海爾管理控制系統(tǒng)案例：技術層面上的管理

1、海爾：技術層面上的管理作為冰箱制造商的海爾集團成立于1984年，成立之初從德國Liberhaier公司進口冰箱的生產(chǎn)技術。在下接下來的二十年里，海爾成為世界領先的白色家電制造商之一，在國際上一直被視為一個有抱負的，快速增長的全球化中國品牌。該公司的品牌知名度，是在現(xiàn)任CEO張瑞敏于1984年接手海爾后，在激烈的競爭中建立起來的。張瑞敏接手之初，該公司經(jīng)營狀況一直很差，生產(chǎn)率低、工人技能差而且散漫、產(chǎn)品質量也差，處于長期虧損狀態(tài)。這期間，中國開始轉向市場經(jīng)濟，而大多數(shù)公司由于受糟糕的財務狀況和低生產(chǎn)力的限制，無法在企業(yè)管理上進行改革。當時，海爾的工人也缺乏紀律觀念，無視規(guī)則，對細節(jié)問題沒有給予足

2、夠的重視。張負擔著改變沉重的財務負擔和混亂的管理狀況以拯救公司的艱巨任務。逐漸，張建立了企業(yè)文化和企業(yè)守則，并更新了經(jīng)營策略，建立了一個以激勵為基礎的管理控制系統(tǒng)。所有的這些轉變，使海爾成為一個世界級的品牌。海爾電子有限公司在香港聯(lián)交所上市，青島海爾有限公司在上海證券交易所上市。2005年，海爾的全球營收美元12.8億美元見圖表1 。雖然張為海爾的成長和完善的組織結構感到自豪，但他相信，該公司面臨的迫在眉睫的挑戰(zhàn)之一是如何調整其結構和流程，以應對不斷變化的全球市場。張曾經(jīng)這樣形容海爾，“一年就像是馬拉松，一天就像是百米沖刺。”張認為，要讓海爾成為一個真正的全球性公司，讓雇員有一個持久工作動力并

3、能產(chǎn)生可持續(xù)的成果是必然要求。為了維持未來的增長，海爾如何激勵員工達成更高績效目標？海爾如何完善管理控制系統(tǒng)，以適應公司的國際化戰(zhàn)略？什么是獲得最佳運營效率的最好方式？海爾如何協(xié)調分布在世界各地的員工，同時將他們有效地整合在一條完整的供應鏈中？海爾的發(fā)展戰(zhàn)略在不到二十年時間里，海爾從瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展成為全球知名的品牌。其發(fā)展可分為四個階段的品牌創(chuàng)立 ，多元化，全球化和品牌全球化見圖表2 。1984年至1991年：重組與品牌創(chuàng)立1984年12月，張瑞敏成為海爾的前身，一家生產(chǎn)效率低下，虧損嚴重的企業(yè)青島電冰箱總廠廠長。青島冰箱是一家年銷售額1.88萬美元，年虧損17.1萬美元的集體企業(yè)。張瑞敏

4、在工作的第一天就收到53辭職信。工人辭職的原因是之前的管理層虛假承諾，拖欠工資。張上任的第一個任務就是重新建立管理層和員工之間的信任。然而，當張嘗試尋求銀行幫助時，他們拒絕了他的貸款請求，因為政府沒有給予集體企業(yè)財政上的優(yōu)先支持。因此，張不得不從農(nóng)村信用合作社借錢。除了經(jīng)濟拮據(jù)，張也需要解決工人紀律較差的和產(chǎn)品質量低下的問題，以挽救即將破產(chǎn)的企業(yè)。當張第一次到工廠時，看到廠里的工人早晨八點鐘來上班，一個小時后離開;并且，工人拆下窗臺，并點燃窗戶以取暖，同時，工廠里面的衛(wèi)生狀況極差。張認為，拯救企業(yè)第一步是塑造有職業(yè)道德一級紀律的工人。為此，他設定了13條規(guī)則，包括正確的如廁的習慣并禁止工人挪用

5、公司財產(chǎn)。這些規(guī)則對成功打造守紀律的工人，提高工人的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量而言是重要的第一步。接下來，張對產(chǎn)品質量和售后服務實行嚴格的管理控制，。當時，中國工廠大多關心產(chǎn)量，而銷毀不合格產(chǎn)品，是罕見的舉動。為了增強工人間的產(chǎn)品質量意識，張下令他的工人，將76臺不合格冰箱從庫房中拉出，他自己第一個用錘子銷毀了這些冰箱。這個有紀念意義的錘子現(xiàn)保存在海爾的博物館中。為塑造內(nèi)部的學習文化，張鼓勵犯錯誤的工人站在工廠地板上的紅色腳印內(nèi)，公開分享將他們的經(jīng)驗教訓與其他人分享，同時也鼓勵先進的工人分享優(yōu)秀經(jīng)驗。海爾之所以用“在教訓中學習”，而不是最佳方式，是因為有當時在中國的最佳實踐的知識有限。此外，海爾對其他國

6、家的做法知之甚少。這種學習，讓海爾在它沒有高水平的工人的時候，能夠獲得來自德國的現(xiàn)代產(chǎn)品知識。后來，海爾開始從日本和美國等國家學習，許多國外的先進管理經(jīng)驗因而被介紹到中國。為了限制海爾產(chǎn)品價格的整體下降，自1984年至1991年，該公司在改善客戶服務質量上投入了大量的精力，以使其有能力在不降價的情況下，保持其產(chǎn)品的整體競爭力。因此，競爭者發(fā)現(xiàn)，他們不得不采用降價策略推銷自己的產(chǎn)品以增加銷售。到1991年底，海爾以兩億美金的銷售額成為國內(nèi)知名度最高的品牌。1991-1998年：多元化發(fā)展從1991年到1999年，海爾并購了49家瀕臨倒閉的國有企業(yè)，并將業(yè)務范圍從單一的冰箱擴大到一系列的白色家電，

7、如洗衣機，空調及冰箱電視等。從1994年到1996年，中國的消費市場正在經(jīng)歷一場爆發(fā)性增加，需求和供給都急劇上升。在此期間，海爾的目標是充分利用不斷增長的市場，多元化地發(fā)展更多行業(yè)內(nèi)的頂尖品牌。1998-2005年：國際化在國內(nèi)市場成功后，海爾渴望打入國際市場。海爾看到了外銷的必要性，因為國內(nèi)市場競爭日趨激烈，而這來自不斷強化的價格壓力。雖然中國的廉價勞動力使得海爾和它的競爭對手，得以在海外市場上保持低價，在國內(nèi)的價格甚至更低，因為長達十年之久的價格戰(zhàn)將家電市場變成了達爾文式的適者生存。中國加入加入世界貿(mào)易組織后，在國內(nèi)市場競爭加劇。 “每跨國公司都在中國投資建廠“張說。 “這里的利潤已經(jīng)很低

8、。如果我們不走出去，我們將，無法生存。海爾預計其將用“走出去”戰(zhàn)略，以提高其品牌的知名度。而在國際上，其將加大創(chuàng)新力度以改變自己“廉價商品生產(chǎn)者”的形象。海爾在海外市場經(jīng)歷了嚴峻的挑戰(zhàn)，在開始的時候，它想出口到德國。德國的零售商店不認識海爾的品牌并拒絕銷售。為了證明它的產(chǎn)品與來自美國和意大利的產(chǎn)品一樣好，甚至更好。海爾將產(chǎn)品與其他品牌的產(chǎn)品一起送到歐洲實驗室做檢測，為了保證公平，品牌標簽被撤下。結果，海爾的品牌得到8分，而德國頂級品牌得到6分。這項測試結果震驚德國的分銷商，但獲得了他們的認可。不久后，海爾開始出口。為了與原有的白色家電品牌競爭，海爾采取了“進得來，站得穩(wěn)”的領導戰(zhàn)略，首先進軍利

9、基迷你冰箱行業(yè)，然后逐步擴大其產(chǎn)品。到1995年，海爾產(chǎn)品已出口30個國家和地區(qū)，包括日本，歐洲，非洲，中東和北美。1997年，海爾銷售額1.2億美元，其中三分之一來自國外。其產(chǎn)品組合擴展到26大類，超過7000種產(chǎn)品，1998年有一類產(chǎn)品輸出量達到650萬單位。2005年，海爾成立了18個海外貿(mào)易公司和超過十幾研發(fā)中心。2004年，海爾躋身第四大全球白色家電制造商。2006年起，截至2006年，海爾的產(chǎn)品組合已發(fā)展到96大類，產(chǎn)品銷往世界各地超過100個國家。它擁有64個貿(mào)易公司，18個設計中心，30制造工廠和15個工業(yè)園區(qū)，在全球擁有50,000多名員工。從2006年起，海爾專注于建立其品

10、牌在當?shù)厥袌錾系挠绊懥?，更多得利用本地資源，設計，制造及分銷網(wǎng)絡。與此同時，海爾熱衷于獲得國際質量和安全測試認證，以證明其產(chǎn)品符合國際標準，就像西門子等全球知名品牌。管理控制系統(tǒng)概述企業(yè)文化和核心價值觀張先生認為，一個公司要成功，無形資產(chǎn)總是比有形資產(chǎn)來得有價值。因此，他對此十分重視，建立了一套核心價值觀和企業(yè)文化，以維持員工的凝聚力。其中他最喜歡的格言是中國哲學家老子所說的“柔能克剛”，張認為只有當公司看到了它的弱點，它才可以克服任何障礙，并最終成功。創(chuàng)新是海爾的核心企業(yè)文化。在公司內(nèi)部有一種看法認為，“理念創(chuàng)新是先行者，戰(zhàn)略創(chuàng)新指引方向，組織創(chuàng)新提供良好的保障，技術創(chuàng)新提供先進的生產(chǎn)工具，

11、但市場創(chuàng)新才是關鍵?！睘榱舜蛟煲恢姶蟮年犖?，海爾制定了一本雇員手冊詳細介紹公司的文化，并通過企業(yè)文化師來培訓他們。隨著公司的發(fā)展，海爾的企業(yè)文化持續(xù)發(fā)展，并且聚焦于員工在組織內(nèi)部的個人成長和個人追求的實現(xiàn)自1984-1991年，海爾實行OEC 管理系統(tǒng)（日清日畢），并提出相應的口號“每天提高1 ”，以喚醒工人的責任心。每條生產(chǎn)線被歸入小規(guī)模的生產(chǎn)團隊，并規(guī)定了生產(chǎn)目標和質量標準。雖然生產(chǎn)率和質量與世界標準的差距是巨大的，但海爾認為，一個接一個地解決問題，一點一滴地改善，其追求的結果終將實現(xiàn)。根據(jù)新的計劃，目標和實際產(chǎn)量之間的差異是以日為基本單位進行計算的，每個團隊必須要在同一天里想方設法改進

12、流程。每天下班前，如果任何生產(chǎn)團隊在生產(chǎn)過程中遇到問題，他們必須整體重來，知道找到失敗的原因并克服它。這就是被海爾稱為“問題解決”的工作方式，它后來成為海爾文化的一個重要組成部分 在1991年至1998年期間的多元化階段，海爾的戰(zhàn)略目標是加強整合被收購公司的文化和管理系統(tǒng)。其中一個例子是洗衣機收購：被收購公司已在破產(chǎn)邊緣，也沒有系統(tǒng)的方法來進行績效評估。海爾派出一個評估小組到該洗衣機公司，發(fā)現(xiàn)該公司在管理過程中沒有采取任何手段以對質量控制負責，而是需要工人為事故承擔所有費用。這是違背了海爾以“ 80/20 ”規(guī)則為管理實踐的，這一原則是指，任何管理或是產(chǎn)品方面出現(xiàn)的問題，管理團隊將承擔80 的

13、責任，工人只需承擔20 。這種分擔責任方法不僅促進團隊合作，也鼓勵了海爾的管理者們在工人開始生產(chǎn)之前給其明確的指示，。因此，為了重振工人士氣和提高生產(chǎn)力，海爾的訪問檢查組在洗衣機公司執(zhí)行了海爾的規(guī)則。海爾收購了瀕臨破產(chǎn)的公司后三個月，該公司自成立以來取得了首次盈利。鏈接策略測量標準海爾采用了結構化和預定義的方式公布其戰(zhàn)略，將其戰(zhàn)略以量化的數(shù)字方式體現(xiàn)。例如，有“3 -1/3”策略，這意味著有三分之一的產(chǎn)品將在中國制造并在中國銷售，另外三分之一將在中國制造，并銷往海外市場，最后一三分之一將在海外制造和銷售。在國際舞臺上，海爾欲將自己打造成為全球化品牌，并采用“ 10 ，20 ， 30”戰(zhàn)略，使其

14、海外銷售額占總銷售額的20%，海外利潤占利潤總額的30 ，而這要求其品牌價值達到10億美金。設置具體的，量化的目標是深深嵌入海爾的管理文化的，這一設置方式甚至具體到渠道業(yè)務部層面。例如，一個生產(chǎn)部門有一個“ 0-6 - 10“的策略，這意味著該部門目標是實現(xiàn)機器零故障，六西格瑪標準和一個10秒的裝配效率（裝配線必須每10秒鐘降低一個單位） 。戰(zhàn)略性業(yè)務單元1998年，海爾改變其垂直的組織結構，成為水平市場鏈結構見圖表8。從采購、制造開始，到營銷和銷售，訂單信息流，物流流和資金流被關聯(lián)起來。在戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）系統(tǒng)推出不久之后，海爾新的結構被當做基礎建立起來。海爾將SBU系統(tǒng)稱作迷你公司（“

15、MMC”），因為員工被認為是“企業(yè)家”，運行自己的公司，或者被歸類為“合作伙伴”。根據(jù)SBU系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理負責為公司創(chuàng)造價值，屬于利潤中心，并成為該公司的內(nèi)部企業(yè)家。為了使這項工作生效，海爾設立了內(nèi)部資金轉移定價系統(tǒng)。在內(nèi)部協(xié)商價格的基礎上，參考市場價格，以及對每個流程和工作崗位的性能評估系統(tǒng)和價值貢獻的分配制度。根據(jù)SBU系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理有自己的業(yè)績報告，其中所有的業(yè)績計算將與SBU的“客戶” 相關聯(lián)，無論是內(nèi)部和外部。該獨立報告被用來計算各經(jīng)理創(chuàng)造的額外收入和價值 見圖表9 SBU的概念應用的插圖和對個別員工的表現(xiàn)。市場鏈的工作流程被視為企業(yè)員工的商業(yè)行為。換句話說， SBU的概念從業(yè)務單位

16、滲透到了員工層面。產(chǎn)品經(jīng)理對所有與成本有關的產(chǎn)品銷售負責，他們會獎勵產(chǎn)生高附加值產(chǎn)品的銷售行為，包括“銷售”給其他部門。其結果是，產(chǎn)品經(jīng)理通過提供獎勵積極鼓勵自己的下屬達成目標，。 見圖表10運行MMC 。這種公司內(nèi)嵌公司的結構體現(xiàn)了海爾如何激勵員工更積極主動地識別市場的需求，滿足客戶，這創(chuàng)造了一個緊密的溝通網(wǎng)絡和健康的勞動力競爭環(huán)境。對海爾而言，SBU系統(tǒng)設立的目的是幫助公司實現(xiàn)三大目標：1。從員工的視角看，海爾希望SBU系統(tǒng)激勵員工成為該創(chuàng)新公司的的主要手段。2。從公司的角度看，海爾希望SBU系統(tǒng)加強海爾的核心競爭力，如果每一位員工變得更勝任和能夠激勵自我，則其他競爭對手會發(fā)現(xiàn)很難復制海爾

17、的核心競爭力，。3。從客戶的角度看，海爾希望SBU系統(tǒng)將有助于提升客戶忠誠度，如果每個員工都能快速應對市場變化，客戶需求一定能被滿足見圖表11。1998年，海爾還建立一個叫做企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP ）的系統(tǒng)，以簡化從采購，生產(chǎn)到銷售的整個供應鏈。海爾的海外業(yè)務ERP系統(tǒng)特別有用，幫助設定采購訂單和客戶訂單的最后期限，使生產(chǎn)及時有序地開展。所有的變化作出購買和客戶訂單的需要核準的管理團隊，以保持一致性。由于海爾擴大海外市場，其內(nèi)部的績效評估和共享系統(tǒng)也延伸到其海外辦事處，但與國內(nèi)不同的是，其更適應當?shù)氐奈幕土曀住４送猓鞒坦芾硐到y(tǒng)的出現(xiàn)，也提升了海爾的績效評價體系的國際水平。價值創(chuàng)新的回報海爾

18、希望每一個員工在組織內(nèi)可以創(chuàng)造價值，甚至對那些在成本中心工作的員工而言。海爾采用市場占有率來確定雇員的工資水平，最重要的是，海爾鼓勵員工通過增加公司價值來獲取額外收入。海爾認為，每一位員工都是自己事業(yè)的所有者正式的頭銜和基本月薪只表示這項事業(yè)的大小和特殊產(chǎn)品部門的天然屬性他們應該積極創(chuàng)造價值，以獲得他們的獎金。在海爾使用的SBU系統(tǒng)改變公司的員工考核方案之前，廠里工人的績效評估感很低。 SBU系統(tǒng)通過后，管理團隊將績效目標（例如，輸出量）下放至部門主管，這讓部門主管們自覺地計算自己部門的產(chǎn)品輸出量。超過生產(chǎn)目標的所有部門有資格獲得獎金。因此，員工熱衷于為部門創(chuàng)造額外價值，因為這可以轉化為他們自

19、己的獎金。在海爾內(nèi)部，每個產(chǎn)品經(jīng)理都為一組產(chǎn)品的市場表現(xiàn)負責，并且每天都在關注損益表。產(chǎn)品經(jīng)理都將利潤指標利與商店的銷售水平，推廣成本和員工成本等關聯(lián)，財務部將給予利潤的統(tǒng)計給予產(chǎn)品經(jīng)理銷售建議（即捆綁銷售，貼現(xiàn)等）（見下文的更詳細說明金融部門的作用） 。產(chǎn)品經(jīng)理積極制定新的銷售策略，因為他們的收入與產(chǎn)品的銷售密切相關。海爾也鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理，銷售更多的高利潤產(chǎn)品，并產(chǎn)生更多直接從工廠進行的銷售，以降低倉儲成本。產(chǎn)品經(jīng)理能獲得直接銷售高利潤產(chǎn)品的額外獎金以及一個直接從工廠銷售的傭金。通過這樣做，海爾鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理不能僅著眼于簡單地增加銷售額，而同時要關注利潤率。最明顯的區(qū)別是，海爾的產(chǎn)品經(jīng)理角色的作

20、用是積極參與海爾的標準銷售和營銷管理，并且不僅在產(chǎn)品設計，而且在產(chǎn)品的供應。而標準的銷售和市場營銷的作用將出售任何商品供應海爾的產(chǎn)品經(jīng)理將調整產(chǎn)品以適應市場，最大限度地直接供貨，并最大限度地減少庫存。績效考核體系具有高透明度。部門主管將在一個開放的工廠區(qū)域內(nèi)，放置一塊黑板，并更新工人各自的生產(chǎn)量，讓每個人都可以看到的結果。這創(chuàng)造了一個在此之前不僅部門之間，而且也有個別工人缺乏的競爭意識。曾經(jīng)有一種說法在工人中間流傳，在過去，是工廠推著工人走，現(xiàn)在是工人誰努力誰就將表現(xiàn)得好。雖然海爾改進了他的績效評估體系，但它的員工流動率卻能夠維持一個穩(wěn)定的水平，成為最受大學畢業(yè)生歡迎的雇主。在全體員工中，海爾

21、實施了“ 10-10 ”計劃，為排名前10 的員工提供培訓機會和并且淘汰排名最后10的員工 。人人力資源部也將按照預先確定的績效目標，向全體員工發(fā)送月度報告以告知他們的績效水平。海爾還通過了一組基于預定規(guī)則的嚴格的管理控制系統(tǒng)。例如，財務部通過監(jiān)督所有部門主管所作出的財務決定。它可以推翻所有部門主管做出的，不符合管理層制定的規(guī)則的決定。財務部門通過提供“咨詢”，“業(yè)務支持”和“銀行”服務，海爾的財務部在業(yè)務流程管理中發(fā)揮了重要作用。該部門的服務遍及海爾的各業(yè)務單位和世界各地的市場中心。隨著其全球擴張，海爾的設想建設一個世界級的財務體系，并且它已經(jīng)制定了一個發(fā)展計劃，以引導財務部門進行流程再造和

22、建立標準化的平臺，建立共享服務，并旨在成為行業(yè)標桿2010 見圖表12文化財政部門根據(jù)企業(yè)的愿景，在“創(chuàng)新”和“市場導向”的基礎上，打造了它自己的部門文化并實現(xiàn)高附加值的服務。該部門高度重視人力資源，并認為留住員工的最重要的一步是能夠在經(jīng)理和他們的下屬之間建立一個和諧的工作環(huán)境。財務部門的使命、愿景和目標如下：使命：在提供服務方面力求卓越。愿景：通過制定了一套財務運作體系，以在同行業(yè)中擁有最好的表現(xiàn)，。目標：（1）制定一個同步的工藝流程和共享服務的全球性的財務平臺;（2）培養(yǎng)快速反應，準確和有附加值的服務文化;（3）建立一支在領導力和技能方面都十分強大的全球團隊。財務部在文化發(fā)展中使用下列準則

23、：通過公平，尊重，關懷和負責任的領導力以構建和諧。培育學習型組織，鼓勵員工更新他們的財務和管理知識和并走向領導崗位。建立一個公平的績效監(jiān)控系統(tǒng)，以獎勵和懲罰員工。像關心他們的工作一樣關心員工個人，建立良好的團隊合作文化。在財務部，這些準則像座右銘一樣深入員工之中：“發(fā)展自我尊重;達到自律，遵守規(guī)則，尊重他人;專注于你的工作，顧全“大局”，積極主動提供服務;誠實”。事實上，海爾已建立了100條財務部門的道德規(guī)則，其中60條指引實現(xiàn)目標和在工作中相關的各種違規(guī)行為。員工應該知道的。在一般情況下，準則分為九個部分：基本規(guī)則，責任，服務，質量，罰款政策，預算，團隊合作，學習和敬業(yè)精神。違規(guī)行為由一個三

24、級懲罰制度進行懲罰，員工給予其違規(guī)類型接受不同等級的懲罰。財務部的結構財務部分為八大部分，見圖表13 ，而且每一個部分都繼續(xù)細分下去：trategy中心：協(xié)助財務總監(jiān)（ CFO “ ）制定發(fā)展計劃，管理項目和協(xié)調新的投資項目標。預算中心：統(tǒng)籌和準備公司的中長期預算，每月跟蹤關鍵績效指標，制定預算計劃和計量標準，組織業(yè)務單位分析業(yè)務活動，并提供評估報告。共享服務中心：準備會計和稅務報告，保存會計記錄，提供費用報銷服務，制定稅收籌劃，稅務和法律咨詢，并為整個公司設置統(tǒng)一的會計政策。財務服務中心：提供預算咨詢，業(yè)務支持，內(nèi)部控制，績效管理和決策，支持國內(nèi)和國際市場營銷單位的生產(chǎn)和采購，。庫存中心：托

25、管企業(yè)資本基金，企業(yè)提供融資服務單位和中心，建立了企業(yè)公司的融資策略和流程，成本的降低資本金，營運資金及投資基金的增強回報值，協(xié)助大型海外投資項目的融資，管理信貸和貨幣風險。內(nèi)部控制中心：建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，評估業(yè)務風險，進行內(nèi)部操作，共同經(jīng)營，開展外部審計，審計和監(jiān)察金融IT基礎設施和流程再造。財務部內(nèi)的一個重要的位置是企業(yè)財務人員（ BFO ） ，其主要作用是在實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，并協(xié)助業(yè)務單位實施內(nèi)部控制; BFO在CFO和部門經(jīng)理的監(jiān)督下工作。他或她是負責監(jiān)督和領導的財務規(guī)劃和實施商務中心，包括協(xié)助業(yè)務單位來用自己的預算計劃，根據(jù)對企業(yè)的預算計劃。BFO也負責招聘和培訓業(yè)務單位的財務人員

26、，并在國家會計政策的基礎上實施企業(yè)的會計政策。他們擔任業(yè)務單位的顧問提供產(chǎn)生額外利潤的意見，通過削減成本，資源優(yōu)化和風險分析等除了從規(guī)劃和分析， BFOS也在橋接不同業(yè)務單元之間的溝通起到了一定作用。財務部的作用SBU制度下，財政部門必須在一個傳統(tǒng)的公司中作為新的和額外的角色，承擔責任。在新的每日報告機制下，財務人員越來越注重提前規(guī)劃和咨詢服務，而不是事后的數(shù)據(jù)分析。安裝ERP允許財務部在會計制度下進行詳細分配個別員工的收入和成本，以計算他們的獎金或他們造成的損失預算和標桿大約在每年的8月和9月，海爾將為來年進行預算審查和戰(zhàn)略規(guī)劃。每個產(chǎn)品部門根據(jù)職能分工，將有代表參加在全公司范圍內(nèi)的預算會議

27、。當來自頂層管理團隊的目標和預算確定后，每個產(chǎn)品組的BFO會建議他或她各自的部門（生產(chǎn)，銷售，售后服務等）以此為基準設立目標。各地區(qū)市場的總經(jīng)理也將與他或她的下屬溝通的預算計劃，詳細到在每間零售商店工作的每個銷售人員，。因此，企業(yè)的預算計劃下放到到個人層面，包括營銷計劃，產(chǎn)品型號和銷售目標看展覽14。在最高層，各部門每月檢視企業(yè)預算，檢視實際之初與預算之間的差別和預測在未來3個月內(nèi)的預算情況。在個人層面上，部門預算有三個等級型號：行業(yè)發(fā)展趨勢，基準和現(xiàn)狀。參考行業(yè)標桿員工被賦予了基準，例如，冰箱制造部門工人將參照惠而浦公司（競爭對手）的基準。對于在北京國美電器的產(chǎn)品經(jīng)理，他或她還需要對類似行業(yè)

28、性能基準產(chǎn)品。同時，海爾將密切監(jiān)控行業(yè)的發(fā)展趨勢，微調性能指標。例如，在過去的20年間，流動比率及速動比率經(jīng)歷了翻天覆地的變化，。海爾一直在監(jiān)測，以評估和調整自身的這些變化性能標準。已經(jīng)建立起有競爭力的測量系統(tǒng)，通過使用一組基準利潤底線的措施。每個員工必須增長一定百分點以上的基準利潤率才被視為有“競爭力” 。如果他們未能實現(xiàn)它，他們需要了解他們失敗的原因，并制定方案去克服它。基于價值的管理在過去，海爾財務部門的作用只是檢視業(yè)務表現(xiàn)及提供以后會計期間的預算。 SBU系統(tǒng)推出后，所有的工作人員在財務部門改變從“警察”成為“顧問” ，以每天積極為業(yè)務單位提供意見的方法來提高他們的績效。財務部門更側重于“以正確的方式做正確的事情” ，并為公司創(chuàng)造最大價值。作為一個內(nèi)部的“財務機構” ，它的服務包括審計，財務規(guī)劃和資產(chǎn)管理。他像任何其他正常的業(yè)務往來一樣，與其他部門簽訂合同，為這些部門提供服務，并收取費用。如果這些部門使用財務部門的服務，并獲得利益回報（例如，降低成本），財務部將按照合同規(guī)定，獲得服務收入。另一方面，如果財務部門未能創(chuàng)造價值或產(chǎn)生虧損的，它會受到懲罰。財務部門每一個員工一年四季都有一個帳戶來跟蹤他或她的那份獎金或罰款。到今年年底，員工可以拿出預確定股的現(xiàn)金紅利或使用積分換取的培訓