第三講-管理產業(yè)競爭-更新

1、第三講 管理產業(yè)競爭和巧用資源能力2008-9-91開篇案例：汽車業(yè)：高端市場從盈利轉向激烈競爭世界汽車業(yè)的發(fā)展趨勢汽車業(yè)的三大細分市場大眾車豪華車超豪華汽車業(yè)的競爭動態(tài)大眾車市場豪華車市場 超豪華車市場2開篇案例：汽車業(yè)：高端市場從盈利轉向激烈競爭討論問題：為什么超豪華車市場會從一個相對和平安寧的市場演變?yōu)閺S商相互廝殺的市場呢？為什么以前不在這一市場中競爭的廠商紛紛進入這個市場呢？以前就處在這個市場之中的廠商將作何反應？零部件供應商以及汽車的購買者又將作何反應？這類企業(yè)有沒有替代品3本章的目的和概要本章目的就是幫助讀者回答包括上述問題通過介紹基于產業(yè)的戰(zhàn)略觀來回答這些問題SWOT分析法：一種

2、基本的戰(zhàn)略工具企業(yè)內部的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T）內容結構定義產業(yè)競爭介紹五力模型討論三類一般競爭戰(zhàn)略介紹八個主要的爭論4一、定義產業(yè)競爭什么是產業(yè)：一些生產相似產品的多家企業(yè)傳統(tǒng)的產業(yè)競爭理論：亞當。斯密（1776）的完全競爭模型：價格是由“市場”決定的，所有廠商都是價格的接受者，而且進入和退出市場相對比較容易產業(yè)組織理論：結構-行為-績效模型結構：產業(yè)的結構屬性（五力的情況）行為：企業(yè)的行動績效：在特定的產業(yè)結構下企業(yè)行為所產生的結果低于產業(yè)平均水平；與產業(yè)平均水平相同；高于產業(yè)平均水平產業(yè)結構決定了企業(yè)行為（或戰(zhàn)略），進而決定了企業(yè)的績效5一、定義產業(yè)競爭對產

3、業(yè)組織經濟學S-C-P模型的評價幫助政策制定者更好的理解企業(yè)是怎樣競爭的，從而更有效的管治他們產業(yè)內企業(yè)的數(shù)量分布不均：完全競爭市場壟斷市場寡頭壟斷市場對于高于產業(yè)平均水平的收益（超額利潤）保持警惕關注超額利潤最小化，而戰(zhàn)略學家更關注利潤最大化，通過自己的洞察力使企業(yè)更好的運轉，顛倒了結構-行為-績效模型6二、五力模型五力模型的來源：基于產業(yè)的戰(zhàn)略觀的基礎，由哈佛大學教授波特提出，其后得到擴展20世紀80年代，波特為戰(zhàn)略領域翻譯并擴展了結構-行為-績效模型五力模型的組成部分競爭對手之間的競爭強度潛在進入者的威脅供應商的討價還價能力買方的討價還價能力替代品的威脅關鍵命題：企業(yè)績效取決于一個產業(yè)內

4、這五種力量所反映的競爭程度。如果這些力量越強和越有競爭性，相應企業(yè)賺取超額回報的可能性越少。7二、五力模型1. 競爭對手之間的競爭強度導致激烈競爭的行動包括：頻繁的價格戰(zhàn)；新產品的迅速增加；激烈的廣告戰(zhàn)；高成本的競爭行動及其反應什么時候企業(yè)會有以上的行為競爭者數(shù)量多競爭者之間具有相似的規(guī)模、相似的市場和提供的產品差別不大沒有主導產業(yè)產能大幅增加的產業(yè)產業(yè)增長緩慢甚至衰退退出成本高8二、五力模型潛在進入者的威脅進入壁壘：增加進入成本的產業(yè)結構什么時候進入壁壘較高在位者享有規(guī)?；A上的低成本優(yōu)勢同時具有基于非規(guī)模基礎的低成本優(yōu)勢專有技術、技術訣竅、獲得原材料或銷售產品具有特殊渠道產品差異化品牌辨識

5、和客戶忠誠維持一定的過剩產能，隨時以降價懲罰新進入者政策禁止9二、五力模型供應商的討價還價能力提高產品和服務的價格或降低其質量的能力什么時候供應商具有較強的討價還價能力供應商的數(shù)量較少產品與眾不同，極少或沒有替代品某企業(yè)對于供應商來說不是一個重要的客戶具有前向一體化的潛力10二、五力模型買方的討價還價能力買方什么時候具有較強的討價還價能力購買者的數(shù)量較少產品不能為買方節(jié)約成本或增加價值供應商的商品是標準化的、無差別的買方遇到經濟困難買方具有后向一體化的能力11二、五力模型替代品的威脅替代品：那些滿足顧客對原產業(yè)產品的需求卻由其他產業(yè)提供的產品什么時候替代品的威脅很大與現(xiàn)存產品比較，替代品具有較

6、高的質量和更多的功能轉化成替代品的成本低12二、五力模型五力模型的啟示每個產業(yè)的潛在盈利能力并非都是相同的。企業(yè)最好選擇那些五種力量比較弱的產業(yè)戰(zhàn)略家在分析影響產業(yè)的各種競爭力量的基礎上評估潛在的機會（O）和威脅（T），然后估計這個產業(yè)潛在的獲利機會企業(yè)要找到一個有利位置，在這個位置上，來自于現(xiàn)有競爭者、新進入者，買方、供應商和替代品的進攻都不會損害該企業(yè)的利益。五力模型是產業(yè)定位學派的代表性主張13三、三類一般競爭戰(zhàn)略1985年，波特提出了三類一般競爭戰(zhàn)略（generic strategy)成本領先差異化集中化三類一般競爭戰(zhàn)略的啟示成本領先與差異化是兩個基本的戰(zhàn)略方向：以不同的方式與競爭對手

7、參與同樣的活動，還是與競爭對手參與不同的活動關鍵是選擇其一，并持之以恒的執(zhí)行如果介于二者之間，沒有明確的戰(zhàn)略方向，不會有出色表現(xiàn)14三、三類一般競爭戰(zhàn)略1。成本領先戰(zhàn)略核心是低成本和低價格：即較低的價格為消費者提供相同的產品價值將產品定位于差別極小的大眾市場上的“普通”消費者通過不斷降低經驗曲線，使成本不斷降低，薄利多銷。例如沃爾瑪真正的成本領先者對來自于五種力量的威脅是比較安全的成本領先者的兩個缺點競爭對手可能在成本優(yōu)勢上超過自己既要降低成本，還要討好消費者因為差異化難度較大，大部分公司都追求成本領先15三、三類一般競爭戰(zhàn)略2。差異化戰(zhàn)略為消費者提供既有價值又有所不同的產品定位于明確的狹小的細分市場，針對愿意為產品的差異化付出較高價格的顧客，薄銷多利產品擁有真正或可觀察的特性：優(yōu)質、高級或奢華視研發(fā)為一個重要的功能區(qū)域營銷功能非常重要五力模型分析與競爭對手的相似性越小，產品在市場上就越安全差異化廠商可以把供應商的討價還價成本轉嫁給消費者顧客對品牌的忠誠度決定了購買者的討價能力較低差異化戰(zhàn)略的缺點長期保持差異化很困難面臨來自競爭對手的模仿16三、三類一般競爭戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略滿足產業(yè)內特定細分市場的需求集中化戰(zhàn)略涉及企業(yè)經營范圍的寬窄一種特殊的差異化戰(zhàn)略，或者是特殊的成本領先戰(zhàn)略成功來自于企業(yè)足夠了解他所面對的細