策略性人力資源管理模型概述

1、策略性人力資源管理模型概述戰(zhàn)略性人力資源管理模型戰(zhàn)略的三個(gè)層次企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略與人力資源管理穩(wěn)定戰(zhàn)略與人力資源管理收縮戰(zhàn)略與人力資源管理總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與人力資源管理差異化戰(zhàn)略通過(guò)塑造產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，在全產(chǎn)業(yè)范圍中造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有利差異，從而創(chuàng)造價(jià)格溢價(jià)。差異化來(lái)源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的名牌形象。 差異化戰(zhàn)略與人力資源管理集中化戰(zhàn)略及其人力資源管理要求將有限的資源集中于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)滿足該細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特需求來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企

2、業(yè)改革的進(jìn)程中，企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度的改革一直是個(gè)不變的主題。從現(xiàn)實(shí)因素來(lái)看，許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理制度得改革與設(shè)計(jì)時(shí)，都沒(méi)有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，而是就薪酬論薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬管理制度會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略:決定全局的策略薪酬戰(zhàn)略VS戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬戰(zhàn)略：一系列幫助組織贏得并保持優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系密切。 企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會(huì)越高。Henry Mintzberg戰(zhàn)略性薪酬管理:圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)思考和設(shè)計(jì)以及管理企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一種新理念，著眼于戰(zhàn)略支持功能。

3、薪酬戰(zhàn)略:支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？整體薪酬制度如何幫助我們獲勝？薪酬戰(zhàn)略的中心是一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哪些薪酬決策是戰(zhàn)略性的？薪酬目標(biāo)&四種基本薪酬決策薪酬戰(zhàn)略 （目標(biāo)）薪酬結(jié)構(gòu) （內(nèi)部一致性）薪酬水平 （外部競(jìng)爭(zhēng)力）薪酬激勵(lì) （反映員工的貢獻(xiàn)）薪酬管理過(guò)程（透明公平參與等薪酬管理要求）薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又如何適應(yīng)整體 環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？?jī)?nèi)部一致性：同

4、一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的 差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？外部競(jìng)爭(zhēng)力：我們的整體薪酬應(yīng)定位在什么水平來(lái)與同行 相抗衡？員工的奉獻(xiàn)：加薪的根據(jù)是什么是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)， 還是員工不斷豐富的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)不斷的增長(zhǎng) 或技能的不斷進(jìn)步，或者是生活費(fèi)用的上漲， 個(gè)人需求增加或者經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效？薪酬管理：薪酬決策應(yīng)在大多程度上向所有的員工公開(kāi)和 透明化？誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？ 星巴克公司的薪酬目標(biāo)：讓所有的員工體驗(yàn)他們的價(jià)值，以此來(lái)取得企業(yè)的發(fā)展。要意識(shí)到企業(yè)的每分錢(qián)都是由員工辛苦掙來(lái)的。在支付薪酬的同時(shí)，給員工提供福利，使他們忠于企業(yè)，并且讓對(duì)手難以模仿。星巴克公司的做法：忽視差別，把員工當(dāng)作“

5、合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在這個(gè)低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬高一點(diǎn)。星巴克公司的做法：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股票期權(quán)，也叫咖啡豆股份。不過(guò)這些員工大多數(shù)很年輕而且很健康，很少有人在此一直工作到實(shí)際獲得期權(quán)。星巴克公司的做法：作為星巴克公司這個(gè)大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實(shí)參加了薪酬決策。如何形成薪酬戰(zhàn)略？1.評(píng)價(jià)薪酬含義 文化 和價(jià)值觀 社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)形式，政治環(huán)境 全球經(jīng)濟(jì)壓力 員工，工會(huì)需要 其他人力資源制度2.使決策與薪酬管理戰(zhàn)略相適應(yīng) 薪酬目標(biāo) 內(nèi)部一致 外爭(zhēng) 員工奉獻(xiàn) 薪酬管理3.實(shí)施薪酬戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)薪酬制

6、度使戰(zhàn)略變?yōu)閷?shí)踐 選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4.重新評(píng)價(jià)適應(yīng)性 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整 根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì)好的薪酬戰(zhàn)略是否能增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？?jī)r(jià)值增加薪酬決策為企業(yè)增加價(jià)值主要是通過(guò)吸納和留住關(guān)鍵人才、控制成本、激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和提高績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)。差異化薪酬計(jì)劃能否簡(jiǎn)單輕易的為同行所仿效？企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬體系之間相互適應(yīng)薪酬與人力資源其他活動(dòng)之間相互適應(yīng)薪酬體系如何實(shí)施設(shè)計(jì)好的薪酬戰(zhàn)略如何增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)層次：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略:決定企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:決定如何在既定的領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題。一、發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理成長(zhǎng)戰(zhàn)略

7、 關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合 并等內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：注重自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：通過(guò)兼并、收購(gòu)、聯(lián)合等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或者強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。穩(wěn)定戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本收縮戰(zhàn)略 面臨嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)困難而希望縮小經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長(zhǎng)期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相匹配二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬管理創(chuàng)新戰(zhàn)略 產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短注重對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)方法及技術(shù)

8、的創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，其基本薪酬通常會(huì)以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，以幫助企業(yè)獲得用于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略在產(chǎn)品質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品。在盡可能的范圍內(nèi)控制薪酬成本支出?？蛻?hù)中心戰(zhàn)略 客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度關(guān)注客戶(hù)滿意度，往往根據(jù)員工向客戶(hù)提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者根據(jù)客戶(hù)對(duì)員工或員工群體所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶(hù)化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇

9、于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營(yíng)策略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問(wèn)題解決方式 重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營(yíng)策略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶(hù)為客戶(hù)提供解決問(wèn)題的辦法加快營(yíng)銷(xiāo)速度 以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ) 由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià) 取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營(yíng)策略以客戶(hù)為中心提高客戶(hù)的期望傳統(tǒng)薪酬存在的一些問(wèn)題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資

10、這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。 2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來(lái)說(shuō)卻不適用。3、20世紀(jì)90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一階段:早期工廠制度階段把薪酬水平降到最低限度的觀點(diǎn)。在前工業(yè)革命時(shí)期,工人習(xí)慣于家庭或者農(nóng)村生活,不喜歡工廠管理的約束,工作時(shí)間隨意性大,工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。

11、在這種背景下,重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)派的研究認(rèn)為,收入與所提供的勞動(dòng)之間的關(guān)系是負(fù)相關(guān)的。因此在很長(zhǎng)一段時(shí)間里,雇主們認(rèn)為,“最饑餓的工人就是最好的工人”,他們盡可能地降低工人的薪酬,讓薪酬穩(wěn)定在最低水平。為了充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤(rùn)分享計(jì)劃作為薪酬的補(bǔ)充（利潤(rùn)分紅+建議獎(jiǎng)金）第二階段:科學(xué)管理階段圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開(kāi)的薪酬政策在科學(xué)管理時(shí)期,“以高工資提高生產(chǎn)力,降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為,最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái),利潤(rùn)分紅能夠鼓勵(lì)工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。佛雷德里克泰勒并不贊同當(dāng)時(shí)正在風(fēng)行的利潤(rùn)分享計(jì)劃，提出了“差別計(jì)件工

12、資”。這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變?！白铕囸I的工人就是最好的工人”的觀點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力,正是由于得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力去操縱機(jī)器,才保證了相對(duì)于資本投入最多的產(chǎn)品”的觀點(diǎn)所替代。第三階段:行為科學(xué)階段適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為,工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大區(qū)別。他們并不是徹底的理性動(dòng)物。他們有感情,他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認(rèn)為重要。當(dāng)然,他們對(duì)自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。懷延威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為,從工人角度看,工資是相對(duì)的,也就是說(shuō),重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工

13、資,而在于他所得到的相對(duì)工資。工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。第四階段:現(xiàn)代管理階段與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系傳統(tǒng)的薪酬體系普遍關(guān)注的是薪酬的基本制度設(shè)計(jì)和相關(guān)的技術(shù)方法。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天,作為發(fā)揮重要激勵(lì)和約束功能的薪酬體系已經(jīng)不再停留在簡(jiǎn)單的操作、技術(shù)和制度層面,它作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段,已逐步被納入到企業(yè)戰(zhàn)略的框架,成為確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來(lái)設(shè)計(jì)薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略必須要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化。全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境制定新的薪酬戰(zhàn)略，它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶(hù)滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)

14、技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不

15、僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃

16、。必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略的比較全面薪酬戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的

17、靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。 全面薪酬戰(zhàn)略的特征創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類(lèi)似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非