戰(zhàn)略導向的績效管理體系（ 68頁）ppt課件

1、戰(zhàn)略導向的績效管理體系張華偉目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實施過程應該留意的問題目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實施過程應該留意的問題前言 企業(yè)在制定開展戰(zhàn)略以及進展績效管理的過程中，能夠會對以下的問題感到困惑：怎樣的戰(zhàn)略對企業(yè)而言是安康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)可以兼顧長久的開展和短期的運營？如何使整個企業(yè)以及企業(yè)內部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進？如何使企業(yè)內部各個層面的績效不斷的改善和提高？前言BSCThe Balanced Score Card 傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財務數據,容易使企業(yè)的開展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財務目的分析與非財務目的相結合來評價組織績效的方法，它可以提供應管

2、理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商業(yè)評論中引見了平衡記分卡(BSC)的概念,從財務、客戶稱心度、內部流程、學習和創(chuàng)新四個維度衡量企業(yè)的開展。財務角度：企業(yè)運營的直接目的和結果是為股東發(fā)明價值。雖然由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差別。但毫無疑問，從長久角度來看，利潤一直是企業(yè)所追求的最終目的。客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和效力，從而滿足客戶需求，提高企業(yè)競爭力，曾經成為企業(yè)能否獲得可繼續(xù)性開展的關鍵?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、效力等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內部流程角度：企業(yè)能否建立起適宜的組織

3、、流程、管理機制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和缺乏。內部角度從以上方面著手，制定考核目的。學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的生長與員工和企業(yè)才干素質的提高息息相關，而從長久角度來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才干實現(xiàn)長久的開展。在不斷變化的社會中笑到最后。前言KPI Key Process Indication 企業(yè)關鍵業(yè)績目的，是經過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務目的的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立明確的真實可行的K

4、PI體系，是做好績效管理的關鍵。目錄前言基于戰(zhàn)略的績效管理實施過程應該留意的問題崗位1崗位崗位崗位1崗位1崗位崗位1崗位崗位1崗位崗位1崗位戰(zhàn)略導向的績效管理體系財務企業(yè)戰(zhàn)略客戶學習生長內部流程財務部商務部制造部市場部研發(fā)部人力部供應鏈產品鏈鏈組織維度流程維度組織維度的分解流程維度的分解制定公司的戰(zhàn)略和運營目的時，可根據經典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI目的；在制定組織、流程的績效目的時，平衡記分卡就不太運用，建議根據公司目的進展分解，同時參照對本部門、本流程重要的工程；在設定崗位KPI目的時，建議以目的管理為根底，同時從相關部門和流程兩個維度，對目的進展分解。業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)

5、略及組織轉型聯(lián)絡起來戰(zhàn)略目的組織架構崗位定義業(yè)績管理論述企業(yè)對客戶的價值定位，生長目的和資源需求決議企業(yè)組織和運作的設計必需每年進展回想和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目的并隨之進展調整定義企業(yè)運作所需的功能單位和任務關系決議崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資歷以及業(yè)績要求必需與戰(zhàn)略目的和組織架構一致必需每年進展回想和更新確定業(yè)績目的并將之與薪酬掛鉤必需與戰(zhàn)略目的和組織架構一致必需每年進展回想，更新并達成共識資料來源: 麥肯錫分析業(yè)績管理的目的和設計原那么應表達以業(yè)績?yōu)轵寗拥倪\營和管理方式 描畫建立價值發(fā)明為中心的企業(yè)理念經過業(yè)績管理程序，結合股東報答與公司

6、運營業(yè)績明晰的業(yè)績目的與挑戰(zhàn)性目的坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的方案，審核流程和會議安排與其它管理程序嚴密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營方案、預算方案及人力資源管理等明晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬程度 設計原那么以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構化以業(yè)績和鼓勵為導向目的：在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥倪\營和管理典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟任務輸出崗位職責闡明關鍵業(yè)績目的KPI才干目的挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務方案評價最終報告薪酬構造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1

7、. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大志向和價值驅動要素制定崗位職責闡明建立設計原那么起草公布并逐級落實衡量規(guī)范明確遠大志向評價差距和可行性設定目的并簽署業(yè)績合同 對任務方案獲得共識進展透明的評價與評級將鼓勵與業(yè)績相掛鉤確定鼓勵/薪酬程度召開反響會議了解當前的業(yè)績管理體系根據最正確典范作法確定差距業(yè)績報告任務方案預備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制定修正任務方案第一步: 進展診斷任務輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A 了解當前的業(yè)績管理體系1.B 根據最正確典范作法確定差距1.A

8、診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項根本要素可供選擇的管控與鼓勵“杠桿“業(yè)績理念的表達+人力資源方案/流程財務管控與方案/流程營運管控與方案/流程協(xié)調與管控杠桿鼓勵機制時機價值觀與信心鼓勵杠桿使命/志向目的組織構造績效反響績效獎懲管理業(yè)績理念調查經過詳細的步驟對業(yè)績管理情況做出量化評價問卷預備預備問卷及引見資料確定被調查和發(fā)放方式業(yè)績理念引見研討會問卷填寫問卷搜集數據搜集數據錄入及計算問卷調查結果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領先公司對比分析高層級管理訪談完成調查，匯報分析結果主要活動高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會1. 預備 2. 調查訪問3.分析數據 4. 審閱詳細的評價與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表

9、業(yè)績理念任務的程序主要的協(xié)調杠桿：財務控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制定財務和戰(zhàn)略方案將對財務結果的極度關注作為最高管理層推進業(yè)績的主要手段每個運營單位都設有嚴密的預算目的，設定從下而上及從上而下的目的，由高級管理人員進展審核一切的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進展同級單位之間的審核和互評主要的鼓勵杠桿：價值觀和信心高層管理者將投入大量的時間和精神來發(fā)明和宣傳價值觀。最高管理層身膂力行，表達公司的價值觀， 強調對人質量要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下一致的工具把能否遵守價值觀作為個人評價的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改

10、動，對中心價值觀進展調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍，最近強調“親情文化。)業(yè)績反響高級經理根據財務目的的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構造，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目的詳細運營單位目的(包括市場份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好這樣的藉口使命/志向使命是：“追求技術及創(chuàng)新才干，領先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚部門之星 按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調查構造舉例聯(lián)想電腦+杰出良好普通獎勵機制時機價值觀和信心協(xié)調和控制杠桿

11、鼓勵杠桿運營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財務控制和方案/流程舉例業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/志向目的組織構造業(yè)績反響人員管控財務管控薪酬鼓勵價值觀時機運營管控現(xiàn)狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完好未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進展詳細情況詳細設計KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進展業(yè)績反響業(yè)績反響過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反響不暢使得獎懲管理根據缺乏，鼓勵機制造用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數管理層注重營運和財務管控，對人力資源管理注重不夠人才素質有待進一步提高人才選拔機制不健全，不

12、明確短少一套合理、公正地 發(fā)明和分配開展時機的機制主營業(yè)務開展較慢，提供的時機有所減少新興業(yè)務發(fā)明的時機由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評價流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強者才選拔和開展認識設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調查顯示需著重改善的領域表示性1.B 根據業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題第二步: 建立業(yè)績目的任務輸出崗位職責闡明關鍵業(yè)績目的KPI才干目的2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績

13、審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷2A. 明確遠大志向和 價值驅動要素2B. 制定崗位職責闡明2C. 建立設計原那么2D. 起草公布并逐級落 實衡量規(guī)范建立業(yè)績目的包括以下幾個步驟任務詳細闡明2B : 建立崗位定義為關鍵崗位做任務定義營業(yè)利潤股東權益營業(yè)收入本錢-ROE2C : 定義設計原那么2D : 起草, 討論, 逐級下達業(yè)績目的KPI目的FinancialStrategyOperation原那么定義業(yè)績目的的設計原那么確定業(yè)績目的的主要框架制定關鍵業(yè)績目的制定才干目的目的逐級下到達每一個崗位2A : 明確遠景目的及價值驅動明確公司使命及戰(zhàn)略目的建立公司的ROE樹, 并明確公

14、司的價值驅動設計原那么2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性4) 權重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目的建立衡量個人勝利的目的建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系2A. 如何確定價值驅動要素闡明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例保費收入、運營性利潤、凈利潤等經濟業(yè)務單元目的長期的、目的明確的衡量目的，以確保業(yè)務可繼續(xù)的獲利才干重點客戶細分

15、、客戶稱心度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保管和鼓勵人才的強大組織人才保管、流程的效率、技藝培育、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培育、任務理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2A. 基于驅動公司價值的要素而制定關鍵業(yè)績目的并將其逐級落實表示性事業(yè)本部投資資本報答率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記身手業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記身手業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價錢市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴展品牌知名度開展行業(yè)客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行

16、業(yè)客戶數量，行業(yè)客戶收入增長渠道數量，渠道收入增長產品目的銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效謀劃市場費用的運用市場費用占銷售收入比例市場高效運用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數單臺產的平均直接營運費轉儲次數運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措對應KPI適用崗位XX+關鍵業(yè)績驅動要素+2C.在為公司制定業(yè)績目的時應采用以下的設計原那么設計原那么2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性引薦方案確

17、保高新在注重短期成果的同時，注重長期增長目的不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性4)權重在目的中運用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的目的上面5)目的朝著更高的挑戰(zhàn)性目的努力，以進一步驅動組織構造內部的業(yè)績改善1)目的類型對有形的結果和無形的質量都進展衡量，以全面評價總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例舉例崗位的業(yè)績目的要包括定量和定性的評價目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性* 目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點才干或溝通才干需求采用詳細的業(yè)績分段描畫來減

18、少打分時的客觀性才干目的+能被量化為“硬數字或目的的業(yè)績目的反映關鍵價值驅動力， 如財務價值發(fā)明 (如，股本報答率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目的 (如，市場占有率)*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措根底上設計的目的，叫做工程目的可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質能否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能闡明問題關鍵業(yè)績目的能否經過平衡，防止了過多地強調了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績目的能否會誤導經理人

19、員追求短期成果，而非對生長的投資？關鍵業(yè)績目的能否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績目的能否與各個職能和業(yè)務單元的目的一致？目的丈量的是短期價值發(fā)明還是長期價值發(fā)明并與經濟價值的發(fā)明相連？關鍵業(yè)績目的能否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動要素？關鍵業(yè)績目的能否鼓勵了所期望的行為？所擔任的詳細單位或個人的努力能否會影響關鍵業(yè)績目的？關鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點精心設計并建立客戶數據庫最大限制地留住客戶到達最高的客戶稱心程度穩(wěn)定目前的運營情況提高客戶質量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干后臺運作風險

20、管理管理多種渠道組合堅持效力程度，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使營業(yè)部堅持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴厲控制運營本錢不斷改良各營業(yè)部的效力任務提供增值效力，滿足客戶需求建立網上買賣才干，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風險管理構造與流程最高管理層和經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經理之間的討論議程短期效果中心技藝長久效果從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域關鍵業(yè)績目的應該以明確的管理重點作為根底某投資銀行經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例可供選擇的KPI目的舉例舉例關鍵業(yè)績目的采用緣由

21、目的定義來源考核期投資資本報答率凈利潤自在現(xiàn)金流有效利用資本發(fā)明報答的才干產生純利潤的才干發(fā)明現(xiàn)金流入的才干息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資本錢納稅額相當于總收入的比例衡量融資本錢能否合理衡量納稅額能否合理本年度所籌獲各類資本的本錢的加權平均納稅額總收入財務部財務部季，年年 新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務的生長才干財務部季，年新業(yè)務銷售額總銷售額新產品產生的銷售額占總銷售額比例衡量新產品對公司整體的奉獻財務部季，年 新產品銷售收入總銷售收入好的定性

22、才干目的應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門衡量在該崗位勝利所需的技藝, 質量, 和價值觀好的定性目的應定性才干目的更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需求很高的獨特技藝, 更應衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術或管理才干(審計, 研討, 法律)新業(yè)務如風險投資最適用的地方高低 才干目的不太適用于有定量業(yè)績目的的崗位資產管理工程經理對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員業(yè)務部經理個人業(yè)績更重要的崗位銷售12衡量難定量的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績目的最少反復定義評價規(guī)范, 減少評價中的客觀要素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績目的5戰(zhàn)略指點經過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評價競爭前

23、景擁有所需的知識細類闡明定性才干目的要從多個方面來衡量業(yè)績總經理才干目的舉例才干評價目的類型人員開展培育和開掘人才帶著、引導他人進展變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行才干實現(xiàn)業(yè)務成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目的表現(xiàn)出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承當經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技藝表現(xiàn)出良好的傾聽、了解才干并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈敏性利用影響力和感召力來鼓勵他人，并產生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流才干每個規(guī)范都有分類的定義業(yè)績程度經過業(yè)績段/排名定義人員開展詳細引見定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評價中的客觀性總經理人員開展目的舉例培育和開掘人

24、才帶著，引導他人進展變革建立團隊未經要求就不提供反響，或給予的反響不詳細，無建立性和/或沒有益處很少分享本人的閱歷并作為開發(fā)/指點工具囤積或維護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精神經常干涉管理工程成果與他人難以建立互置信任和融洽的關系培育與他人的不安康競爭乖戾苛刻將個人的勝利凌駕于集體勝利之上同事們積極向他/她尋求指點尋覓或發(fā)明特殊義務，促進人才開展情愿作出出人預料的安排，并承當風險，從義務進展過程中尋覓表現(xiàn)優(yōu)良的人才對目的和戰(zhàn)略的表達富有壓服力，使人振奮并帶來熱情使任務充溢樂趣可以讓他人作出決策和承當責任與內外部網絡建立勝利的關系

25、，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施發(fā)明優(yōu)秀業(yè)績被公以為是優(yōu)秀的團隊指點，團隊組織者提供詳細的行為反響并為這些行為樹立典范確保每個人擁有一個開展方案，定期進展審議賦予人們嘗試新想法和開展的自在表達本人身為團隊成員的驕傲感，鼓勵人們?yōu)楸救说某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅姆瞰I表示贊賞，酬答賦予人們以本人的方式進展任務的自在能容易地與他人建立相互支持信任的關系指點或擔當團隊行動(包括2個或多個業(yè)務單元)中的催化劑具有劇烈的使企業(yè)勝利的愿望，甚至超越個人勝利愿望提出建議或詳細的有意圖見，比如如何完成義務，共享閱歷和專業(yè)知識向員工提供培訓或開展資源運用幾項任務作為開發(fā)人才的工具確保人們了

26、解本人角色的重要性注重他們的中心成果展現(xiàn)本人的毅力和精神表示出對他人才干的自信心對于共同任務的其他業(yè)務單元的提議有回應能發(fā)現(xiàn)本人業(yè)務單元內的協(xié)作或團隊協(xié)作機遇可與他人分享指點權工程優(yōu)秀(4)良好(3)普通(2)較差(1)總經理人員開展方面的業(yè)績總分：人員開展才干舉例 關鍵業(yè)績目的的挑選關鍵業(yè)績目的的原那么是評審該職位主要義務的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關鍵業(yè)績目的5-10個適宜于該職位的關鍵業(yè)績目的第三步: 設定業(yè)績目的任務輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務方案3A. 明確遠大志向

27、3B. 評價差距和 可行性3C. 設定目的 并簽署業(yè)績合同 3D. 對任務方案獲得共識設定關鍵業(yè)績目的目的值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經理的遠景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動闡明把總經理的遠景目 標分解到每個個人進展管理“延伸根據目前業(yè)績的差距進展可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質詢討論，達成對目的的一致意見把目的轉化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當的行動方案以實現(xiàn)目的3D. 一致贊同行動方案行動方案3A. 設立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設定目的值并獲得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目的實施方案 活動贊同的支持X X XX X

28、 X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務部指點總經理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現(xiàn)實為根據定立目的簽定業(yè)績合同, 以保證擔任建立適當的行動方案以保證到達目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight

29、 Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設定業(yè)績目的是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需求幾個星期目的基于公司總部總經理的期望訂立初始目的發(fā)現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的

30、制定完成目的的行動方案總經理業(yè)務部主管傳達公司對目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動方案可行性分析與目的達成分析小組指點10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達成共識？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼觯勘硎拘?A.總經理的遠景目的應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績目的主任總裁分公司/業(yè)務單元擔任人經理將遠景目的逐級落實表示性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對公銀行業(yè)務40%個人銀行業(yè)務20%20%20%溝通方式總經理“我想要20%的利潤增長, 他的業(yè)務部今年應完成XXX業(yè)務部指點財務總監(jiān)“我明

31、白了. 我去找到實現(xiàn)的方法, 并傳達給各小組“總經理的20%利潤增長意味著他們部的KPI1應為XXX角色總經理業(yè)務部指點財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目的, 并保證業(yè)務部主管了解本人的責任支持總經理和業(yè)務部指點把展望目的分解為關鍵業(yè)績目的了解總經理的展望目的和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討論會上, 總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目的, 并細分到各業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進展可行性研討舉例業(yè)績分析資產報答利潤本錢構造現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于現(xiàn)實的目的設立市場分析對競爭對手的分析比較

32、分析貸款規(guī)模報答營業(yè)利潤本錢利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供應客戶分析市場細分的增長需求討價討價的才干外部要素政府政策技術經濟在分析差距和可行性之后，業(yè)務部指點應該根據數據現(xiàn)實根據實事求是地制定可行的目的交流方式業(yè)務單元指點他的分析中的 XXX 等假設能夠稍低了一些，他是怎樣做出這樣的假設的？他真的以為這個根據是合理的嗎？為什么？員工財務部門指點當我進展這個分析時，我思索到XXX等估計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，由于“他這份可行性研討的最大問題是什么？他的問題是可以處理的，只需角色業(yè)務部指點員工財務部指點和員工根據可行性分析報告討論分析目的根據分析預備業(yè)務單元的目的 在目的訂

33、立會上闡明所定的目的協(xié)助業(yè)務單元指點進展可行性研討檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據可行性研討向業(yè)務單元指點闡明KPI的內容及其緣由 為初步KPI目的準備現(xiàn)用根據表示性輸出Gap理由可行的目的KPI 1 X X X業(yè)務部KPI 1.KPI n基于遠大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距參照競爭對手比較分析是有效的目的設置工具財務營運 戰(zhàn)略股東報答率盈利增長本錢收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港的經紀業(yè)務香港的資產管理來自戰(zhàn)略性買賣的收入比例關鍵業(yè)績目的, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%4

34、9%65%3%*600%*92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券表示性3C. 主要決策者應該在目的制定會議上討論并最終完成目的的定稿角色總經理業(yè)務部指點財務部指點推進業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目的贊同完成挑戰(zhàn)性目的所需的支持提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑向總經了解釋挑戰(zhàn)性目的的的影響根據本人的理由向總 經理 提出質疑并和其協(xié)商 懇求實現(xiàn)挑戰(zhàn)性

35、目的所需支持表示性輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目的權重理由計算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.簽字業(yè)務部指點業(yè)績合同總經理業(yè)務部交流方式總經理我了解他存在的問題和他的理由，我以為他以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我以為仍舊“業(yè)務單元指點財務部指點贊賞您對我們問題表示了解，對于第2條KPI,我有了其它完成目的的方法我們思索過這項 KPI 目的，我以為假設我們是會完成義務的?！皽贤ǚ绞娇偨浝怼八詾檫@足以使他到達關鍵業(yè)績目的1的目的值? 我以為他應該做更多些，比如.戰(zhàn)略業(yè)務部指點“我贊同，但為了做到這些，我需求XX部門的支持 “請留意，他

36、贊同的行動方案將用于他的考評，以及財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管應建立行動方案以實現(xiàn)目的最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI 1.年度方案實施安排 活動贊同支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字業(yè)務部指點總經理行動方案角色總經理戰(zhàn)略業(yè)務單元指點財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動方案能否足以實現(xiàn)目的如有必要，那么調整方案贊同行動方案并簽字搜集最終的行動方案年度方案對每個目的預備以詳細行動為根底的行動方案調整行動方案贊同行動方案并簽字表示性在業(yè)績目的制定會后，應該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同 (2001年) 總裁表示性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確假設簽約人到達目的,

37、所應得到的報答, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績目的類型關鍵業(yè)績目的KPI權重單位預算目的挑戰(zhàn)性目的實踐完成考核分數財務目的運營目的組織目的總公司投資資本報答率總公司銷售收入總公司利潤總公司自在現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層指點團隊的建立與培育2010101515101055萬元萬元萬元總裁第四步: 進展業(yè)績審核任務輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷業(yè)績報告任務方案4A. 預備業(yè)績報告4B.

38、 每季度審核業(yè)績， 討論差距處理方法4C. 制定修正任務方案進展業(yè)績審議的子步驟4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議4B. 進展業(yè)績審議4C. 贊同新的行動方案業(yè)績報告業(yè)績審議行動方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關的數據預備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本緣由制定初步處理方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目的針對業(yè)績差的領域確定差距及根本緣由經過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動方案贊同行動方案并執(zhí)行KPI 1驅動力根本緣由及時生成報表, 指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動矯正問題214A. 不同業(yè)績監(jiān)視報告可分別起到不同的作用 職責財務部財務部業(yè)務部財務部

39、業(yè)務部 時間安排每月月初每季度即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間半年即七月，至少在開會前3天 目的供總經理和業(yè)務單元指點傳閱，闡明公司總體業(yè)績可用作繼續(xù)的業(yè)績監(jiān)視供董事會、總經理和業(yè)務部指點傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經理和業(yè)務部指點傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放根據報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結34B. 公司應每季度進展各業(yè)務部業(yè)績審核會，以提示運營中潛在的問題，找出處理問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務部的運營及財務方案目的完成情況進展考核，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實現(xiàn)，或必要時修訂

40、方案，以順應外部市場的變化以現(xiàn)實為根底進展審核而不是對個人的指摘參與人員：總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動方案調整建議總經理與其他參與人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進展質詢，以提示深層次問題，并責成處理財務總監(jiān)總結會議達成的需處理的問題，明確改良目的總經理總結，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)那么：考核會不

41、僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨在共同處理問題各業(yè)務部對差距的認識及處理方法預備充分，并預備相關圖表4C. 行動方案應包括任務及相應的支持和資源時間表主要活動贊同的支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務 業(yè)務單元:有效期:簽署日期：業(yè)績 財務 運營 公司本錢與收入之比公司股權報答率人員優(yōu)秀人才保管率KPI (舉例)簽署: 合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動方案 (2001年) 總經理總經理無戰(zhàn)略管理的總資產吸引的資金客戶客戶人均托管資產額目的15%20%2000100295%舉例按照關鍵業(yè)績目的的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關鍵業(yè)績目的報告 業(yè)務部 季度年度目的本季完成年度累計

42、達成率評價股權報答率本錢與收入比管理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優(yōu)秀人才保管率_業(yè)務部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人稱心到達要求需求改善急待改善_業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績目的表現(xiàn)良好 (列舉表揚目的：_業(yè)務部本季度需求留意的幾個業(yè)績目的為 (列舉需留意目的)；其中有些目的(列舉)曾經繼續(xù)_個月未到達預定目的，需急迫關注(對每一個需留意的關鍵目的)與原定目的的差距大小，及對總目的的影響呵斥差距的能夠緣由業(yè)績總結 業(yè)務部 季度業(yè)務部表示1520200010029512251700802.2100801258580110105第五步: 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤任務輸出評價最終

43、報告薪酬構造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷5A. 進展透明的評價與 評級5B. 將鼓勵與業(yè)績相掛鉤5C. 確定鼓勵/薪酬程度5D. 召開反響會議業(yè)績評價與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設訂業(yè)績目的以使目的和鼓勵獎金發(fā)放透明化5C. 進展評價與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D. 進展反響進展關鍵業(yè)績目的和才干評價用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評價人反響評價和薪酬結果對需求開展的領域和提高的時機進展建議簽署最終評價結果KPI1234 才干12345B. 設訂薪酬與鼓勵程度KPIs獎金 才干 年度提薪制定設計原

44、那么明確需求運用的鼓勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評價和鼓勵問題支付薪金與獎金根據崗位, 調理關鍵業(yè)績目的和才干評價的權重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調整到市場程度提供改良反響, 以便來年改良任務5A.關鍵業(yè)績目的和才干目的應與薪酬掛鉤模型 1KPI獎金才干工資漲幅模型 2模型 3特點優(yōu)點/缺陷KPI的完成情況影響獎金的比例才干評價影響年度工資提升模型對KPI完成情況的注重超越對才干的注重(由于通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和才干影響獎金的比例才干評價也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與才干影響獎金發(fā)放以

45、及年薪提升模型對KPI完成情況與才干的注重程度一致平衡對硬性與軟性目的的偏重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡不夠直接、明晰才干評價能夠較客觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡很明晰客觀對才干的注重能夠會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴峻確保對才干的偏重較為平衡，由于根據市場情況年薪的添加能夠會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡不明確才干評價能夠會較客觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金才干工資漲幅KPI獎金才干工資漲幅公司可設計專有的獎金方式以鼓勵“超額業(yè)績設定業(yè)績的最低規(guī)范大多數員工將盡全力到達目的易于計算無限額遞增的鼓勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目的提供差別宏大的鼓勵

46、機制(陰影部分)對支付額有上限 全額獎金或一無一切現(xiàn)實目的挑戰(zhàn)性目的100按比率增長100S-曲線根本目的優(yōu)勢優(yōu)勢適用于特點假設在年初就顯示這些目的一定無法到達，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的能夠性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進要素員工普遍以為該目的程度是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目的以及實現(xiàn)超額目的的鼓勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲 都強調公平性極少偏重于實現(xiàn)超額目的難于計算假設曲線計算不夠準確，薪酬支付會超出規(guī)范 (例如，超額目的并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調繼續(xù)業(yè)績改善和超額目的對大多數員工來說，超額目的真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目的挑戰(zhàn)性

47、目的現(xiàn)實目的挑戰(zhàn)性目的表示性可以設計業(yè)績鼓勵表格，使目的和報答之間的關系透明化獎金表格占根本工資才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 才干10%注重獎勵KPI和才干的分數到達4的“明星業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S曲線表示123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%業(yè)績鼓勵表格還可以用于員工升遷的決策表示才干12123關鍵業(yè)績目的344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人預備下一步

48、提供其它輔導主要帶頭人預備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動預備下一步業(yè)務扎實不動思索開展業(yè)務扎實不動思索開展業(yè)務扎實不動提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持升遷表5B. 將鼓勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬50100150200根本工資根本工資+200%估計業(yè)績獎金根本工資+100%估計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數照實踐業(yè)績合同分數高于 140，業(yè)績獎金為估計業(yè)績獎金的二倍照實踐業(yè)績合同分數低于80，無業(yè)績獎金照實踐業(yè)績合同分數在80與140 之間，業(yè)績獎金=

49、估計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實踐業(yè)績合同分數-100)5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評價是根據定量的關鍵業(yè)績目的和定性的才干目的的完成情況進展的評價定量目的的完成情況 “完成了哪些目的定性目的的完成情況 “怎樣完成的 評價定性目的戰(zhàn)略指點實施才干專業(yè)才干溝通技藝人員培育價值觀評價目的明確需求提高的才干與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量目的財務運營戰(zhàn)略客戶人員評價影響明確需求完成的業(yè)務目的與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評價即是定量與定性業(yè)績目的的綜合評價+才干目的：領域 優(yōu)秀 良好 普通 較差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情況評價姓名 期限業(yè)績目的股權報答率利潤本錢

50、比例管理資產規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產額優(yōu)秀人才保管率預算目的實踐表現(xiàn)15%20%2000100295%12% 25% 1700802.2100%目的達成率80% 125%85%80%110105%權重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加權表現(xiàn)職務 評價日期定量關鍵業(yè)績目的報告舉例財務部應該預備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現(xiàn)100%+ 80% - 99%60% - 79%59%4321定量業(yè)績評價關鍵業(yè)績目的評級加權表現(xiàn)業(yè)務單元指點或評價人應預備定性業(yè)績評價Overall3較差 (1)定性才干目的戰(zhàn)略指點溝通技

51、巧人員培育專業(yè)才干實施才干價值觀優(yōu)秀 (4)良好 (3)普通 (2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好普通較差 4321才干評級加權表現(xiàn)定性業(yè)績評價舉例總體評級反響不同職務KPI和才干的權重不同總體評級關鍵業(yè)績目的才干總體評級加權平均評級權重 1權重 2權重 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術經理運營部法律行業(yè)研討公司研討買賣/運營工程經理風險管理經理內部審計經理財務/會計經理并購風險投資財務總監(jiān)基金管理客戶效力部資產管理部資產管理工程經理總經理舉例5D.評價流程中的反響機制小組成員小組指點(被評價人)其它同事或客戶評價小組指點(

52、 評價人)預備評價結果的書面總結，包括反響信息提供下一年的任務建議就被評價人的技藝以及完成任務的努力程度征求反響信息向下屬人員咨詢被評價人在員工開展技藝以及對團隊的奉獻方面的反響信息他對今年的業(yè)績怎樣對待? . . .每個人似乎都以為他今年的業(yè)績非常出色，特別是在. . . .他在員工開展技藝方面有類長足的提高，他的下屬員工都稱他是一位出色的良師益友.但是，有些同事對他的溝通技藝表示了一定的擔憂。它們以為他待人有時顯得很生硬和格格不入. . . .他能夠想仔細地讀一下這份報告。假設他想作進一步的討論，請告知. . . .祝明年好運氣!我以為這一評價結果是真實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原那么方面我必需說一不二。 . . .謝謝.我以為今年在業(yè)績改善方面成果卓著 . . .大多數成果都是由我們的團隊協(xié)同完成業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的1. 業(yè)績衡量規(guī)范2. 業(yè)績合同3. 業(yè)績評價報告4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目的權重單位預算獎金業(yè)