管理學第二、五章思考題與案例分析參考答案(1)

1、第二章決策與計劃思考題參考答案簡答題：什么是決策？決策的原則和依據(jù)是什么？答：所謂決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。決策的基本原則：（1）系統(tǒng)原則。應用系統(tǒng)理論進行決策，是現(xiàn)代科學決策必須遵守的首要原則。 （ 2）信息原則。信息是決策的基礎。 （ 3）可行性原則。決策能否成功，取決于主客觀等方面的成熟， 科學決策不僅要考慮市場的組織發(fā)展的需要，還要考慮到組織外部環(huán)境和內部條件各方面是否有決策實施的可行性。（ 4）滿意原則。由于 決策者不可能掌握很充分的信息和做出十分準確的預測，對未來的情況也不能完全肯定的，因此，決策者不可能作出“最

2、優(yōu)化”的決策。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策之間有何區(qū)別？程序化決策與非程序化決策之間有何區(qū)別？答：戰(zhàn)略決策 , 是解決全局性、長遠性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)術決策是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策、 解決某一問題做出的決策,以戰(zhàn)略決策規(guī)定的目標為決策標準。戰(zhàn)略決策是涉及企業(yè)發(fā)展全局方面的問題,是確定企業(yè)發(fā)展的經營目標投資方向和生產規(guī)模等方面的決策 , 其重點是解決企業(yè)與外部環(huán)境的關系問題 , 屬于長期決策。而戰(zhàn)術決策是針對企業(yè)具體化的問題。如生產控制 , 銷售網絡等。其重點是解決企業(yè)內部的經營管理問題 , 屬于短期性決策。業(yè)務決策是企業(yè)某一項具體業(yè)務的戰(zhàn)術決策。程序化決策又稱

3、常規(guī)性決策， 是指對重復出現(xiàn)的、 日常管理問題所作的決策。 這類決策有先例可循， 能按原已規(guī)定的程序， 處理方法和標準進行決策。 它多屬于日常的業(yè)務決策和可以規(guī)X化的技術決策。 非程序化決策， 是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規(guī)可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究， 進行決策。它多屬于戰(zhàn)略決策和一些新的戰(zhàn)術決策，這種決策在很大程度上依賴于決策者政治、經濟、技術的才智和經驗。決策過程包括哪幾個階段？決策過程要受到哪些因素影響？答：決策過程包括發(fā)現(xiàn)問題、建立目標、形成備選方案、備選方案比選、執(zhí)行方案和評估決策方案 6 個步驟。決策過程要受到環(huán)境、過去決策、

4、決策者對風險的態(tài)度、組織文化、時間和倫理的影響。何謂經營單位組合分析法？何謂政策指導矩陣？它有何特點？答：經營單位組合分析法： 大企業(yè)都有兩個以上的經營單位。 企業(yè)要為不同的經營單位確定不同的活動去向。 確定去向時要綜合考慮企業(yè)或該經營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。政策指導矩陣 (DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。 與通用矩陣相比， 選取的量化指標不同， 定向政1策矩陣更直接細化業(yè)務組合， 并采取星級評定的方式盡可能的量化指標， 以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。其特點：（ 1）該矩陣是一個三乘三矩陣，描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力（ 2

5、）每一項業(yè)務的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競爭地位一市場吸引力矩陣（ 3）初始采用的技術細節(jié)專門適用于石油化工行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶（ 4）它是以業(yè)務的增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。 （ 5）指導性政策矩陣實質上就是把外部環(huán)境與內部環(huán)境歸結在一起， 并對企業(yè)所處戰(zhàn)略位置做出判斷， 進而提出指導性戰(zhàn)略規(guī)劃。確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？答：（1）確定型決策方法主要有盈虧平衡分析模型和經濟批量模型。 （2）風險型決策方法有期望值法。（3）不確定型決策方法。主要有三種，即冒險法、保守法和折中法。簡述計劃的概念及其性質，計劃工作

6、的意義。答：計劃工作，通常是指制定計劃，即通過一定的科學方法，確定組織的目標和為了達到決策目標而提出實現(xiàn)目標的安排。 計劃工作的性質一般可以概括為目標性、首位性、普遍性、效率性和迎新性等五個方面。計劃的作用主要體現(xiàn)在四個方面，即管理者開展活動的有力依據(jù)，管理者降低風險、掌握主動的手段，管理者提高效益的重要方法，管理者進行控制的標準。計劃編制包括哪幾個階段工作？答：描述組織情況；評估當前情況；確定目標；目標分解與結構分析；預測未來情況；綜合平衡；編制并下達執(zhí)行計劃；實施結果評估。戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別是什么？答：戰(zhàn)略計劃針對的對象是全局， 目的是指導發(fā)展的大體方向， 時間相對較為長遠，制定戰(zhàn)略

7、計劃的困難在于對信息判斷的準確性， 規(guī)劃的合理性， 以及執(zhí)行過程的連貫性。 而戰(zhàn)術計劃是為了服從、 實行戰(zhàn)略計劃而制定的計劃。 戰(zhàn)術計劃針對的對象是具體的困難， 目的是解決實際操作過程中存在的問題， 時間相對較短，制定戰(zhàn)術計劃的困難在于正確處理各種困難之間的先后關系， 合理調配在戰(zhàn)略計劃中已經明確給出限制的資源。何謂目標管理？其特點是什么？答：目標管理由彼得 德魯克在管理的實踐一書中提出，管理者在事先確定目標的基礎上， 通過層層分解、 展開目標， 讓下級人員參與組織目標的制定和計劃，以創(chuàng)造性地完成組織目標。主要特點是注重結果，以目標為中心，重視人的管理等。網絡計劃技術基本原理是什么？答：網絡計

8、劃技術是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。 它是五十年代末發(fā)展起來的，依其起源有關鍵路徑法（ CPM）與計劃評審法（ PERT）之分。 1956 年，美國杜邦公司在制定企業(yè)不同業(yè)務部門的系統(tǒng)規(guī)劃時，制定了第一套網絡計劃。這種計劃借助于網絡表示各項工作與所需要的時間， 以及各項工作的相互關系。通過網絡分析研究工程費用與工期的相互關系， 并找出在編制計劃及2計劃執(zhí)行過程中的關鍵路線。分析題：答：初始決策：是企業(yè)決策者對未從事的活動或新的活動所進行的決策，主要是確定未從事的活動或新的活動的方向、目標、方針及方案。追蹤決策是企業(yè)決策者在初始決策的基礎上對已從事的活動的方向、目標、方針及方案的重

9、新調整。在決策過程中， 人們通常關注的是決策的制定和組織落實環(huán)節(jié)，對于追蹤決策卻抱著一種可有可無的態(tài)度。追蹤決策，是指在行政事實上，追蹤決策直接影響到預期目標能否最終得以實現(xiàn)，它是科學決策過程中不容忽視的一個環(huán)節(jié)。 追蹤決策不同于決策在執(zhí)行過程中的補充及修正。后者是在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點和決策環(huán)境的變化，決策者必須對決策執(zhí)行情況不斷檢查， 并根據(jù)反饋信息， 找出偏差， 實施相應的控制，不斷修正完善決策。它尚不需要對決策計劃或方案作較大改變。而追蹤決策實質上則是對原來面臨的問題重新進行一次決策。由于主客觀情況已經發(fā)生了變化，所以它并非正常決策的簡單重復，也不是對原決策的根本否定，而

10、是根據(jù)對原決策過程的再次分析， 促使原決策中的錯誤轉向正確的一種決策，是對原決策的 “揚棄”。如果在原決策執(zhí)行過程中已經發(fā)現(xiàn)了錯誤， 領導者卻拒絕進行任何修改，依舊一意孤行地執(zhí)行下去，這必然會直接危及到決策目標的達成，導致原決策徹底失敗。答：留住 IBM原有的客戶， 兼容 IBM 原有的渠道， 是新聯(lián)想面對的重要課題。對于聯(lián)想而言， 收購 IBM的 PC業(yè)務部門也許是一個好主意， 也許不是。該公司憑借著低端 PC產品在中國市場大獲成功， 然而在高端市場目前還沒有什么特別的表現(xiàn)。在高端市場，聯(lián)想的主要競爭對手是國際巨頭戴爾和惠普。聯(lián)想可能以更有競爭力的價格銷售 ThinkPad 筆記本電腦，如果

11、聯(lián)想能夠采取正確的策略，對于 IBM 公司的客戶而言，這是非常有吸引力的。答：西蒙認為，組織就是作為決策的個人所組成的系統(tǒng)。決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策，組織的任何一個成員第一個決策是參加或不參加這個組織。他在做出這個決策的過程中， 就要對他為組織所作的貢獻 ( 勞動或資本 ) 和從組織得到的誘因進行比較。 如果誘因大于貢獻， 他就參加。因此要了解一個組織的結構和職能，就必須分析其成員的決策和行為及其受組織的影響，就必須研究影響人群行為的復雜的決策網狀結構。西蒙的中心思想是管理人員應該有效地利用各種形式的外部影響力來塑造職工的性格。使他們變得主動，而不是由上級指示或按組織的需要來決策和

12、行動。他認為經營中組織的最理想狀態(tài)是它的所有成員由于把個人目標和組織的共同目標締結起來，因而都愿意為提高組織效率而做出貢獻。這樣，組織只需要在作必要調節(jié)時使用權威，而使制裁方式的應用不占重要地位。答：提高決策質量（ 1）決策要求有明確而具體的決策目標 （2）決策要求以了解和掌握信息為基礎 （3）決策要用科學的分析方法（ 4）決策要求有兩個以上的備選方案 （5）決策要求對控制的方案進行綜合分析和評估 （6）決策追求的是最可能的優(yōu)化效應。3答： 每個都很重要 ，對成功的企業(yè)來說，每一步都是很重要的。 決策的事情確定 ，什么時候時間啟動與結尾 ，中間問題可接受等 ，每項都重要。答：滿意原則使建立在以

13、對現(xiàn)實條件的充分分析的基礎上，選擇的一種風險較小、較為滿意目標方案的決策， 是現(xiàn)實性與先進性結合的明智之舉。 但是，這不代表決策者就可以馬虎，隨意降低要求了。決策者應當在找到了滿意方案后努力貫徹最優(yōu)原則。要做到“盡力找最優(yōu)” “力求最優(yōu)”。努力學習和采用更有助于找到更好方案的現(xiàn)代科學方法，提高決策效率。同時，把最優(yōu)原則與其他原則結合應用，或作為其他原則的子原則。因為在滿意原則的指導下并不排斥在局部上采用最優(yōu)原則。綜上所述，企業(yè)運用滿意原則在能夠實現(xiàn)決策目標中選擇一個較為合理的方案，但是應當將最優(yōu)原則貫徹其中，提高決策效率。同時，一定要把握最優(yōu)原則的“度” ，不能太求完美而損害全局利益。答：群體

14、決策和個體決策孰優(yōu)孰劣呢？這取決于你衡量決策效果的標準。就準確性而言，群體決策更準確。證據(jù)表明，群體決策比個人決策質量更優(yōu)。但就速度而言，個體決策優(yōu)勢更大。如果你認為創(chuàng)造性最重要，那么群體決策比個人決策更有效。如果你的標準是最終方案的可接受性，那么還是群體決策好。在考慮決策效果時不能不考慮決策效率。就效率這一點來說，群體決策總是劣于個體決策。就同一個問題而言，群體決策所用時間總是比個體決策所用時間多， 而且很少有例外。 因此，在決定是否采用群體決策形式時，應權衡一下群體決策在決策效果上的優(yōu)勢能否超過它在效率上的損失。管理規(guī)則對中國企業(yè)最為迫切。 規(guī)則有兩層含義， 一個是程序， 一個是制度。程序

15、就是教員工作正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，程序是假設員工是傻瓜，制度假設員工是壞蛋。 中國企業(yè)現(xiàn)在程序的東西太少了。 程序要多加以訓練，制度作為懲戒的標準暫時不需要。程序就是企業(yè)工作的路線圖。馬上就行動當然會提高企業(yè)效率，但也會帶來執(zhí)行面上的盲目。我們的企業(yè)缺乏一種素質，即在做一件事的時候，把路線圖上的各個環(huán)節(jié)制約因素都想得很透徹。預測未來雖然很難，但對于管理者而言，卻十分必要。案例分析：答題要點：企業(yè)家做戰(zhàn)略決策需要眼光和魄力， 也需要智慧。 面對互聯(lián)網這樣一個瞬息萬變的行業(yè)， 做出正確的決策并非易事。 這個行業(yè)誘惑太多， 門戶、短信、B2C、游戲等等，要選擇一個正確的方向并堅

16、持到底，更是困難。戰(zhàn)略決策關乎企業(yè)的命運，一個錯誤的決策可能斷送一個企業(yè)， 一個正確的決策則可能帶來一個企業(yè)的崛起。因為危險，才有機會。面對千載難逢的機會，面對瞬息萬變的網絡產業(yè)，有時決策必須快，必須當機立斷，否則貽誤戰(zhàn)機，也會鑄成大錯。相信自己的直覺，當機立斷是馬云的決策之道。真正的領導者往往是從自身尋求答案 , 而不是去外界找理由。世界上并沒有那么多的騙子 , 聰明的人永遠相信別人比他聰明 , 愚蠢的人永遠不相信別人比他聰明。要在這個世界贏的王道永遠是 : 拼胸懷、拼眼光、拼實力。4第五章控制簡答題：答：控制可以定義為， 監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。美國北得克

17、薩斯州立大學企業(yè)管理教授亨利 ?西斯克指出：“如果計劃從來不需要修改，而且是在一個全能的領導人的指導之下， 由一個完全均衡的組織完美無缺地來執(zhí)行的，那就沒有控制的必要了。 ”然而，這種理想的狀態(tài)是不可能成為企業(yè)管理的現(xiàn)實的。 無論計劃制定得如何周密， 由于各種各樣的原因， 人們在執(zhí)行計劃的活動中總是會或多或少地出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象。在現(xiàn)代管理系統(tǒng)中，人、財、物等要素的組合關系是多種多樣的，時空變化和環(huán)境影響很大，內部運行和結構有時變化也很大， 加上組織關系錯綜復雜， 隨機因素很多， 處在這樣一個十分復雜的系統(tǒng)中， 要想實現(xiàn)既定的目標， 執(zhí)行為此而擬定的計劃， 求得組織在競爭中的生存和發(fā)展，不

18、進行控制工作是不可想象的。2.答：控制是根據(jù)計劃的要求設立衡量績效的標準，然后把實際工作結果與預定標準相比較， 以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴重程度； 在此基礎上， 有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現(xiàn)。控制的過程都包括3 個基本環(huán)節(jié)的工作：確立標準；衡量成效；糾正偏差。3.答：（1）明確的目的性 控制系統(tǒng)都是針對具體任務，并按實際情況由控制者與受控對象共同設計出來的。 因此，控制系統(tǒng)均有明確的目的性。 控制的目的是使組織實際活動與計劃活動相一致，保證完成組織在計劃中提出的任務和目標。（ 2）信息的準確性 有效的控制系統(tǒng)依賴于準確的數(shù)據(jù)和可靠的信息，反之

19、，不準確或不可靠的信息則會導致管理者在采取行動時出現(xiàn)偏差。 （3）反饋的及時性 一個有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時的反饋信息， 以迅速引起管理者的注意，防止因未及時解決問題而給組織或個人造成損失。 （4）經濟性 即控制系統(tǒng)產生的效益與其成本進行比較，應是效益 成本，不論是經濟效益，還是社會效益。5）靈活性 控制系統(tǒng)應具有足夠的靈活性以適應各種變化，或控制應善于利用各種機會， 控制要隨時間和條件的變化調整其控制方式。 （ 6）適用性 有效控制系統(tǒng)應是合理、適用的。如檢查方式、方法要能真實發(fā)現(xiàn)問題，且被護理人員接受和理解。（ 7）標準合理性 控制的標準必須是先進、合理且能達到的。如標準太高或不合理

20、， 將起不到激勵作用。（8）戰(zhàn)略高度管理層應該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素， 包括組織中關鍵性的活動和問題。 控制的重點應放在容易出現(xiàn)偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。 （9）強調例外 管理層不可能控制所有的活動，因此，控制手段應顧及到例外情況的發(fā)生。 （10）多重標準 多重標準能夠更準確地衡量實際工作， 如危重病人的護理質量不能用單一生活護理標準來衡量，還應包括?？萍膊∽o理等多重標準來衡量。 （11）糾正措施 有效控制系統(tǒng)不僅可以指出一個顯著偏差的發(fā)生， 而且還可以建議如何糾正這種偏差。4.答： PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖5像化和科學化

21、。它具有如下特點：（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)PDCA循環(huán)作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、 工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標，都有自己的 PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)， 小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。 各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。 通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。以上特點。（2）不斷前進、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣， 一個循環(huán)運轉結束， 生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，

22、不斷前進，不斷提高。（3）形象化PDCA循環(huán)是一個科學管理方法的形象化。5.答：控制關鍵點原理是控制工作的一條重要原理。這條原理可表述為，為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關鍵意義的那些因素。對一個主管人員來說， 隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)，通常是浪費時間精力和沒有必要的。 他們應當也只能夠將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局?？刂乒ぷ餍实囊螅瑒t從另一方面強調了控制關鍵點原理的重要性。6.答：事前控制是指在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警系統(tǒng)，在問題發(fā)生以前即進行控制程序以防患未來可能發(fā)生的困難為導向。

23、 也叫前饋控制。 事中控制是問題發(fā)生時立即采取相應的對策， 糾正偏差的一種控制， 也叫實時、 現(xiàn)場控制。事后控制是待問題偏差發(fā)生之后，才采取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋、反饋控制。事前控制最好，但需要及時、 準確的信息和對未來的合理估計；事中控制可以讓活動程序規(guī)X化， 但需要迅速的行動和準確的判斷； 事后控制可以衡量計劃是否合理，可以增強員工的積極性，讓員工認識到差距，但往往“亡羊補牢，為時已晚。 ”7.答：衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。 盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同， 在長期或短期對于利潤的要求會有所

24、差異， 但毫無疑問， 從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。 客戶角度： 如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要， 提高企業(yè)競爭力。 客戶角度正是從質量、 性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。 學習與創(chuàng)新角度： 企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。8.答：最優(yōu)控制是現(xiàn)代控制理論的核心，它研究的主要問題是：在滿足一定約束條件下，尋求最優(yōu)控制策略，使得性能指標取極大值或極小值。一般說，進行優(yōu)化控制必須要具備三個

25、條件： 一是要給出系統(tǒng)的性能指標； 二是要給出約束條件；三是要尋找優(yōu)化控制的機制和方法。 由于在實際中情況是復雜多變的， 進行優(yōu)化6控制不可能達到十全十美， 因此優(yōu)化控制只能是相對的或滿意的控制， 而難以做到最優(yōu)控制。答：在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預算控制。預算控制最楚地表明了計劃與控制的緊密聯(lián)系。預算是計劃的數(shù)量表現(xiàn)。預算的編制是作為計劃過程的一部分開始的，而預算本身又是計劃過程的終點，是轉化為控制標準的計劃。答：質量控制是指為達到質量要求所采取的作業(yè)技術和活動。這就是說，質量控制是為了通過監(jiān)視質量形成過程，消除質量環(huán)上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素。以達到質量要求，獲取

26、經濟效益，而采用的各種質量作業(yè)技術和活動。 在企業(yè)領域，質量控制活動主要是企業(yè)內部的生產現(xiàn)場管理，它與有否合同無關，是指為達到和保持質量而進行控制的技術措施和管理措施方面的活動。質量檢驗從屬于質量控制，是質量控制的重要活動。分析題：答：他們是唇齒相依的關系，沒有控制的計劃是“水中月” ，沒有計劃的控制是“無頭蠅”。計劃的實質是使企業(yè)如何通過制造和銷售產品獲取利潤， 它的作用是： (1) 使企業(yè)的產出 ( 包括產品和服務、數(shù)量和時間 ) 滿足市場的需求。(2) 有效地利用企業(yè)的各種資源，合理組織各類產品生產。 (3) 使投入能以最經濟的方式轉換為產出?？刂频淖饔檬牵菏褂媱潏?zhí)行的結果不超出允許的偏

27、差。這個允許偏差是指在數(shù)量和時間上客戶或市場能夠承受的偏差。答：控制關鍵點原理是控制工作的一條重要原理。這條原理可表述為，為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關鍵意義的那些因素。 對一個主管人員來說， 隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)，通常是浪費時間精力和沒有必要的。他們應當也只能夠將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局?？刂乒ぷ餍实囊?，則從另一方面強調了控制關鍵點原理的重要性。選擇關鍵控制點的能力是管理工作的一種藝術，有效的控制在很大程度上取決于這種能力。迄今為止，已經開發(fā)出了一些有效的方法，幫助主管人員在某些控

28、制工作中選擇關鍵點。例外原理，指行政領導者越把主要精力集中于一些重要的例外偏差，則控制工作的效能越高，二者成正比例關系。行政領導者在進行行政控制時，必須把例外原理同控制關鍵點原理結合起來，不僅要善于尋找關鍵點，而且在找出關鍵點之后，要善于把主要精力集中在對關鍵點例外情況的控制上。因此，在實際運用當中，例外原理必須與控制關鍵點原理相結合。僅僅立足于尋找例外情況是不夠的，我們應把注意力集中在關鍵點的例外情況的控制上。這兩條原理有某些共同之處。但是，我們應當注意到它們的區(qū)別在于，控制關鍵點原理強調選擇控制點，而例外原理則強調觀察在這些點上所發(fā)生的異常偏差。7答：每位雇員在組織控制工作活動中都起到了作

29、用，而不僅僅是管理者的責任。許多管理者不愿向員工授權，其主要原因是害怕屬下如果犯錯，由他來承擔責任。從而許多管理者試圖靠自己做事避免委派給別人。但是，如果形成一種有效的控制系統(tǒng)，這種控制系統(tǒng)可以提供信息并且反饋員工的工作表現(xiàn)。一個有效的控制系統(tǒng)是非常重要的，因為管理者需要委派任務并向員工授權決策權力。所以每位員工在組織中的控制工作都起到了作用。答：一般理解：計劃是開始，控制是結束。這個過程以計劃為起點；控制的目的是使實施過程與計劃相一致，沒有計劃也就失去了控制的目標，控制的過程則需要依靠組織群體力量來維系。 所以它的起點應該是管理職能 ( 計劃、組織、領導、控制）中的計劃職能。但是作為管理者是

30、要持續(xù)改進公司運營狀況，所以結束后又有新的問題或目標等等。這樣一來就構成了 PDCA循環(huán)。管理是在一定環(huán)境中，組織中的 . 控制四個職能構成了管理過程。答：管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。管理控制涉及一系列活動，包括：計劃組織的行動；協(xié)調組織中各部分的活動；交流信息；評價信息；決定采取的行動；影響人們去改變其行為。管理控制的目的是使戰(zhàn)略被執(zhí)行，從而使組織的目標得以實現(xiàn)。因此管理控制強調的是戰(zhàn)略執(zhí)行。管理控制是管理者執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標的工具之一。答：一般所謂的有效控制，是指實際軌道圍繞標準，在允許幅度內，上下均勻波動?；谶@種認識，糾正不宜采取過于強烈的行動。如果糾正偏

31、差的力量，大于產生偏差的力量，將會造成新的偏差，形成大起大落的大波動，反而不利于穩(wěn)定狀態(tài)的維持。同時，糾正行動也應是必要的，過多的、不適當?shù)募m正行動也將會破壞系統(tǒng)的穩(wěn)定狀態(tài)的維持。 因此，糾正行動要適可而止，恰倒好處。利用人際關系實施控制。在企業(yè)的諸多人際關系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關系。因此，要實施有效控制就要注意利用這種關系。鼓勵成員參與制定目標。通過參與，一方面他了解到制定這一目標的必要性，因而在態(tài)度上容易產生認同感，另一方面作為自己制定的目標，他必然會努力去實現(xiàn)它并接受監(jiān)督與控制。答： 度，是指一定事物保持其質的穩(wěn)定性的數(shù)量界限，即制約著其質的穩(wěn)定性的限度、幅度、X圍。凡事必須講度。 在管理中，把握適度原則， 防止“過”或“不及”，可以最大限度地獲取管理效益， 同時也是管理者管理水平和管理藝術的重要體現(xiàn)。本文就如何做到管理適度從以下四個方面談談看法。從系統(tǒng)論來講，就是要做到全方位、全時制、全員額管理，不留死角。但日常工作事無巨細，管理工作在客觀上講不可能面面俱到，必須明確管理重點，做到重點控制，才能起到以點帶面、促進整體的目的。杜拉克在其有效的管理者一書中說：“集中使用力量所以必要， 正是因為管理者面臨著許多任務要做。因為一次做一件事，就可能做得快一些。人們越是能集中利用時間、力量和資源，他們實際能完成的任務的