戰(zhàn)略性績效管理(第三版第五章)ppt課件

1、第五章 績效評價第一節(jié)績效評價的實際框架績效管理系統(tǒng)兩個最根本的層次：一是企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高層管理者的績效管理；二是企業(yè)內(nèi)部管理者對下屬機構(gòu)和下屬人員的績效管理。相應(yīng)地，績效評價普通包含兩個層次：一是對于組織績效的評價，二是對于員工績效的評價?？冃гu價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)： 1確立評價的目的，選擇評價對象。 2建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價目的、評價規(guī)范和評價方法。 3搜集相關(guān)信息。 4構(gòu)成價值判別。進展績效評價的五個過程確立目的建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判別輸出結(jié)果使評價指向組織戰(zhàn)略目的，正確選擇評價對象，制定評價方案確立并培訓評價主體，構(gòu)成評價目的體系，選擇

2、適當?shù)脑u價方法?；叵朐诳冃ПO(jiān)控環(huán)節(jié)搜集和存儲的數(shù)據(jù)，構(gòu)成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應(yīng)的對比。運用各種評價方法，對信息進展重審，并搜集各種其他信息。構(gòu)成最終判別，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞的緣由。一組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征1、戰(zhàn)略一致性目的一致性2、反映組織的特征3、客觀性4、準確性5、可接受性6、可控性7、及時性8、應(yīng)變性組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求 可控制與不可控制 量化與非量化 財務(wù)性目的與非財務(wù)性目的 單一性與多重性二應(yīng)處置好的幾種根本關(guān)系員工個人績效評價績效評價評定和估價員工個人任務(wù)績效的過程和方法。兩個角度了解績效評價的內(nèi)涵：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的一個環(huán)節(jié)

3、績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分績效評價的行為導(dǎo)向作用1、評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用2、評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用3、評價規(guī)范對員工行為的引導(dǎo)作用4、評價目的對員工行為的引導(dǎo)作用績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價2、才干評價3、潛力評價4、態(tài)度評價1、常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2、技藝、技術(shù)或技巧3、任務(wù)閱歷4、膂力才干 營銷人員任務(wù)業(yè)績目的舉例考核內(nèi)容 目標指標工作業(yè)績銷售量1.產(chǎn)品銷售數(shù)量2.顧客對營銷員滿意程度信用3.人際關(guān)系4.顧客對產(chǎn)品的印象營銷人員任務(wù)態(tài)度目的考核內(nèi)容目標指標工作態(tài)度品德修養(yǎng)1.事業(yè)心和進取心2.責任心3.真誠工作實踐4.準備資料5.推銷次數(shù)及時間運用選

4、擇績效評價主體的普通原那么1績效評價主體所評價的內(nèi)容必需基于他可以掌握的情況。2績效評價主體應(yīng)對所評價職位的任務(wù)內(nèi)容有一定的了解。3有助于實現(xiàn)一定的管理目的。第二節(jié)績效評價主體的選擇與培訓績效反響信息的來源包括：來自上級監(jiān)視者的自上而下的反響來自同級同事的反響來自本人的反響來自下屬自下而上的反響來自組織外部的客戶和供應(yīng)商的反響不同評價主體的比較自我評價案例米其林輪胎公司就曾在實驗的前提下，實施過一項“員工自我評價方案，作為對員工下放權(quán)益、促進團隊協(xié)作、提高質(zhì)量認識的手段。實驗挑選了 30名員工，實施過程中要求他們完成一份評價表格，期間問他們將針對任務(wù)效率、出勤率、質(zhì)量、平安性、協(xié)作精神、責任感

5、等多工程進展評價。完成的評價表格將作為與實驗員工所在的部門的經(jīng)理作進一步討論的根底。經(jīng)理人員不用填表，使他們能有更多的時間與下屬進展交流。下屬評價美國強生公司的研發(fā)部經(jīng)理斯奈爾德先生被提拔做公司的副總經(jīng)理，再過兩天就要辭職了。總經(jīng)理要他在離任之前，挑選一位適宜的人選來接替他的職位。 在幾個工程擔任人中，鮑勃的表現(xiàn)最為突出。他任務(wù)起來非常賣力，凡是交給他的義務(wù)，總能提早完成，而且很少出錯。其他幾位工程擔任人對鮑勃的評價也很高，以為他完全可以勝任研發(fā)部經(jīng)理這一職位。 正由于如此，斯奈爾德先生認命鮑勃作了研發(fā)部經(jīng)理。然后，他就放心地走了。兩個月后，研發(fā)部的其他幾位工程擔任人都向斯奈爾德提交了辭職書。

6、“為什么呢？難道公司虧待了他們？“當然不是了，只是我們無法再忍受鮑勃這個人了。“可是當初征求意見的時候，他們都引薦了他?！拔覀儺敵跻膊恢浪麑ο聦龠@么苛刻，連工休時間都不能隨意說笑。斯奈爾德這時才有點懊悔，“當初要是能征求一下鮑勃下屬的意見，那該多好。評價者培訓(1)使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的位置和作用，認識到本身在績效評價過程中的作用。(2)一致各個評價者對于評價目的和評價規(guī)范的了解。(3)使評價者了解詳細的評價方法，熟習績效評價中運用的各種表格，并了解詳細的評價程序。(4)防止評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡能夠地消除誤差與偏見。(5)協(xié)助管理者學習如何進展績效反響和績效

7、指點。評價者培訓的目的評價者誤區(qū)的類型1、暈輪效應(yīng)2、邏輯誤差3、寬大化傾向4、嚴厲化傾向5、中心化傾向6、首因效應(yīng)7、近因效應(yīng)8、評價者個人偏見9、溢出效應(yīng)防止評價者誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者正確認識績效評價的目的避免寬大化傾向及中心化傾向結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法）避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向使評價者有足夠的時間和渠道避免寬大化傾向和中心化傾向通過培訓使他們了解評價系統(tǒng)的科學性和重要性避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據(jù)避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效

8、應(yīng)評價者培訓的主要內(nèi)容 1、評價者誤區(qū)培訓2、關(guān)于績效信息搜集方法的培訓3、績效評價目的培訓4、關(guān)于如何確定績效規(guī)范的培訓5、評價方法培訓6、績效反響培訓評價者培訓的實施方法評價者培訓的時間管理者剛到任的時候進展績效評價之前修正績效評價方法之后在進展日常管理技藝培訓的同時進展評價者培訓評價者培訓的詳細實施方式：與日常技藝培訓同時進展獨立課程獨立課程舉例：1.課堂講授2.績效評價實戰(zhàn)培訓3.績效反響面談的實戰(zhàn)培訓4.培訓總結(jié)如何進展績效評價實戰(zhàn)培訓所謂績效評價實戰(zhàn)培訓，就是針對培訓師預(yù)先撰寫的績效評價案例，運用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價規(guī)范和評價表格加以評價。經(jīng)過對比各學員的評價結(jié)果，找出個人

9、之間對評價規(guī)范或評價工程內(nèi)容看法上存在的差距，從而拉近各評價者評價程度的一種培訓過程。經(jīng)過這種實戰(zhàn)培訓，可以一致評價者對評價規(guī)范和尺度的認識，盡量減少客觀評價過程給績效評價帶來的不準確性。短篇案例的設(shè)計運用現(xiàn)成的案例以如今職員工或曾在職員工為實例長篇案例的設(shè)計背景資料的設(shè)計案例內(nèi)容的編制案例內(nèi)容的構(gòu)成背景引見評價對象的簡介績效評價期間內(nèi)的相關(guān)現(xiàn)實資料相關(guān)參考資料標題運用長篇案例進展績效評價實戰(zhàn)培訓的程序主要包括以下五個步驟1實踐演練之前的預(yù)備。 其一，培訓人員應(yīng)向?qū)W員講述整個實戰(zhàn)培訓的過程。 其二，培訓人員應(yīng)該在實踐演練之前，將相關(guān)的資料下發(fā)給學員并做出必要的解釋。2個人評價。3小組討論。4綜

10、合調(diào)整。5總結(jié)。第三節(jié)績效評價方法的選擇績效評價方法的分類績效評價方法絕對評價- 相對評價-比較法人與人相比較描畫法 量表法人與客觀規(guī)范相比較目的管理法人與目的相比較圖5-4 績效評價方法的分類一、相對評價比較法常見的比較法主要有以下四種：排序法配對比較法人物比較法強迫分配法1.排序法1直接排序法2交替排序法順序等級員工姓名1最好王2較好錢3一般趙4較差張5最差李順序等級員工姓名1最好王2較好錢3一般趙3差張2較差李1最差胡2.配對比較法AB 趙錢孫李王趙0+錢0孫+0+李+0+王+0評價結(jié)果：錢的評價等級最高表5-6 評價要素_3.人物比較法這種方法的評價規(guī)范與前兩種比較法不同：前面兩種比較

11、法都是人與人相互比較，而這種比較法那么是一切的人與某一個特定的人即所謂的“規(guī)范人物進展比較，在一定程度上可以使評價的根據(jù)更客觀。被評價員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙錢李王表5-7評價工程：業(yè)務(wù)知識 規(guī)范人物：孫4.強迫分配法強迫分配法就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上，有時我們還將強迫分配法稱為硬性分布法。部門績效評價分數(shù)部門內(nèi)員工績效評價分數(shù)543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限二、量表法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價目的上，使

12、每項評價目的都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價目的上的表現(xiàn)情況，對照標度的規(guī)范對評價對象作出判別并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。是一種絕對評價法，假設(shè)對評價目的的解釋不一致，會出現(xiàn)客觀誤差?？冃гu價目的有四個構(gòu)成要素：目的的稱號、定義、標志和標度。量表法歸類表所用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定義式的評價尺度（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度）圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標準量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運用此量表法的方法）綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法行為觀察量表法1.圖尺度量表法評

13、價要素評價尺度權(quán)重得分事實依據(jù)及評語專業(yè)知識:經(jīng)驗以及工作中的信息知識 24 18 12 6S a b c d30%a（略）計劃能力：對要完成工作的有效設(shè)計15 12 9 6 3S a b c d15%b（略）溝通能力：以書面和口頭方式清晰、明確地表達思想、觀念或者事實的能力10 8 6 4 2S a b c d10%a（略） s: 極優(yōu)a: 優(yōu)b: 良c: 中d: 差最終得分：62分檔次劃分 s：80分以上a: 6579分b: 4964分c: 3348分d: 1632分最終檔次：s a b c d2.等級擇一法評價指標評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力

14、54321管理技能54321工作質(zhì)量54321團隊合作能力54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力543213.行為錨定量表法評價指標：關(guān)心學生指標定義：積極結(jié)識住宿學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要，真誠地對待他們的需要并做出反應(yīng)（1）最好當學生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（2）較好為住宿學生提供一些關(guān)于所修課程的學習方法上的建議（3）一般看到住宿學生時上前打招呼（4）較差友好地對待住宿學生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評住宿學生不能解決自己遇到的困難評價結(jié)果：評價指標：關(guān)心學生評價等級表513 行為錨定量表法：對宿舍教師的評價員工姓

15、名： 任務(wù)部門： 評價者： 評價日期：4.混合規(guī)范量表法例二一被評價的三個維度績效等級說明主動性；智力；與他人的關(guān)系高；中；低說明：請在每一項陳述后面標明雇員的績效是高于陳述水平的（填“+”）、相當于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平（填“-”）的。主動性高1.該雇員確實是一個工作主動的人，一貫積極主動地做事，因此從來不需要上級來督促。+智力中2.雖然這位雇員可能不是一個天才，但是他確實比我認識的許多人更聰明。+與他人的關(guān)系低3.這位雇員有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向。0主動性中4.雖然通常來說該雇員的工作還是積極主動的，但是有時候也需要由上級來督促其完成工作。+智力低5.盡管這位雇員在理

16、解問題的速度方面比某些人要慢一些，在學習新東西方面也比別人要花更長的時間，但是他還是具有一般的智力水平。+與他人的關(guān)系高6.這位雇員與每一個人的關(guān)系都不錯，即使在與別人意見相左的時候，他也能夠與其他人友好相處。-主動性低7.這位雇員有點坐等指揮的傾向。+智力高8這位雇員非常聰明，他學東西的速度非?？臁?智力高8 .這位雇員非常聰明，他學東西的速度非常快0與他人的關(guān)系中9.這位雇員與大多數(shù)人相處得都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突很可能是要受到監(jiān)督的。-賦分標準：陳述得分高中低+70+6+5+0+4+3021根據(jù)上述評價等級確定分數(shù)的過程舉例主動性+7智力0+6與他

17、人的關(guān)系024.混合規(guī)范量表法例二二5.綜合尺度量表法等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)、主動地配合其他部門的工作，積極地推動公司總體工作的順利進行。20A愿意與其他部門進行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行。16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。12C有時候有不配合其他部門工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作有時會遇到困難。8D根本不與其他部門進行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。4要素稱號：協(xié)作性

18、職位等級：中層管理人員 職位類別：職能管理要素定義：在任務(wù)中能否充分認識本部門在任務(wù)流程中所扮演的角色，思索他人的處境，自動承當責任，協(xié)助上級、同事做好任務(wù)。6.行為對照表法評價評價項目項目計分（不公開）懶惰-2對自己的工作十分熟練1行動遲鈍-1/-2值得信賴1語言粗魯-1/-2態(tài)度十分友好1人際關(guān)系良好17.行為察看量表法例一評價工程：任務(wù)的可靠性1有效地管理任務(wù)時間。幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是2可以及時地符合工程的截止期限要求。幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是3必要時協(xié)助其他員工任務(wù)，以符合工程的期限要求。幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是4必要時情愿推遲下班和周末加

19、班任務(wù)。幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是5預(yù)測并試圖處理能夠妨礙工程按期完成的問題。幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是總分= 013分 很差 1416分 差 1719分 普通 2022分 好 2325分 很好三、目的管理法目的管理法management by objective，MBO指的是目的管理實際在績效評價中的運用。目的管理法主要包括兩方面的內(nèi)容：與員工共同制定一套便于衡量的任務(wù)目的，并定期與員工討論目的的完成情況。實施目的管理法主要有以下六個步驟：1確定組織目的。2確定部門目的。3在部門范圍內(nèi)討論部門目的4確定個人目的。5進展績效評價。6提供績效反響。四、描畫法描畫法essa

20、y method作為各類績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。描畫法在設(shè)計和運用上比較容易，適用性很強，因此適用于對任何人的單獨評價。不適用于評價性評價，而較適用于開展性評價。根據(jù)所記錄現(xiàn)實的不同內(nèi)容，描畫法可以分為：態(tài)度記錄法任務(wù)業(yè)績記錄法指點記錄法關(guān)鍵事件法1.態(tài)度記錄法員工姓名： 所屬部門： 職位稱號：察看期間： 記錄人：表520 任務(wù)態(tài)度察看記錄卡項目具體事實長處短處積極性服務(wù)意識責任意識自我開發(fā)意識1.態(tài)度記錄法表521才干記錄法和態(tài)度記錄法的補充指導(dǎo)意見評價對象意見欄你是否同意上述記錄及對你的評價？為什么？若無其他意見，請在相應(yīng)位置簽字表示認可。 被評價人： 日期

21、： 2.任務(wù)業(yè)績記錄法員工姓名： 所屬部門： 職位稱號：察看期間： 記錄人：表5-22任務(wù)業(yè)績記錄卡任務(wù)內(nèi)容進度結(jié)果任務(wù)一：1月2月任務(wù)二：缺勤記錄遲到或早退情況3.指點記錄法時間地點相關(guān)事實指導(dǎo)意見改進目標員工姓名： 所屬部門： 職位稱號：指點期間： 直接上級：表523 指點記錄表4.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件critical incidents，是指那些會對部門的整體任務(wù)績效產(chǎn)生積極或消極的艱苦影響的事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點有：1可以將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。2可以向員工提供指點和信息反響，提供改良根據(jù)。3設(shè)計本錢很低。大多以任務(wù)分析為根底，所衡量的行為有效。4員工參與性強，容易被接受

22、。單純運用關(guān)鍵事件法，會產(chǎn)生以下問題：1關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的任務(wù)。對于比較復(fù)雜的任務(wù)，要記錄評價期間一切的關(guān)鍵事件是不現(xiàn)實的。2運用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進展橫向比較，無法為員工的獎金分配提供根據(jù)。3記錄關(guān)鍵事件是一件非常煩瑣的事，需求大量時間。尤其是當一名基層主管要對許多員工進展評價時，將會耗費很多的時間。因此，關(guān)鍵事件法的運用本錢很高。4容易呵斥上級對下級的過分監(jiān)視，呵斥關(guān)系緊張。5由于評價報告是非構(gòu)造化的，因此容易發(fā)生評價誤差。二、各種績效評價方法的比較和選擇表524幾種常見績效評價方法的比較績效評價方法評價標準成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導(dǎo)）分配獎金和發(fā)展機

23、會有效性（避免評價錯誤）描述法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強制分配法好差差/一般一般行為錨定量表法一般好好好目標管理法差非常好差非常好各種績效評價方法的比較和選擇績效評價方法的選擇在選擇績效評價方法時，需求思索每個目的的特性、所需數(shù)據(jù)的可獲得性和便利性、評價結(jié)果的運用目的、可選評價方法的運用本錢等要素。復(fù)習思索1、試述績效評價過程模型。2、試述績效評價的行為導(dǎo)向作用。3、試述主要的績效評價方法及各方法之間的區(qū)別。4、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？請結(jié)合實際中的情況，解釋不同評價者誤區(qū)的含義和能夠產(chǎn)生的緣由。5、在選擇績效評價方法時需求思索哪些影響要素？第六章 績效反響第一節(jié) 績效反

24、響績效反響的重要性：員工經(jīng)過反響知道主管對他的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；主管經(jīng)過反響指出員工的績效程度和存在的問題，可以有的放矢地進展鼓勵和指點。對錯誤的行為進展反響的方法建立性批判的七要素：1建立性的批判是戰(zhàn)略性的。2建立性的批判是維護對方自尊的。3建立性的批判發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中。4建立性的批判是以提高為導(dǎo)向的。5建立性的批判是互動式的。6建立性的批判是靈敏的。7建立性的批判可以傳送協(xié)助信息。對正確的行為進展反響的方法進展正面反響時應(yīng)遵照的四個原那么：用正面的一定來認同員工的提高，例如應(yīng)針對“勝利率的提高而不是“失敗率的降低。明確地指出受稱譽的行為。當員工的行為有所提高時，應(yīng)給予及時

25、的反響。正面的反響中應(yīng)包含這種行為對團隊、部門乃至整個組織的整體效益。有效的自我反響機制自我反響是一種特殊的績效反響方式。通常，績效反響是經(jīng)過管理者與員工之間的溝通進展的。而自我反響指的是在建立一套嚴厲、明確的績效規(guī)范的根底上，使員工自覺地將本人的行為與規(guī)范相對照的機制。自我反響是管理者進展績效反響的重要的補充。360度績效反響方案360度績效反響方案具有以下優(yōu)點：第一，360度反響強調(diào)組織關(guān)懷人們付出的行動甚于他們到達的結(jié)果。第二，假設(shè)360度的反響出自對被評價人有協(xié)助的人，就能向評價對象提供全面而有價值的信息，從而起到積極的作用。與只需上級和員工兩人介入的方法相比，這種方式更有能夠發(fā)現(xiàn)問題

26、或員工的優(yōu)點。第三，360度績效反響方案有利于提高員工對績效反響信息的認同程度。第二節(jié)績效反響面談績效反響面談的目的1使員工認識到本人在本階段任務(wù)中獲得的提高和存在的缺陷，了解主管對本人任務(wù)的看法，促進員工改善績效。2對績效評價的結(jié)果達成共識，分析緣由，找出需求改良的方面。3制定績效改良方案，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目的和績效方案。4為員工的職業(yè)規(guī)劃和開展提供信息。一、績效反響面談的方法選擇適宜的面談時間選擇適宜的面談地點和環(huán)境搜集、整理面談所需求的信息資料圖6-1 績效面談的間隔和位置管理者員工嚴肅的氣氛理性的氣氛和緩的氣氛理性和緩的氣氛搜集、整理面談所需求的信息資料管理者和員工

27、都要搜集和整理日常積累的有關(guān)績效的各種信息與現(xiàn)實。管理者的資料，主要包括：績效評價表格、員工日常任務(wù)情況的記錄和總結(jié)、該績效評價周期的績效方案以及對員工的根本績效評價結(jié)果。員工應(yīng)該充分地搜集和整理一些可以闡明本人績效情況的現(xiàn)實根據(jù)，及日常任務(wù)的意見和建議。另外，管理者還需求掌握有關(guān)員工個人性格特點的信息。二、設(shè)計面談的過程如何進展開場白明確面談目的與預(yù)期效果確定面談順序三、分析和診斷績效問題知識：員工能否具備完成義務(wù)的知識和閱歷？技藝：員工能否掌握了運用知識和閱歷的技藝？態(tài)度：員工對任務(wù)的態(tài)度能否端正？鼓勵機制：企業(yè)的鼓勵政策及與直接上級的關(guān)系能否影響了員工的積極性？資源：是不是由于缺乏資源導(dǎo)

28、致了最終的不良績效？流程：企業(yè)的流程能否影響高績效的實現(xiàn)？組織氣氛：組織的人際關(guān)系、氣氛等能否不利于完成果效目的？外部妨礙：能否存在影響績效的外部不可控要素？四、確定處理問題的方法經(jīng)過培訓或讓員工自學的方式使員工掌握任務(wù)所必需的知識與技藝。盡量合理地規(guī)劃流程與資源的分配，或者進展必要的職位調(diào)整。自動了解員工需求與意圖，建立一套有效的鼓勵約束機制，調(diào)發(fā)動工的積極性。對于外部不可控要素，管理人員只能在職權(quán)范圍內(nèi)盡量排除或減少，以最大限制地限制外部妨礙。五、績效反響面談過程中應(yīng)該留意的問題“開場并不是無關(guān)緊要的及時調(diào)整反響的方式強調(diào)員工的提高與優(yōu)點留意傾聽員工的想法坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的一直防止沖突與對抗構(gòu)成書面的記錄并確定改良方案第三節(jié) 績效評價結(jié)果的運用績效評價結(jié)果主要運用于兩個方面：一是經(jīng)過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存在的績效問