企業(yè)大學建設專家楊天河：企業(yè)大學發(fā)展階段及其衡量內容

1、企業(yè)大學建設專家楊天河：企業(yè)大學發(fā)展階段及其衡量內容設計企業(yè)大學校長快速成長方案，必先設計其能力素質模型，而設計其能力素質模型必先理清其績效衡量指標。為此，本人研究了凱洛格、上海交大海外教育學院、李雪松、吳峰等單位和個人的企業(yè)大學指標體系，發(fā)現(xiàn)這些指標體系各有側重，但缺少動態(tài)視野，用全面指標來衡量不同階段企業(yè)大學難免會有小孩戴大帽之嫌。為此，特梳理企業(yè)大學發(fā)展階段及其衡量標準。一、企業(yè)大學發(fā)展階段根據(jù)多年研究，將企業(yè)大學分為上述五個階段：培訓專家、成長顧問、績效伙伴、知名品牌、著名標桿?？冃Щ锇榇蛟煜鄬Τ砷L顧問而言所耗的時間周期相對較短、效果卻更為顯著，如規(guī)劃企業(yè)大學發(fā)展路徑且借助外力，可將績

2、效伙伴放到成長顧問之前，但針對國內企業(yè)大學負責人大多為人力資源出身、擅長員工培養(yǎng)卻難以推動績效挖潛的現(xiàn)實，在此將成長顧問放到績效伙伴之前。培訓專家階段：作為培訓專家，企業(yè)大學能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略策劃協(xié)同戰(zhàn)略實施的系統(tǒng)培訓方案，針對具體的項目，能夠結合企業(yè)現(xiàn)狀策劃有效的實施方案（包含培訓效果轉化方案），并在高效培訓管理制度的支持下，通過培訓資源整合、培訓效果轉化等措施，確保培訓項目起到戰(zhàn)略協(xié)同的同時實現(xiàn)培訓效果最大化。作為培訓專家，通過合理的方法有效呈現(xiàn)培訓效果以獲得企業(yè)的認可自然必不可少。除此之外，本階段還需要打造高效的培訓管理隊伍，形成最優(yōu)的培訓講師隊伍建設管理模式。同時，還需要開發(fā)好新員工融入

3、方案，通過培訓協(xié)助員工快速成為企業(yè)人。至于實際操作過程中的主要為接待功能的“接待中心”和只負責培訓方案實施的“培訓中心”，雖然對外號稱為企業(yè)大學，但并非真正意義上的企業(yè)大學。成長顧問階段：作為成長顧問，企業(yè)大學首先能夠構建員工快速成長體系，使員工明確個人快速成長要點，進而制定快速成長規(guī)劃。其次通過構建學習分享平臺、學習資源庫等為員工提供快速學習條件。再通過學習能力訓練、學習氛圍塑造等協(xié)助員工打造快速學習能力。與此同時，企業(yè)大學還需要掌握領導力開發(fā)和核心骨干隊伍開發(fā)的技巧，除其快速成長方案之外，還需要設計課程體系并開發(fā)出高效的核心課程包，培養(yǎng)出相應的內部講師。組織成長原本屬于成長顧問的角色，但由

4、于對大多企業(yè)大學而言相對較難，故放至績效伙伴階段。為實現(xiàn)上述目標，本階段需要抓好知識管理工作?？冃Щ锇殡A段：作為績效伙伴，企業(yè)大學首先應在推動組織戰(zhàn)略優(yōu)化的基礎上，診斷組織能力現(xiàn)狀，制定組織能力建設方案并通過組織文化建設協(xié)同推進實施，以有效提升組織競爭力進而提高組織績效。其次推動績效挖潛系統(tǒng)構建與運作，快速大幅提升組織績效。再次，上述績效和競爭力的實現(xiàn)，離不開組織變革的推動。最后，在服務好內部客戶的基礎上，可以試水全價值鏈服務。知名品牌階段：要打造知名品牌，首先要開發(fā)經(jīng)典產(chǎn)品做好全價值鏈的培訓和咨詢服務，在此基礎上可以通過品牌營銷推廣向社會提供相關服務。與此同時，應重點強化內部運營能力，確保通

5、過高效運營向客戶提供高價值的服務，以進一步提升品牌美譽度。此階段主要通過產(chǎn)品服務社會化和市場化的運作，實現(xiàn)贏利。著名標桿階段：作為著名標桿，企業(yè)大學應該能夠把握相關發(fā)展趨勢，并引領企業(yè)大學發(fā)展。在此基礎上，應該形成專業(yè)人才快速成長、經(jīng)理人快速成長甚至企業(yè)大學建設等標準，并獲得行業(yè)甚至社會的認可。另外，本階段還需要通過品牌運營和標準締造等，獲得極強的贏利能力。二、企業(yè)大學不同階段的衡量內容為有效衡量企業(yè)大學所處發(fā)展階段并評估需要重點強化的能力，概要梳理出不同階段企業(yè)大學的衡量內容如下：1、培訓專家階段評估內容培訓項目帶動新增年化收益：通過計算培訓項目實施完成并達到預期目標后一年內可以給企業(yè)新增的

6、收益，從而評估培訓給企業(yè)帶來的價值。如：快速勝任項目可以有效壓縮成材周期帶來的價值，某項以組織能力提升為目標的培訓項目達到穩(wěn)定水平后帶來的價值。該項指標直接衡量企業(yè)培訓方案策劃能力和培訓轉化能力。投資回報率：年度培訓項目帶動新增年化收益除以年度培訓培訓投入即可得出該指標，是衡量該階段培訓管理能力的綜合性指標。該項目指標一般難以準確計量，協(xié)商核算獲得認同即可，沒必要本末倒置為其投入大量人力、物力和財力。年度培訓項目策劃能力：企業(yè)未來幾年戰(zhàn)略規(guī)劃及各年度需要重點強化的能力是否科學合理？各年度的管理主題及培訓主題是否科學合理？關于企業(yè)現(xiàn)狀（瓶頸、短板和核心能力構建方向）的診斷是否科學合理？圍繞上述問

7、題所設計的系統(tǒng)年度培訓方案是否科學合理：是否結合企業(yè)戰(zhàn)略及階段工作重點，有效促進管理計劃的實施和經(jīng)營目標的實現(xiàn)？年度培訓主題和目標是否明確？各專項項目是否有效支撐年度主題和目標，且中間無重復和漏項？重點專項培訓項目和重點單項培訓項目是否明確且合理？培訓時間的安排是否結合企業(yè)生產(chǎn)特點，每個課程的學員選擇是否合理，關鍵學員是否明確且是否存在學員太多的情況？年度培訓預算是否合理，有沒有沒有價值的培訓項目？年度培訓效果診斷方案是否科學合理？年度培訓效果轉化方案是否有效？在此基礎上是否從整體上預估年度培訓效果以檢驗和優(yōu)化年度培訓方案？專項培訓項目策劃能力：本專項項目是否有存在的價值？各單項項目是否有效支

8、撐專項項目目標且無重復和漏項？重點單項項目是否明確且合理？培訓時間的安排是否結合企業(yè)生產(chǎn)特點，且每期課程時長及每期間隔是否合理？每個課程的學員選擇是否合理，關鍵學員是否明確、學員數(shù)量是否合理？是否診斷影響專項培訓項目效果的因素所在，并提出了合理的措施：是否需要完善相應的管理機制，如需要則該方案是否合理？是否設計相應的培訓輔助活動/任務（包含行動學習）以提升效果？是否搭建了有效的學習分享機制？單項培訓項目策劃能力：本培訓項目是否有存在的價值？其培訓目標是否明確且培訓方式是否合理？師資配置是否合理？培訓內容是否有效支撐培訓目標的實現(xiàn)且重點內容是否明確？課程的演繹思路是否合理？培訓學員和時間是否合理

9、？培訓轉化措施是否有效？ 培訓效果轉化：培訓效果轉化與前述培訓方案策劃并稱為該階段最重要的兩項能力，是區(qū)別傳統(tǒng)培訓部門的重要標志。評估培訓效果轉化主要從：不同層級的方案中是否策劃培訓效果轉化方案及方案本身是否有效？轉化方案是否得以有效執(zhí)行？最終執(zhí)行的效果是否達到預期目標？ 培訓效果是否得以有效呈現(xiàn)？培訓資源整合：培訓資源整合的能力是一項基礎能力，并且隨著企業(yè)大學的發(fā)展壯大，需要不斷強化。一般從資源整合理念、方法和效果角度進行評估，重點判斷是否因資源整合影響了企業(yè)大學運作效果以及是否通過創(chuàng)新資源整合手段提升了企業(yè)大學運作效果。培訓管理制度及執(zhí)行效果：培訓管理制度指規(guī)范培訓管理運作并確保其高效的一

10、套管理制度、流程和工具模板等，一般包含培訓理念、培訓組織體系、培訓項目管理體系、培訓隊伍管理體系、人才培養(yǎng)體系、學習力建設等相關內容，概要歸納如下：本階段重點衡量培訓管理理念、培訓組織體系、培訓項目管理體系、培訓隊伍管理體系的制度、流程、工具模板的完善度以及各個環(huán)節(jié)是否最優(yōu)，其執(zhí)行效率和效果情況。培訓管理隊伍建設：主要從培訓管理的運作情況進行衡量，大型集團企業(yè)可以實現(xiàn)分級管理，分析中高級培訓管理人員的占比。講師隊伍建設：衡量內部講師隊伍建設情況主要從內部講師數(shù)量、高級內部講師占比等角度衡量其數(shù)量和質量。員工快速融入：主要考察不同類型的新員工快速融入企業(yè)成為企業(yè)人的情況，可以以新員工的融入總結或

11、職業(yè)生涯規(guī)劃為準衡量其融入時間。該項目體現(xiàn)企業(yè)的包容性和接納度，有利提升新員工的歸屬感，減少新員工的流失，縮短其勝任時間。本階段重點評估的能力是培訓方案策劃能力和培訓轉化能力，主要衡量指標為培訓推動的新增年化收益、投資回報率以及該兩項能力的具體衡量內容。2、成長顧問階段評估內容在以上階段評估內容的基礎上，本階段還需要評估以下內容：快速成長體系：主要評估個人快速成長體系的構建與運作情況，考察體系的完善度、覆蓋度、培養(yǎng)方式的多樣性以及關鍵員工晉級時間、比例甚至晉升情況。學習分享平臺運作：主要評估線上、線下學習分享平臺運作情況及覆蓋面，員工是否具備學習和分享的機會及條件，最佳實踐被提煉的數(shù)量和質量以

12、及推廣產(chǎn)生的價值。此外，考察學習資源庫的廣度、深度和增長情況，并重點考察E-learning系統(tǒng)的吸引力、學習效率和效果。學習氛圍塑造：不同層級、不同單位員工的學習意愿、學習分享活動情況（活動數(shù)量，參與人數(shù)、人次及占比等）。學習創(chuàng)造能力：不同層級、不同單位員工學習效率提升和創(chuàng)造能力提升情況的評估，主要體現(xiàn)在最佳實踐數(shù)量、質量及其增長情況上。核心人才開發(fā)：不同類別的核心人才快速成長方案的完備度、質量和效率，所開發(fā)的課程包的質量和數(shù)量等。本階段重點評估內容是關鍵員工是否擁有清晰的學習發(fā)展路徑和充足的學習服務資源并獲得高效的晉級表現(xiàn)。3、績效伙伴階段評估內容在以上兩個階段評估內容的基礎上，本階段還需

13、要評估以下內容：組織能力開發(fā)：主要考察組織成長系統(tǒng)的建設與運作，是否推動各單位圍繞組織核心能力梳理出組織能力體系及其指標體系，考察相應組織能力的指標提升情況，企業(yè)總體競爭力水平提升情況。組織文化建設：主要考察是否推動企業(yè)文化再造工作，重點評估核心價值觀的塑造落地情況，是否成為各層級的行動準則以及相應的核心價值觀塑造給企業(yè)帶來的積極影響?？冃跐撏苿樱褐饕疾炜冃跐撓到y(tǒng)的建設與運作，是否推動各單位梳理出各單位的價值創(chuàng)造點及挖潛空間，通過績效挖潛系統(tǒng)的建設推動各單位挖潛獲得的年化效益。全價值鏈服務：主要考察是否為價值鏈上的其它合作伙伴提供增值服務。衡量的是產(chǎn)品/服務的內容及覆蓋度，爆款產(chǎn)品/服務情況，對外服務收入、毛利及其占比和增長情況。本階段重點評估組織能力開發(fā)能力和績效挖潛能力，是否引導各單位梳理出了價值創(chuàng)造邏輯（全面降本增效框架）、相應指標體系和挖潛空間，推動各單位項目挖潛取得新增收益數(shù)量及占比。4、知名品牌階段評估內容在上述三個階段評估內容的基礎上，本階段應重點評估企業(yè)大學的市場化運營能力，主要評估內容如下：財務維度：業(yè)務收入總額、價值鏈服務收入、社會化服務收入及其占比和增長情況，利潤總額，人均收入總額，人均利潤總額。產(chǎn)品力：爆款產(chǎn)品數(shù)量及其收入、利潤貢