戰(zhàn)略管理精要：戰(zhàn)略制定與控制ppt課件

1、戰(zhàn)略管理精要ESSENTIALS OFSTRATEGY MANAGMENT關(guān)于本書(shū)第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇 案例分析入門(mén)： 案例分析建議 戰(zhàn)略實(shí)施與控制：組織與行動(dòng) 人事與指點(diǎn) 評(píng)價(jià)與控制 戰(zhàn)略制定：方式分析與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇 環(huán)境分析：環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析 內(nèi)部分析：組織分析 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略管理根本概念 公司治理和社會(huì)責(zé)任 J.戴維.亨格(愛(ài)荷華州立大學(xué)) 托馬斯.L.惠倫 南佛羅里達(dá)大學(xué) 課程特點(diǎn)經(jīng)典與現(xiàn)代結(jié)合構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略、波士頓矩陣、SWOT、五種竟?fàn)幜α磕Ｐ?、企業(yè)資源觀、中心競(jìng)爭(zhēng)力、流程再造、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)、蜂窩組織、平衡記分卡等內(nèi)容全面，沒(méi)有脫漏戰(zhàn)略管理中的

2、重要概念；涉及的戰(zhàn)略管理主體全面：董事會(huì)、高層管理、中層管理、普通員工?？刹僮餍詮?qiáng)從環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施到評(píng)價(jià)與控制都非常強(qiáng)調(diào)適用；可遵照作者講述，把這些操作方法運(yùn)用與實(shí)際。全實(shí)新內(nèi)容與管理者全面第一篇 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一章 戰(zhàn)略管理根本概念第二章 公司治理與社會(huì)責(zé)任第一章 戰(zhàn)略管理根本概念導(dǎo)讀：案例分析1.1戰(zhàn)略管理研討1.2啟動(dòng)戰(zhàn)略：觸發(fā)事件1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.4戰(zhàn)略決策討論題導(dǎo)讀：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.費(fèi)奧里納處境困難。這年夏天，她剛剛一手謀劃了對(duì)康柏計(jì)算機(jī)公司的收買(mǎi)。但是，關(guān)鍵的投資者和董事會(huì)如今開(kāi)場(chǎng)疑心她的決策。她應(yīng)該勇往之前進(jìn)展收買(mǎi)，還是盡能夠全身

3、而退？卡莉.費(fèi)奧里納于1999年授命于把蠢笨的惠普轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)效力強(qiáng)者，為那些如今因特網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司提供一切產(chǎn)品。她雷厲風(fēng)行，廉價(jià)出賣(mài)惠普的儀器業(yè)務(wù)部這是公司曾經(jīng)賴(lài)以創(chuàng)建的業(yè)務(wù)，并且把83個(gè)業(yè)務(wù)部合并為6個(gè)集中控制的分部。她渴求創(chuàng)新，實(shí)施鼓勵(lì)方案，使惠普2001年的專(zhuān)利懇求數(shù)翻了一番。與康柏合并的想法起于2001年6月的一次會(huì)議。那次會(huì)議是討論把惠普軟件答應(yīng)給康柏。兩家公司合并會(huì)產(chǎn)生很多正面效果。譬如到2004年，兩家公司光運(yùn)營(yíng)本錢(qián)就可以節(jié)約25億美圓。合并后的惠普/康柏年運(yùn)營(yíng)收入將到達(dá)870億美圓，與IBM并列為最大的技術(shù)型公司。他們合在一同，將控制18的PC市場(chǎng)，占有率到達(dá)第一。合并后的

4、公司可以把各自的最新產(chǎn)品銷(xiāo)售給對(duì)方已有的客戶(hù)。最后兩家公司在一些關(guān)鍵領(lǐng)域互補(bǔ)，譬如效力器和因特網(wǎng)。不幸的是，合并也帶來(lái)了負(fù)面效果?；萜湛蛋刂逗蠈⒊蔀橛惺芬詠?lái)最大的高技術(shù)公司合并案。一定會(huì)面臨一些嚴(yán)重的整合問(wèn)題?；萜盏募夹g(shù)型企業(yè)文化一定會(huì)和康柏的市場(chǎng)型文化發(fā)生沖突。除此之外，個(gè)人計(jì)算機(jī)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將日益微薄，而且?guī)缀醪粫?huì)再有營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)。從低本錢(qián)方面來(lái)說(shuō)，戴爾更有優(yōu)勢(shì)，而在計(jì)算機(jī)效力方面，合并后的惠普/康柏也敵不過(guò)IBM。最后，合并意味著會(huì)有更多裁員，而呵斥士氣低弱。2001年宣布這一合并議題之后，惠普的股價(jià)猛挫38?；萜展餐_(kāi)創(chuàng)人的兒子、董事會(huì)成員沃爾特.修略特表示，他將對(duì)該合并案投反對(duì)票，惠普

5、最大的股東帕卡德基金會(huì)也聲明反對(duì)該收買(mǎi)。CEO除非爭(zhēng)取到2002年3月的最終投票支持該買(mǎi)賣(mài)，否那么就要取消該收買(mǎi)。費(fèi)里奧納以為，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)會(huì)很快走向合并，這是支持該收買(mǎi)的重要理由。隨著PC日益成為大路貨，惠普必需變得更大，一獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，降低單位本錢(qián)。惠普既能挾技術(shù)方面獨(dú)特才干，又能倚康柏不經(jīng)過(guò)中間商、而是直銷(xiāo)給最終用戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)長(zhǎng)。費(fèi)里奧納以為，“由于我們以為這是在做正確的事，所以我們開(kāi)場(chǎng)啟動(dòng)這件事情?；萜展镜墓适峦ㄖ覀?，為什么如今的公司經(jīng)理必需實(shí)施戰(zhàn)略管理。他們不能僅僅根據(jù)常規(guī)、以前的閱歷或簡(jiǎn)單趨勢(shì)來(lái)制定決策。在規(guī)劃組織目的、制定戰(zhàn)略和設(shè)立政策時(shí)，他們必需著眼未來(lái)。公司經(jīng)理必需樂(lè)于回

6、答以下三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題：1企業(yè)如今處于什么位置決不是管理層所希望的位置??？2假設(shè)不加以改動(dòng)，1年、2年，5年或著10年后企業(yè)將處于什么位置？這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？3假設(shè)不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)答？1.1戰(zhàn)略管理研討 戰(zhàn)略管理是一系列決議公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施。它包括外部和內(nèi)部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施以及評(píng)價(jià)和控制。因此戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)從公司優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)出發(fā)，來(lái)檢測(cè)、評(píng)價(jià)外部的時(shí)機(jī)和要挾。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.1戰(zhàn)略管理是如何演進(jìn)的企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略管理要經(jīng)過(guò)以下四個(gè)階段的演化：第一階段：根本財(cái)務(wù)規(guī)劃。努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營(yíng)控制。第

7、二階段：以預(yù)測(cè)為根底的規(guī)劃。經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)下一年度以后的情況，尋求更有效的生長(zhǎng)規(guī)劃。第三階段：外部導(dǎo)向的規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略性思索，尋求對(duì)市場(chǎng)和竟?fàn)幾鞒龈斓姆错?。第四階段：戰(zhàn)略管理。在制定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該思索實(shí)施、評(píng)價(jià)與控制，以攫取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.2學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略管理的一部分了嗎？戰(zhàn)略管理的主要價(jià)值是協(xié)助企業(yè)勝利地在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)。查德.德愛(ài)芬尼的觀念：任何繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都不在于固執(zhí)死板地執(zhí)行一個(gè)集中的五年規(guī)劃，而是一系列相互嵌套的短期戰(zhàn)略激動(dòng)的結(jié)果如因特爾，周期性地推出新產(chǎn)品，不斷更替本人系列產(chǎn)品的銷(xiāo)售。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.2學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略管理的一部分了嗎？續(xù)這就是

8、說(shuō)，公司必需開(kāi)展戰(zhàn)略柔性從一個(gè)主導(dǎo)戰(zhàn)略切換到另一個(gè)戰(zhàn)略的才干。戰(zhàn)略柔性要求公司長(zhǎng)期努力于開(kāi)發(fā)和培育關(guān)鍵資源。它也要求公司成為學(xué)習(xí)型組織一個(gè)既具有發(fā)明、獲取和轉(zhuǎn)移知識(shí)的技藝，又能根據(jù)新的知識(shí)來(lái)調(diào)整行為的組織。學(xué)習(xí)型組織經(jīng)過(guò)不斷的自我檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)來(lái)防止僵化。不只是總經(jīng)理，各層次的人都參與到戰(zhàn)略管理中來(lái)：分析環(huán)境，獲取關(guān)鍵信息；提出戰(zhàn)略與工程規(guī)劃的意見(jiàn)，以更好地利用環(huán)境變化；與其他人一道，繼續(xù)改良任務(wù)方法。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.3戰(zhàn)略管理對(duì)公司業(yè)績(jī)有何影響研討闡明：實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績(jī)普通要超出不實(shí)施的公司。在公司環(huán)境與它的戰(zhàn)略、構(gòu)造以及過(guò)程之間或的適當(dāng)匹配或“協(xié)調(diào)有利于公司業(yè)績(jī)。但這不并不是

9、說(shuō)，為了使戰(zhàn)略管理有效，必需有一個(gè)正規(guī)的過(guò)程。對(duì)實(shí)踐企業(yè)的規(guī)劃實(shí)際研討以為，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值更多地在于規(guī)劃過(guò)程本身的未來(lái)導(dǎo)向，而不是成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是小公司，可以不定期、非正式地進(jìn)展規(guī)劃。大公司戰(zhàn)略規(guī)劃較為復(fù)雜，需求破費(fèi)12個(gè)月以上的時(shí)間。大公司必需求有正規(guī)的、更高明的體系來(lái)確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)公司獲得勝利。1.2啟動(dòng)戰(zhàn)略：觸發(fā)事件觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事。能夠包括：新任首席執(zhí)行官：經(jīng)過(guò)問(wèn)一系列令人發(fā)窘的問(wèn)題，新任首席執(zhí)行官會(huì)撕去“沾沾自喜的面紗，迫使人們?nèi)ひ捁敬嬖诘恼嬲売伞Ｍ獠扛缮妫汗镜你y行忽然回絕贊同給予新的信貸或忽然要求全部歸復(fù)原的信貸。一切權(quán)變卦的要挾：其他公司能夠會(huì)

10、經(jīng)過(guò)購(gòu)買(mǎi)公司的普通股發(fā)動(dòng)一場(chǎng)收買(mǎi)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)：由于新技術(shù)引入、控制環(huán)境變化、客戶(hù)價(jià)值變化或客戶(hù)偏好變化使企業(yè)發(fā)生艱苦變化。案例：美泰公司美泰戰(zhàn)略變革觸發(fā)事件管理層有時(shí)候會(huì)被迫從根子上重新思索運(yùn)營(yíng)方案，美泰公司就是一個(gè)例子。1978年，美泰公司沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，美泰的首席執(zhí)行官丹尼爾.克魯姆令三名經(jīng)理組成戰(zhàn)略規(guī)劃攻關(guān)小組，克魯姆問(wèn)了這樣一個(gè)問(wèn)題：“假設(shè)繼續(xù)維持如今所做的事情，5年后美泰會(huì)是什么樣子？這個(gè)攻關(guān)小組的結(jié)論是：“美泰大部分利潤(rùn)當(dāng)時(shí)公司是業(yè)內(nèi)盈利最好的公司來(lái)自一些沒(méi)有出路的產(chǎn)品和效力：零部件維修、輕便型洗衣機(jī)和干衣機(jī)、脫水機(jī)。這個(gè)報(bào)告引發(fā)了美泰的戰(zhàn)略變革。公司進(jìn)展了一系列的并購(gòu)，拓寬了產(chǎn)品領(lǐng)

11、域，穩(wěn)定了在業(yè)內(nèi)的位置。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程環(huán)境分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略管理的四個(gè)根本模塊ABCD1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程四個(gè)模塊之間的關(guān)系如下：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)與控制管理層既要分析外部環(huán)境中的時(shí)機(jī)和要挾，也要分析內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)與要挾SWOT成為戰(zhàn)略要素。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.3.1什么是環(huán)境分析？環(huán)境分析是從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)與提取信息，交給公司的關(guān)鍵人員。外部環(huán)境包括時(shí)機(jī)與要挾的變量，它們存在與公司外部，而且，普通來(lái)說(shuō)，公司的管理層短期內(nèi)無(wú)法控制。這些變量組成了公司的生存環(huán)境。它們也許是宏觀社會(huì)環(huán)境總的開(kāi)展趨勢(shì)，或者是公司運(yùn)營(yíng)的特定

12、義務(wù)環(huán)境，經(jīng)常是指它所在的產(chǎn)業(yè)。公司的內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)的變量，它們存在于公司內(nèi)部，通常是公司高層管理者短期內(nèi)無(wú)法控制的。這些變量組成了公司的任務(wù)環(huán)境，包括公司的構(gòu)造、文化與資源。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.3.2什么是戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是公司為了更有效地管理環(huán)境中的時(shí)機(jī)與要挾，根據(jù)本身優(yōu)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。它包括明確公司使命，確定可到達(dá)的目的、構(gòu)成戰(zhàn)略、確立政策指南。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.3.2什么是戰(zhàn)略制定1.3.2.1什么是使命一個(gè)組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命闡明企業(yè)為社會(huì)提供什么。良好的企業(yè)使命可以使企業(yè)明確一個(gè)最根本的、獨(dú)特的目的，它把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，

13、規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品包括效力的范圍以及所效力的市場(chǎng)。它不但包括公司如今是什么的描畫(huà)詞句，也要闡明公司成為什么，既管理層對(duì)企業(yè)的未來(lái)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。它既要促進(jìn)員工建立共同遠(yuǎn)景，也要建立共同遠(yuǎn)景，也要樹(shù)立公眾籠統(tǒng)，與企業(yè)所處義務(wù)環(huán)境的各種利益團(tuán)體溝通。廣義使命陳說(shuō)是關(guān)于公司如今做什么的業(yè)務(wù)的模糊的、普通性的陳說(shuō)。狹義的使命陳說(shuō)，明確表述公司的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是它把公司的活動(dòng)范圍限定在某些產(chǎn)品或效力領(lǐng)域，甚至包括采用技術(shù)、所效力的市場(chǎng)。如美泰公司使命陳說(shuō)：經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、建造和銷(xiāo)售世界上最好的家用電器并提供良好的效力，改善家庭生活質(zhì)量。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.3.2.2什么是目的(續(xù))

14、目的就是規(guī)劃行動(dòng)的最終結(jié)果。它們表達(dá)出什么時(shí)間、盡能夠保質(zhì)保量完成什么義務(wù)。完成一系列公司目的，就可以實(shí)現(xiàn)公司使命。想象是一個(gè)開(kāi)放式的陳說(shuō)，它要表達(dá)的要到達(dá)的愿望，既沒(méi)有完成質(zhì)量方面的限制，也沒(méi)有明確的時(shí)間框架。公司可在以下方面建立想象或目的：獲利性?xún)衾麧?rùn)、效率低本錢(qián)、生長(zhǎng)性總資產(chǎn)、銷(xiāo)售額等的增長(zhǎng)、資源適用效率一切者權(quán)益報(bào)答率ROE或者投資報(bào)答率ROI、聲譽(yù)被以為是頂級(jí)“企業(yè)、對(duì)員工的奉獻(xiàn)、對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)、市場(chǎng)領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、生存、高層管理的個(gè)人需求1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程1.3.2.3什么是戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是闡明企業(yè)如何到達(dá)目的、完成使命的綜合方案。它使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到達(dá)最大，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減到最小。普通來(lái)說(shuō)，

15、公司要思索三類(lèi)戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略?xún)?nèi)容描畫(huà)公司總的方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類(lèi)的管理等方面的態(tài)度，包括總方向、組合分析與開(kāi)展戰(zhàn)略。通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或效力在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)位置的提高為營(yíng)銷(xiāo)、研討開(kāi)發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，它們經(jīng)過(guò)最大化資源產(chǎn)出率實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目的和戰(zhàn)略。公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3消費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù) 研討開(kāi)發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略層次的互動(dòng)過(guò)程戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次就是把不同類(lèi)型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次。劃分戰(zhàn)略層次就是 不同類(lèi)型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次，以相互補(bǔ)充和支持

16、。職能戰(zhàn)略支持運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略那么支持公司戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略部門(mén)層次公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較 特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級(jí)事業(yè)級(jí)職能級(jí)性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型 明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利潛力大中小代價(jià)較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程續(xù)1.3.2.4什么是政策政策就是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)合起來(lái)指點(diǎn)決策指南。公司運(yùn)用政策來(lái)確保一切員工的決策和行動(dòng)支持公司使命、目的和戰(zhàn)略。如美泰公司：假設(shè)降

17、低本錢(qián)的提議將有損產(chǎn)質(zhì)量量，美泰絕不會(huì)同意該政策支持美泰公司的美泰品牌采取質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，而不是價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)通用電器公司：通用電器在其任何競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域都必需是第一或第二該政策支持通用電器成為資本市場(chǎng)的第一號(hào)1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程續(xù)1.3.3什么是戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是經(jīng)過(guò)行動(dòng)方案、預(yù)算與規(guī)程的開(kāi)發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動(dòng)之中。這個(gè)過(guò)程能夠或涉及公司的文化、構(gòu)造和管理系統(tǒng)中某個(gè)領(lǐng)域或一切領(lǐng)域的變革。除非需求非常猛烈的、橫跨整個(gè)公司的變革，普通中層和低層經(jīng)理可以執(zhí)行戰(zhàn)略，高層經(jīng)理主要評(píng)價(jià)它們的任務(wù)即可。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程續(xù)1.3.3什么是戰(zhàn)略實(shí)施1.3.3.1什么是行動(dòng)方案行動(dòng)方案就是為了完成一個(gè)單項(xiàng)方案要進(jìn)展的

18、行動(dòng)或步驟。它使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)導(dǎo)向。它也涉及到重組公司、變革公司的內(nèi)部文化或者開(kāi)場(chǎng)一項(xiàng)新的研討。1.3.3.2預(yù)算用來(lái)干什么預(yù)算就是用錢(qián)來(lái)行動(dòng)方案。預(yù)算列出每項(xiàng)行動(dòng)方案的費(fèi)用，用于方案與控制。許多公司都要求某個(gè)百分比的投資報(bào)答，通常稱(chēng)為柵欄比率，這就是管理層同意行動(dòng)方案的邊境。這能確保股東的價(jià)值。預(yù)算不僅是把新的戰(zhàn)略變成詳細(xì)的方案，而且經(jīng)過(guò)事前估計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，把行動(dòng)方案對(duì)公司未來(lái)的預(yù)期影響表示出來(lái)。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程續(xù)1.3.3什么是戰(zhàn)略實(shí)施續(xù)1.3.3.3 什么是規(guī)程規(guī)程，有時(shí)也稱(chēng)為規(guī)范操作規(guī)程“，用于詳細(xì)描畫(huà)一項(xiàng)特定義務(wù)或任務(wù)做法的一系列的步驟和技巧。它們普通都包括為了完成公司的行動(dòng)方

19、案所必需的各種行為。如：德?tīng)査娇展静捎貌挥玫囊?guī)程來(lái)降低本錢(qián)。為了裁員，德?tīng)査?qǐng)液壓、金工、航空電子以及其他領(lǐng)域?qū)＜以O(shè)計(jì)職能任務(wù)小組。為了降低營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，德?tīng)査贫擞斡[社傭金封頂制度，而且重點(diǎn)針對(duì)大戶(hù)銷(xiāo)售。德?tīng)査€改良了采購(gòu)與食品效力規(guī)程。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程續(xù)1.3.4什么是評(píng)價(jià)與控制評(píng)價(jià)與控制就是監(jiān)測(cè)公司活動(dòng)與業(yè)績(jī)，其目的就是比較實(shí)踐業(yè)績(jī)與期望業(yè)績(jī)。各個(gè)層次的經(jīng)理都要用效果信息來(lái)糾正行為，處理問(wèn)題。評(píng)價(jià)與控制是戰(zhàn)略管理的最后一個(gè)模塊，它能指出已執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的弱點(diǎn)，從而是戰(zhàn)略管理的過(guò)程重新開(kāi)場(chǎng)。業(yè)績(jī)是活動(dòng)的最終成果實(shí)踐產(chǎn)出。戰(zhàn)略管理實(shí)際的效果要用其提高企業(yè)業(yè)績(jī)的才干來(lái)衡量，普通用利潤(rùn)和投

20、資報(bào)答率來(lái)測(cè)度。1.3戰(zhàn)略管理根本過(guò)程續(xù)1.3.5戰(zhàn)略管理過(guò)程中有反響和學(xué)習(xí)嗎戰(zhàn)略管理過(guò)程包含反響和學(xué)習(xí)過(guò)程，過(guò)程中的每一個(gè)模塊的信息，都有能夠用于前面各模塊的調(diào)整。但公司或事業(yè)部制定或執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，他們必需經(jīng)?；仡^去修正或調(diào)整早先做出的決策。環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)與控制1.4戰(zhàn)略決策1.4.1 什么使決策具有戰(zhàn)略性戰(zhàn)略決策應(yīng)對(duì)的是整個(gè)組織的未來(lái)，具有以下三個(gè)特征：1非常規(guī)性：戰(zhàn)略決策不常有，普通也無(wú)先例可循；2重要性：戰(zhàn)略決策結(jié)果會(huì)支配大量資源，所以要求大量投入；3指點(diǎn)性：戰(zhàn)略決策為整個(gè)組織內(nèi)的低層次決策和未來(lái)行為設(shè)定先例。1.4戰(zhàn)略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策方式亨利.明次

21、伯格以為：典型戰(zhàn)略決策有企業(yè)家方式、順應(yīng)方式、規(guī)劃方式。后來(lái)J.B.奎恩補(bǔ)充了第四種循序漸進(jìn)方式。企業(yè)家方式：戰(zhàn)略是由一個(gè)鐵碗人物制定的。他關(guān)注的是焦點(diǎn)是機(jī)遇，而問(wèn)題是次要的。順應(yīng)方式：有時(shí)稱(chēng)為走一步，看一步“，這種決策方式特點(diǎn)是呼應(yīng)現(xiàn)有問(wèn)題，給出處理方案，而不是自動(dòng)尋求時(shí)機(jī)。1.4戰(zhàn)略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策方式續(xù)規(guī)劃方式：這種決策方式涉及到系統(tǒng)搜集用于情景分析的信息，總結(jié)出多種可行戰(zhàn)略，以及選擇最適宜的戰(zhàn)略。這種方式及自動(dòng)尋求新時(shí)機(jī)，也被動(dòng)呼應(yīng)存在的問(wèn)題。循序漸進(jìn)方式：該決策方式由規(guī)劃方式、順應(yīng)方式以及較小程度的企業(yè)家方式綜合而成。這種方式中,公司高層指點(diǎn)對(duì)公司的使命和目的有合理而明確的想法，但是在戰(zhàn)略