位在做的時候最大的。因為其實我們每次和客戶接觸的時候，往往客戶只告訴我一件事情，我不管你用什么東西，我不管你怎么做，只要

6、可以笑可以開心就好。所以說一般說中國式Devops，開心所有都開心，這種文化是需要很積極正向的鼓勵，但是其實基本上很多的企業(yè)其實很，因為做出了這次做了基本上就死定了，這是現(xiàn)今的情況。再看assianDevops，可能和各位有一些理解不一樣，在很多assian重點三大部分，第一個部分是文化的推動，第二個部分是實踐的應(yīng)用，第三大部分就是工具的使用。其實手上的所有客戶往往是工具、實踐、文化，工具先用，年底可以交差，接下來用完工具以后怎么實踐，那個迭代要怎么做，站隊要怎么站，很多。各位應(yīng)該不陌生，各位看到一堆白板，在assian 其實反而是反過來了，各位 Devops 最?？吹降娜齻€圓圈的圖，提到組織

7、、系統(tǒng)文化、工具等等。但是在的內(nèi)部推的時候，反而是從文化、實踐和工具的應(yīng)用。所以說其實第一個部分看文化的推動部分，各位可以看到，在assian 里面很重視協(xié)作的文化，在assian 里面招募的時候，你可以想一下，一個技術(shù)大牛和一個符合我們公司企業(yè)文化但是不是非常的一個人，assian 會選擇誰？通常只會選擇符合企業(yè)文化的小牛而不是大牛，因為很多時候這種文化的交流，和合不合assian 文化的人很重要。最害怕的情況是某公司的員工過來了，曾經(jīng)他們的公司 Devops 是怎么推的，一進(jìn)來的時候就破壞了內(nèi)部所有的文化。我們assian 是推動共享的文化，而且鼓勵透明。各位如果也機(jī)會可以參加大會，明年在

8、巴塞羅那的活動，你會發(fā)現(xiàn)整場充滿著興奮的文化，甚至連新功能開發(fā)的時候，內(nèi)部做一系列的 PK 賽，最后辦一個非常大的 Party 來做一系列的推廣，讓大家最后選出第一名選手第二名選手。其實就是在做這件事情，讓大家知道你創(chuàng)新，哪怕你做出來的東西可能不見得這么商業(yè)化，但是無所謂，可能會產(chǎn)生出很好的激勵。這邊有一些交叉授粉和有效溝通等等。另外內(nèi)部推動的時候，很重視的是有一個叫做assianTeamPlaybook，這就是內(nèi)部的知識共享，你可以看到上面內(nèi)部的健康檢查，團(tuán)隊的健康檢查，以及上面什么叫做敏捷，敏捷的定義，CICD 等等，會有用共同的語言寫在的assianPlaybook 里面，所以所有團(tuán)隊，

9、做健康檢查完之后，有一個規(guī)則庫，當(dāng)健康檢查完之后發(fā)現(xiàn)步數(shù)比較少，測試都是手動的，會做一些簡單的，看一系列的文章一些簡單的概念。可以去上面找對應(yīng)的文檔。這件事情是對文化的塑造是非常重要的事情。這是文化的塑造。接下來實踐，各位其實都不陌生，在座如果上過一些課就會知道，不炒這件事情，到底是敏捷屬于 Devops 還是 Devops 屬于敏捷，不吵這件事情，用assian 的定義來看，assian 三大事件是什么，一定要有一個敏捷文化推廣，要DVCS 的部分。最后是 CICD 對應(yīng)的使用。其實這上面如果看到有些公司定義的時候還會把敏捷放在最后面。所以我說其實你把 Devops 丟下去每個公司定義不一樣

10、。大家可以看一下assian 相應(yīng)的應(yīng)用，就是采用這三個方式做對應(yīng)的使用。因為有一些公司的 Devops 其實有 CICD 持續(xù)交互持續(xù)部署，和一家貿(mào)易相關(guān)的公司溝通了很長時間，因為他的架構(gòu) Devops 只有后面抓點分支跑，最后部署上去，這是他們的定義，我說怎么可能呢。前面的需求不做，需求溝通不做，他說沒關(guān)系只做后端。其實你就會發(fā)現(xiàn)，每個人會抓住他們的專業(yè)做這件事情，所以說這是assian 比較重視的三大環(huán)。接下來看一下相對應(yīng)的工具落地，沒有工具基本上不可能實現(xiàn)，曾經(jīng)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)養(yǎng)豬業(yè)，他就說要所有工具要變強(qiáng)，你就弄吧。客戶出錢了我就得做，就要培訓(xùn)，但是培訓(xùn)過程當(dāng)中特別，因為他的腦袋想什么，我

11、不要文化不要實踐，就是工具，想辦法給我做起來，養(yǎng)豬業(yè)很牛逼的，員工二十幾萬人，全部把工具做起來，年底讓我給匯報。其實那個時候非常，其實工具怎么用，用的好不好很重要，包含里面的文化。接下來比較著重花時間一些實際的案例。講三大方向的案例，可能這些案例是您的近況，中間會講一下assian 實際上是怎么應(yīng)用的，讓大家可以互相交流一下。我不敢說做的一定完全正確。但是這 6800 家的世界前八十大的公司，是彼此學(xué)習(xí)的，也和各位學(xué)習(xí)，客戶也和學(xué)習(xí)，大家互相交流。第一個部分，就是剛剛提到的，比各位想象中還要多，很多公司基本上都會這樣。這里協(xié)助一起開發(fā)了一個，把一些工具放在一起，對很多人來講，就會拿這個和匯報，

12、的 Devops 順利完工。第二個就不細(xì)講了，和各位看到的 Devops 流程差不多，甚至和匯報的時候都會接上這個東西，過去從手動變成自動化，已經(jīng) Devops 了。接下來說每天的部署量了百分之多少，非常成功。但是我和大家講，這個做起來也是非常Devops，非常棒做的非常好。可以上從編程開始進(jìn)行管理，在一站里面做到所有功能，甚至里面可以算成本預(yù)算，各位可能覺得如果可以做到這樣，基本上我在公司可以和說Devops 做的非常牛逼，所有數(shù)據(jù)一次看完，成本看的很清楚。但是這兩個案例都會有，因為他們的做法是什么，先有工具再想辦法請敏捷幫助我實際上達(dá)到，最后內(nèi)部強(qiáng)迫大家加入敏捷。這個負(fù)責(zé)人當(dāng)時相當(dāng)，因為他

13、發(fā)現(xiàn)一件事情，工具純開發(fā)，公司沒有一個人配合你，你可以想象有多?？蛻魡栁以趺赐撇黄饋?，我說很簡單，你推的太快了，因為他想要把工具全部搭起來，讓可以看到他的表現(xiàn)，其實很多細(xì)節(jié)沒有做好規(guī)劃。一其實后面很辛苦，因為后面花了很多功夫做相對應(yīng)的報表。大家想有時候用善良的方式還是用邪惡的方式，透過這個計算出每個項目組在所有的系統(tǒng)的打單量，算投入度，最后和匯報，現(xiàn)在手上有 130 個項目，目前第一名項目是哪個，第二名項目是哪個，最后強(qiáng)迫所有人使用這個系統(tǒng)。最后強(qiáng)逼之下，讓大概超過四五十個項目參與進(jìn)來了，到最后人非常痛苦，因為用強(qiáng)逼的方式，先用工具迫使他們用起來，這個很有。后面再溝通的時候發(fā)現(xiàn)最近怎么樣，和很

14、多朋友交流的時候，不是做好看的報表給看，最重要的的部署團(tuán)隊是否可以做良好的溝通。昨天一個朋友和我說，早期他那個年代的程序員從頭到尾沒有分工那么細(xì)的，只有他一個人開發(fā)，他去部署，基本上他們那個年代這么做的，現(xiàn)在因為搞太多分工了，大家要搞 Devops 和敏捷，以前不用溝通都是我做，現(xiàn)在你做的東西我不知道，我不了解你的東西，大家都在一個隔閡里面吵架，我和團(tuán)隊也常常吵架，這個里面會發(fā)現(xiàn)不同團(tuán)隊當(dāng)中都有爭議和看起來這樣的工具其實很邪惡，老實說數(shù)據(jù)很漂亮，但是事實上如果一些基礎(chǔ)的概念沒有做起來的話，空有硬件，像城市非常好的建筑建起來了，其實團(tuán)隊完全不知道干什么，其實這就是完全失敗的。接下來是多看板應(yīng)用，

15、這實際實時導(dǎo)入出現(xiàn)的狀況，因為其實要用數(shù)據(jù)的東西，各位過去的看法，很多人稱之為物理板，但是物理板發(fā)生的狀況是什么，大家分很多派，每派會有一點，所以說會發(fā)生這樣的情況，同一張電子板有三四個團(tuán)隊意見不一樣。這個時候不得以只好這樣設(shè)計。設(shè)計的時候通過這樣的圖形化的方式，在的左上方有所有的內(nèi)容，所以說這里面就可以讓各位做一個項目有多個板的應(yīng)用，當(dāng)時他們半天，測試開發(fā)和驗收，這是一個示意圖，到底怎么做，后來做的時候幫他們做一些多板的應(yīng)用，每個板都是關(guān)聯(lián)的，所有的板的結(jié)束就是下一個板的開始。所以其實這個都很有趣，各個流派的，其實意見都很，如果不決策的話。下一個案例是什么，各位您團(tuán)隊的敏捷開發(fā)做的非常好，你

16、的 Devops 工具用的非常好，但是你會發(fā)現(xiàn)一件事情，出錯率很低，部署成功很高，所有的指標(biāo)都非常好看，KPI 交出去非常漂亮，但是其實你會發(fā)現(xiàn)如果全部符合客戶實際需求，這方面就會差很多。所以前面設(shè)計的時候，讓客戶的所有實際需求，可以快速反饋到開發(fā)團(tuán)隊里面。手上的客戶有兩家是這樣做的，為什么？因為所有的工具都搭好了，但是我能不能快速反映市場的需求，因為做了一些接口，一寄送，客戶自動生成一個工單，能不能快速反映所有客戶的需求，當(dāng)然不是所有的需求都得做。所以說分成三個團(tuán)隊，這只是簡單的呈現(xiàn)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊、研發(fā)、報表的呈現(xiàn)等等。所以設(shè)計的時候，這是一個示意圖，各位現(xiàn)在市面上很多服務(wù)臺，各位都可以使用，做

17、一個簡單的設(shè)計。因為是內(nèi)部客戶，只是在意功能和缺陷。當(dāng)你的敏捷開發(fā)性能優(yōu)化跨到了需求方的時候會遭遇到極大的沖擊是什么，很多需求方根本不喜歡用系定要上你的系統(tǒng)填工單嗎？我不喜歡，所以那個時候再推動很，超過三個表格就不填了。我們的效率水平不是那么高，所以那個時候我也是碰到很大的。這個很好設(shè)計的很棒，填的很清楚，挺好的，但是他說 NO，就是要簡單，所以設(shè)計的時候設(shè)計的非常非常簡單。各位如果以后和需求方的時候，有時候他們大方，有些干銷售有些做市場的。常常在第一線都是被罵的，其實很簡單，只要把圖形很快呈現(xiàn)給各位就好了，各位可以用一些服務(wù)臺的應(yīng)用。各位剛剛創(chuàng)建的一大堆需求可以直接到需求池部分，再根據(jù)需求池

18、做一些管控，所以我們可以分版本、工作內(nèi)容等等。接下來只要按啟動之后，在這里面用一個看板的方式去管控。上面流程是自己設(shè)計的。設(shè)計了最小值亮紅燈。當(dāng)時設(shè)計的時候，假設(shè)你的團(tuán)隊有兩個人，這個見仁見智，因為每個人都涉及很多項目組，也不見得一定要這種方式做。但是會告訴你這里可能產(chǎn)生了什么情況，需要家人加時間加班。最后創(chuàng)建一些相關(guān)的需求業(yè)，以及建立對應(yīng)的企業(yè)產(chǎn)品需求，可以快速成見效果。最后可以做出這樣的內(nèi)容。剛剛對應(yīng)的所有的工單，配置都會相對應(yīng)的進(jìn)行配置。最后就是最常被問的，愛看什么報表，在設(shè)計的時候，花一些時間做一些 KPI 調(diào)研，做出一系列的報表，可以快速呈現(xiàn)給，只要可以看到重要的報表，就很方便。大的

19、在乎趨勢，各個項目比例，可不可以下分到細(xì)節(jié)里面，用一個簡單的工具進(jìn)行，把所有的數(shù)據(jù)集合起來。這就是一些實際案例給大家參考。在assian 里面，推動文化之前，會做 Devops 成熟度模型，會調(diào)研一下做一些問卷，您現(xiàn)在的開發(fā)狀況做的如何，開發(fā)測試做的如何，調(diào)研一下優(yōu)先級是什么，規(guī)模多大，哪些是重點項目，以及什么樣的情況下最適合你的測試環(huán)境，是純手動還是已經(jīng)自動化了，以及這上面的應(yīng)用，還有就是你的典型流程是什么，這些都是會一個一個去調(diào)研。這個也是免費提供的。做完調(diào)研以后，把問題持續(xù)部署，做完之后做一些調(diào)研，所以一般做這些事情，都會做一些處理，提醒各位可能你現(xiàn)在的架構(gòu)是這樣，現(xiàn)在給你一些建議。調(diào)研

20、完之后，接下來就是提供 Team Playbook，如果團(tuán)隊敏捷性不夠，就提供敏捷課程，讓內(nèi)部團(tuán)隊自己上這個課程。以及 CICD 的內(nèi)容等等。后面就是assian 對應(yīng)的應(yīng)用，因為時間的關(guān)系，這些和產(chǎn)品底層有關(guān)系，如果沒用這個產(chǎn)品沒概念。通過所有的工具達(dá)成上面的應(yīng)用。回到原點各位記住三個階段，就是文化的塑造，以及工具等等。各位只要注意一件事情，需要做到的是讓的團(tuán)隊可以很大幅度的看到所有的內(nèi)容。所以團(tuán)隊很重要的是讓每個需求部署分支提交等等信息能夠一致性整合在一起。這就是給各位的，后面如果有時間可以交流的話可以交流。這邊很多都是工作操作。最后做一些交流，大家可以做一些。：assian 作為解決方案

21、的提供商從縱觀全局的角度他們認(rèn)為的Devops 敏捷以及他們認(rèn)為的客戶以及實施敏捷 Devops 實踐過程當(dāng)中的一些廠商怎么做一些具體的部署和開發(fā)。接下來的提問時間。Q：前面說從文化到工具。從最開始的文化來說，應(yīng)該怎么做或者說哪些方面可以推廣 Devops 文化到整個公司。包括業(yè)務(wù)包括開發(fā)運維。：我和您一個案例，也是的一家，他們一開始測試部門想推廣，但是知道壁壘分明的情況下，要和這么多溝通其實不大可能，一開始他們先做一個看板出來，讓團(tuán)隊先看看板，因為看板里面當(dāng)中有一些圖的撰寫，把每天的 BUG 寫在看板上面，后來很多人看到他們在用這個東西，后來對他們的這個東西非常好奇，問這是什么，覺得挺有意思

22、的，他們先從小團(tuán)隊塑造出來文化，他們每天都會開會，開完會之后，接下來進(jìn)而影響到，他們是小團(tuán)隊，接下來測試的時候，的測試大隊全部跑起來了，因為是由下而上推比較辛苦一點，接下來開發(fā)的團(tuán)隊說挺有意思的來用吧，發(fā)現(xiàn)一個問題到底幾個版本，光測試中心就有十個版，開發(fā)中心又有十個版，怎么辦，用一個工具串起來，收料，這是一個一步一步的過程。不見得適用每家企業(yè)，其中一個案例是這樣一步一步慢慢走過來的，比較辛苦。Q：剛才講的工具，挺符合這個案例，但是我總是感覺在的組織當(dāng)中，可能還是缺少企業(yè)有關(guān)敏捷文化方面。這方面似乎僅僅是把工具平臺的一些東西用了，像這種情況好的辦法，從產(chǎn)品還是從項目經(jīng)理，從哪個節(jié)點做，是從上到下還是做，才能把企業(yè)文化把敏捷文化敏捷培養(yǎng)起來。：這也是在場很多人的痛，工具全部用起來了，但是很不敏捷，在一家保險大型企業(yè)和敏捷做長期性的配搭，那個時候很辛苦，一個部門一個部門說服的，所以說先找一些來說服，發(fā)現(xiàn)他們的中心是關(guān)鍵的，把中心說服了，因為一定要配合開發(fā)中心研發(fā)中心，接下來往產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊，產(chǎn)品經(jīng)理 care 的就是報表，他說我要看報表，后來幫他們設(shè)計了很多報表，拿一些 KPI 指標(biāo)參考，他們很喜