生產(chǎn)物流系統(tǒng)(第2章TOC-生產(chǎn)物流管理)課件

1、生產(chǎn)物流系統(tǒng)（第2章TOC 生產(chǎn)物流管理）什么是生產(chǎn)物流企業(yè)的生產(chǎn)物流活動是指在生產(chǎn)工藝中的物流活動。一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產(chǎn)后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運送到各加 工點和存儲點，以在制品的形態(tài)，從一個生產(chǎn)單位(倉庫)流人另一個生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝過程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點內(nèi)流轉，又從某個點內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉過程。 如果讓你做生產(chǎn)工廠的廠長你最關心的三項 生產(chǎn)指標 是什么？1.2.3.生產(chǎn)物流系統(tǒng)的目標是什么？流動性準時交貨率靈活應變能力（應對多品種小批量的能力）流動性的指標生產(chǎn)周期：產(chǎn)品從開始投產(chǎn)至產(chǎn)出的全部時間。庫存周轉率：是一種衡量材料在

2、工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。庫存周轉的計算方法：就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉率=年度銷售產(chǎn)品成本/當年平均庫存價值。 準時交貨率準時交貨率是指下層供應商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。生產(chǎn)周期、準時交貨率與企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)周期、準時交貨率與企業(yè)競爭優(yōu)勢生產(chǎn)周期、準時交貨率與企業(yè)的現(xiàn)金流企業(yè)的生存之本更快速的供貨效能（快速反應能力）最短時間生產(chǎn)出產(chǎn)品確保每個訂單準時交付具有小批量制造的能力幾乎在每個行業(yè)，這些都是最重要/也是最缺乏的運營能力。你能以比現(xiàn)在更低的成本取得上述突破嗎？這就是TOC生產(chǎn)管理

3、的魅力之所在！企業(yè)管理全景圖現(xiàn)金流CF收付時間差G-P庫存I凈利潤NP運營費用OE有效產(chǎn)出T變動成本VC銷售額S供應鏈SC暢銷品要貨有貨銷售的全是暢銷品物流L要貨有貨生產(chǎn)OP總是準時完工原材料SCM要料有料研發(fā)與試銷TOC戰(zhàn)略戰(zhàn)術：S&T目標客戶意向客戶成交客戶忠誠客戶營銷銷售服務注：此幻燈片引自于張浪教授的系統(tǒng)力簡單而清晰的邏輯？非技術競爭優(yōu)勢物流“快速反應”的解讀構建一種能力，在現(xiàn)有條件下，以較現(xiàn)在更低的成本，來應對交期超短的訂單數(shù)量超少的訂單構建一個評價基準，找回我們主動放棄的那部分利潤空間居安不思危！危機真的來了！香課程內(nèi)容生產(chǎn)管理為何如此之難生產(chǎn)管理固有的簡單性理想狀態(tài)應該是什么樣現(xiàn)

4、實企業(yè)應該如何操作成功案例、總結、探討為何生產(chǎn)管理如此之難? ？根據(jù)您的個人經(jīng)歷或觀察,生產(chǎn)管理表現(xiàn)不佳的具體表現(xiàn)有哪些？1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.生產(chǎn)管理表現(xiàn)不佳的表現(xiàn)人員不安定（沒活時，小公司會來挖人）銷售-生產(chǎn)能力不匹配員工不服從分配（活多時）生產(chǎn)計劃經(jīng)常被迫變更活多時無法做生產(chǎn)計劃配套性不好設備故障頻發(fā)車間在制品過多協(xié)調(diào)困難（熱處理與磨加工；組裝與磨加工）活多時，搬運工無所適從車間主任抱怨會議太多（影響正常工作）效率不高、不快次品多，來自于對某公司生產(chǎn)總調(diào)度的訪談？您認為生產(chǎn)管理很難的原因是什么？1.2.3.4.5.6.7.8.生產(chǎn)管理很難的原因客戶訂單數(shù)量少、品種多、

5、交期短客戶的訂單經(jīng)常發(fā)生變化加工時間預估不準（生產(chǎn)計劃難以執(zhí)行）設備經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性的故障人員素質(zhì)不高、協(xié)作意識不強人手不夠（員工經(jīng)常臨時請假）供應商經(jīng)常不能及時供應原材料原材料質(zhì)量不能得到保證這個世界相當“不可靠”！電影中的“不可靠” 色 戒 （2007年）投名狀 （2007年）集結號 （2007年）制造環(huán)境的“不可靠”供應商不可靠工廠自身不可靠客戶不可靠如果工廠是這樣1. 客戶永遠不會隨時改變主意和要求2. 供應商交貨絕對準時，且品質(zhì)可靠3. 員工不會缺席及流失4. 員工的技能和紀律性絕對符合要求5. 工序所需時間絕對準確,一如預測 6. 機器永無故障8. 生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)齊備,且絕對可靠9.

6、你有足夠的決策權,可以自行決定廠內(nèi)的運作政策管理這樣的工廠,您是否會感覺到會很容易？生產(chǎn)管理演示：經(jīng)營理想工廠工廠的亂象究竟是誰造成？Game1：經(jīng)營兩工序工廠Game2：CCPMGame3：Operation gameGame4：PM310&312經(jīng)營簡單的工廠生產(chǎn)管理是否真的變得很容易了？我們是不是還有為自己開脫的理由？向交警學習，就可以做好生產(chǎn)管理！人們根深蒂固的信條提早開工就可以保障提早結束資源閑置時，令其開工是有益的管理人員不能對資源進行直接控制，訂單就不可能準時完工突發(fā)事件多發(fā)，完成訂單需要更長的時間，這是理所當然的什么原因致使業(yè)績不夠理想？缺乏對生產(chǎn)常識的清醒認識缺乏對突發(fā)事件的

7、應對能力生產(chǎn)的基本常識產(chǎn)量是由瓶頸決定的！效率低是因為瓶頸浪費了太多的時間B1A1A1CC（瓶頸）工序2工序1A2B2A2B1B2瓶頸工序浪費的案例1瓶頸工序浪費的案例2冷笑話，其實并不冷返回關于生產(chǎn)管理中的難題既然整個行業(yè)都面臨相同的問題，但是為什么行業(yè)翹楚卻能保持長盛不衰？不可控制類的問題您可以作為借口！自己沒有控制好的問題請不要再找借口！喬布斯最重要的決定不是你要做什么，而是你決定不做什么。這就是我的秘訣專注與簡單。簡單之所以比復雜更難，是因為你必須努力地清空你的大腦，讓他變得簡單。但是，到最后，你會發(fā)現(xiàn)它值得你去做。因為一旦你做到了簡單，你便可以撼動大山。我愿意用我所有的科技去換取和蘇

8、格拉底相處的一個下午。 高德拉特我發(fā)明了管理學的統(tǒng)一場論TOC（ Theory Of Constraints，約束理論 ）從科學的思維方法入手，為組織機構提供了一套顛覆傳統(tǒng)的管理模式和方案。簡單而有效的常識管理高德拉特博士主張以嚴謹?shù)囊蚬P系邏輯(cause-and-effect logic)分析問題 改變什么改變成什么如何改變不良效應及一般對策交貨不準時交貨時間太長庫存(在制品)過高回本期很長客戶投訴太多人事關系緊張加班，常常通宵達旦盡可能提早開工巨額投入搞ERP資本運作：分拆/并購安裝客戶服務電話中心找心理咨詢專家管理之大忌：到處發(fā)力=浪費氣力TOC專注于最弱的一環(huán)、杠桿點(leverag

9、e point)給我一個支點，我可以撬動地球阿基米德回答第一個問題：改變什么追求更高的效率，是否一定能讓我們把工廠經(jīng)營得更好？追求“高效率”的心態(tài)如果發(fā)覺工人正閑著，無論什么東西，一定要發(fā)一些給他做!工人不希望被發(fā)覺游手好閑管理人員力求有高的效率數(shù)字領班到處為下屬找物料如果效率低，上級會找你問話現(xiàn)實世界到處是陷阱，我們深陷其中，卻全然不覺！ 解析精益生產(chǎn)的漏洞與陷阱什么是精益生產(chǎn)是一種通過消除浪費來提高流動性，縮短前置時間，從而降低成本的一種生產(chǎn)哲學是由產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及銷售等環(huán)節(jié)構成的一個整合性的系統(tǒng)，該系統(tǒng)能為顧客提供價值精益生產(chǎn)的“第一關鍵詞”是什么？精益生產(chǎn)的基本思想通過消除浪費來縮短顧

10、客下訂單到交貨時間的時間（前置時間或制造周期）顧客下訂單產(chǎn)品交貨各種浪費顧客下訂單產(chǎn)品交貨傳統(tǒng)生產(chǎn)精益生產(chǎn)前置時間前置時間（縮短）精益思想告訴我們企業(yè)是一個具有流動性的系統(tǒng)消除浪費可以有效地降低成本消除浪費的前提：是如何改變我們的思路和觀念使用精益思想發(fā)現(xiàn)浪費 精益生產(chǎn)的陷阱： 徹底消除浪費精益思想告訴我們消除浪費可以有效降低成本 （精益生產(chǎn)方式的特征）但是，消除浪費的前提：必須改變我們的思路和觀念必須使用精益思想“正確地”發(fā)現(xiàn)浪費當我們無法正確地發(fā)現(xiàn)浪費的時候，消除浪費將會是一個巨大的陷阱！工廠中的七大浪費1、制造過剩的浪費2、等待的浪費3、搬運的浪費4、加工的浪費5、庫存的浪費6、動作的浪

11、費7、生產(chǎn)不良的浪費下料此車間的浪費在哪里？組裝34521部件不齊（無法組裝）無法同時供應“3、4、5”來不及生產(chǎn)“2”急用的部件6請思考：這個車間的瓶頸在哪里？解決方法的探討減少浪費，提高工序1和2的效率加大加工批量減少轉換次數(shù)減少搬運次數(shù)在制品越來越多。產(chǎn)量真的提高了嗎？下料組裝34521621怎樣才能增加管道的流量？均勻的管道非均勻的管道什么方法簡單易行？追求效率已行不通當前典型提高流量的方法精益生產(chǎn)的方法（難）問題逐一突破法（無效）TOCTOC提高流量的方法下料組裝減小批量，挖掘潛在產(chǎn)能34521供料及時產(chǎn)量提高小批量生產(chǎn)不生產(chǎn)多余庫存6產(chǎn)量增加30%車間內(nèi)的庫存似乎都有其存在的道理！

12、 1、“時代錯誤”的庫存 2、“積習難改”的庫存 3、“產(chǎn)能不均”的庫存 4、“工序集結”的庫存 5、“消化不良”的庫存 6、“候鳥作業(yè)”的庫存 7、“討厭換?！钡膸齑?8、“月底趕貨”的庫存 9、“基準沒改”的庫存10、“顧及安全”的庫存庫存冰山之下的暗礁庫存冰山供應商問題設備管理問題質(zhì)量問題轉換問題工藝問題效率問題產(chǎn)品問題導致管理混亂的典型錯誤盲人摸象：站在局部全對，站在整體則全錯重要觀點注：此幻燈片引自于張浪教授的系統(tǒng)力簡單而清晰的邏輯重要提示：如果沒有瓶頸意識，無異于一只無頭蒼蠅瓶頸巧妙應用的案例：一個利潤點增加5個百分點的故事！如何才能將復雜問題簡單化？改變什么，才是最有效的？人生病

13、了怎么辦？是腸胃感冒，千萬不可亂吃藥！腹瀉胃疼發(fā)燒咽喉腫痛流鼻涕全身乏力痢特靈安胃舒退燒藥潤喉片感冒清海刺參見癥服藥病情惡化標本兼治的方法腸胃感冒腸胃病毒感染免疫功能低下腹瀉胃疼咽喉腫痛流鼻涕全身乏力發(fā)燒醫(yī)生的處方企業(yè)生病了怎么辦？研發(fā)問題供應問題銷售問題戰(zhàn)略問題人事問題財務問題生產(chǎn)問題給企業(yè)開什么處方？尋找核心問題（撬動點）的歷程：從“直覺”到“邏輯”每個系統(tǒng)無論它多么復雜，都有著固有的簡單性，即決定系統(tǒng)產(chǎn)出的，有且只有少數(shù)幾個因素，這些因素叫瓶頸因素。若全力改善瓶頸因素，系統(tǒng)就能在短期內(nèi)獲得突破性增長。推論：企業(yè)也是一個系統(tǒng)，必將遵循瓶頸法則。ABCD系統(tǒng)1GBCDAFE系統(tǒng)2回顧：生產(chǎn)管

14、理表現(xiàn)不佳的表現(xiàn)人員不安定（沒活時，小公司會來挖人）銷售-生產(chǎn)能力不匹配員工不服從分配（活多時）生產(chǎn)計劃經(jīng)常被迫變更活多時無法做生產(chǎn)計劃配套性不好設備故障頻發(fā)車間在制品過多協(xié)調(diào)困難（熱處理與磨加工；組裝與磨加工）活多時，搬運工無所適從車間主任抱怨會議太多（影響正常工作）效率不高、不快次品多，來自于對某公司生產(chǎn)總調(diào)度的訪談產(chǎn)量（效率）不高500：“生產(chǎn)效率”是衡量生產(chǎn)企業(yè)運作的主要基準（如計件工資制度）510：衡量基準決定了大多數(shù)人的工作行為515：各工序以較大批量生產(chǎn)525：為了提高效率不能讓設備停產(chǎn)550：材料齊備的訂單提前開工530：每多一次轉換，效率就會降低一些545：各工序為了獲得較高

15、的效率，將多批材料放在一起成較大批量570 半成品庫存多580：無明確的優(yōu)先順序560：待加工部件多585：配套不齊裝配工序停工600：部門間協(xié)調(diào)困難558：長時間在車間放置部件容易生銹565：設備故障頻發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)周期被拉長528：滾動計劃中的訂單，設備空閑時可適當提前生產(chǎn)587：搬運工人無所適從562：組裝有配套要求563：設備無時間保養(yǎng)546：人習慣做完手上工作后再做新工作生產(chǎn)靈活性不強588：交期延誤生產(chǎn)計劃頻繁變動客戶抱怨訂單減少515：各工序以較大批量生產(chǎn)525：為了提高效率不能讓設備停產(chǎn)550：材料齊備的訂單提前開工530：每多一次轉換，效率就會降低一些545：各工序為了獲得較高的

16、效率，將多批材料放在一起成較大批量570 半成品庫存多560：待加工部件多601：誤加工其他規(guī)格部件情況時有發(fā)生566：質(zhì)量問題頻發(fā)528：滾動計劃中的訂單，設備空閑時可適當提前生產(chǎn)561：人會有馬虎的時候563：無暇顧及加工質(zhì)量602：返修或者重新生產(chǎn)562：產(chǎn)量質(zhì)量難兼顧產(chǎn)量（效率）不高564：設備無時間保養(yǎng)565：設備精度變差515：各工序以較大批量生產(chǎn)525：為了提高效率不能讓設備停產(chǎn)550：材料齊備的訂單提前開工530：每多一次轉換，效率就會降低一些545：各工序為了獲得較高的效率，將多批材料放在一起成較大批量570 半成品庫存多560：待加工部件多601：員工不愿意放下手中的工作員

17、工不服從調(diào)遣528：滾動計劃中的訂單，設備空閑時可適當提前生產(chǎn)562：做自己熟練的工作可多拿工資570 半成品庫存多配套不齊部門間協(xié)調(diào)困難設備故障頻發(fā)搬運工人無所適從交期延誤生產(chǎn)計劃頻繁變動員工不服從調(diào)遣質(zhì)量問題頻發(fā)515：各工序以較大批量生產(chǎn)550：材料齊備的訂單提前開工車間發(fā)生的問題得不到解決會議會占用時間車間主任每天要解決太多的問題一些重要會議要求車間主任參加車間主任抱怨會議太多現(xiàn)實情況如何？邏輯上的企業(yè)：將企業(yè)比作一個鏈條成本（效率）觀衡量標準：鏈的重量鏈上任何一環(huán)的改善，對全鏈都是有幫助的局部改善的總和等于整體的改善有效產(chǎn)出（流量）觀衡量標準：鏈的強度在絕大多數(shù)環(huán)上所作的加強，對全鏈

18、強度沒有幫助局部改善的總和不等于整體的改善“改變” 與 “改善”應該改變什么？實際改變的是什么？這些改變是否變成了改善？每天忙得焦頭爛額，但卻于事無補！自己在讓自己疲于奔命，我們剛找到了敵人，那就是我們頭腦中的某些“金科玉律”返回回答第二個問題：改變成什么生產(chǎn)管理的目標是：以更低的成本、更快的速度交付產(chǎn)品給客戶為什么難以達到這樣的目標？還有哪些“金科玉律”不可取？瓶頸決定系統(tǒng)的流量非瓶頸的改善非但對系統(tǒng)改善沒有幫助，相反，大多時候會對系統(tǒng)的改善造成負面影響關于瓶頸，我們處理的步驟是什么？管理電影鑒賞The Goal討論TOC五步法總共出現(xiàn)了幾次？每次是如何應用的？其他感想是什么？聚焦瓶頸異常重

19、要瓶頸的種類物理瓶頸市場瓶頸政策瓶頸TOC 五步驟（瓶頸的管理技巧）找出系統(tǒng)的瓶頸挖盡（充分利用）瓶頸非瓶頸遷就瓶頸提升瓶頸的能力尋找新的瓶頸第一步：找出系統(tǒng)的瓶頸理想工廠的瓶頸在哪里？折紙飛機游戲的瓶頸在哪里？第二步：決定如何充分利用瓶頸應該怎樣安排瓶頸的生產(chǎn)計劃減少瓶頸的待機時間減少瓶頸的轉換時間按照瓶頸資源的能力將任務錯開“所有工人必須不停地工作！所有機器必須不停地開動！”這種心態(tài)根深蒂固，應該用什么來取代？THE “ROAD RUNNER” WORK ETHIC“小鳥必必”的操作方式：當物料交到你手上，應最快及最妥善地處理，完成后馬上交給下一個部門。當未有物料到來時，就按兵不動。Bee

20、p! Beep! 必! 必!第三步：非瓶頸遷就瓶頸TOC專家最喜歡“小鳥必必”TOC具體實施最難的也是“小鳥必必”！第四步：提升瓶頸的產(chǎn)能非瓶頸分擔瓶頸的工作任務投資新設備（是否真的有必要？）開拓新市場第五步：持續(xù)改善人的惰性和直覺將會成為最大的瓶頸討論：TOC五步法的具體應用發(fā)生下列情形是該如何應對員工請假時設備故障時產(chǎn)品切換時當日生產(chǎn)定額尚未完成時解決瓶頸問題的常用方法減少或消除瓶頸工序的停工時間按出貨計劃安排使用瓶頸可以不通過瓶頸處理就能合格的零部件不要使用瓶頸非瓶頸分擔瓶頸的工作零件到達瓶頸之前進行質(zhì)檢經(jīng)過瓶頸處理的零件，在后續(xù)工序做好控制，確保不會成為不合格品IE的方法業(yè)務外包或增加

21、瓶頸產(chǎn)能TOC九大原則關于生產(chǎn)資源追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡非瓶頸的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的瓶頸決定的資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）含義不同“利用”是指資源應該利用的程度“活力”是指資源能夠利用的程度瓶頸損失一個小時等于整個系統(tǒng)損失一個小時非瓶頸節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出瓶頸控制了庫存和有效產(chǎn)出。關于物流運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量批量大小應是可變的，而不是固定的關于計劃編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值小 結我們以往的哪些努力并不能為企業(yè)帶來效益？“盲目向前不足

22、以讓我們實現(xiàn)目標”，該理清一下我們的思路了!返回生產(chǎn)物流系統(tǒng)該如何進行規(guī)劃？生產(chǎn)計劃與組織（軟件規(guī)劃）生產(chǎn)計劃方法批量轉移方式、方法生產(chǎn)布局的規(guī)劃（硬件規(guī)劃）規(guī)劃原則：便于流動規(guī)劃措施：（流程）分與合的統(tǒng)一回答第三個問題：如何改變現(xiàn)實當中存在不確定因素，而且我們要必須面對的!從理想工廠回到現(xiàn)實工廠生產(chǎn)管理，有“道”有“術”TOC方法：為工廠瘦身狼吞虎咽，導致腸胃消化不良+產(chǎn)品結構圖生產(chǎn)管理之“道”： TOC五步法傳統(tǒng)的提高效率方法第一步，識別瓶頸；第二步，加強瓶頸；第三步，尋找新瓶頸，持續(xù)改善。TOC五步法第一步，識別瓶頸；第二步，充分挖掘瓶頸的產(chǎn)能；第三步，非瓶頸遷就瓶頸；第四步，加強瓶頸；

23、第五步，尋找新瓶頸，持續(xù)改善。生產(chǎn)管理之“術”：DBR/S-DBR（保障隊列行進得更快！）DBR: “Drum-Buffer-Rope” 鼓-緩沖-繩子Q：最慢的士兵后面的人為什么不栓繩子了？（難道是為了省繩子？） *所有人栓繩子是精益生產(chǎn)，部分人栓繩子是TOC！緩沖地帶TOC方法：DBR（鼓-緩沖-繩子）鼓Drum：瓶頸上的生產(chǎn)排程緩沖Buffer：提前發(fā)料的時間長度繩子Rope：物料發(fā)放排程隊列行進現(xiàn)象分析如果士兵們只顧自己有“好”表現(xiàn)，有“高效率”，就會不理睬最慢的隊友(即全隊的瓶頸)。你公司的考核制度，是鼓勵員工依照鼓聲的節(jié)拍工作，還是恰恰相反?尋找事物的內(nèi)在規(guī)律比尋找解決問題的具體方

24、法更重要工廠實際情況的DBRCCR (Capacity Constraint Resources，產(chǎn)能限制工序)。一般情況下，一個企業(yè)內(nèi)部不會有太多的CCR，而只有少數(shù)幾個。 找出CCR，結合訂單出貨需求（裝配結合點）進行DBR的控制。復雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶部件經(jīng)過不同加工工序，最終進入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶，工序中僅有一個CCR。工廠兩個主要的制約因素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場需求量。 計劃圍繞這兩者展開1)由CCR決定生產(chǎn)計劃, 依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場需求2)在CCR之后的工序計劃, 由CCR自然導出3)CCR之前應提供時間緩沖, 并由這一時間緩沖導出CCR之前工序的計劃TOC生產(chǎn)管理TOC配銷管理復雜工序的DBR-2客戶1)任何非CCR路徑必須支持總的裝配計劃。2)為避免大的擾動，在使用CCR部件的裝配中心前必須建立非CCR部件緩沖3) 可以保持低庫存，而且只要擾動能在緩沖時間內(nèi)克服，工廠不會出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。當瓶頸是市場時的S-DBR準時交貨是公司必須滿足的條件，否則，客戶將會流失有時滿足市場的要求會與最大化利用某個內(nèi)部制約環(huán)節(jié)發(fā)生沖突對一個內(nèi)部限制（