《CPM績效管理》

1、CPM產(chǎn)品規(guī)劃BI產(chǎn)品規(guī)劃部目 錄概述1CPM對電信運(yùn)營商的作用23企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)4CPM的整體流程計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 度量-KPI的實(shí)現(xiàn)監(jiān)控-KPI5績效調(diào)整目 錄績效指標(biāo)的監(jiān)控與預(yù)警98績效指標(biāo)的權(quán)重績效報(bào)告10CPM的功能構(gòu)架11CPM的技術(shù)構(gòu)架12CPM的主要內(nèi)部業(yè)務(wù)流程13CPM與BI14CPM的展望151 概述 CPM（Corporate Performance Management）企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合。它涉及企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理和績效管理，由指標(biāo)體系建立方法（如：平衡計(jì)分卡）、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算、企

2、業(yè)內(nèi)部流程等綜合組成。它涉及的主要步驟包括，建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、預(yù)警分析、內(nèi)部報(bào)告。完善的企業(yè)績效能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)績效是企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效以績效為核心的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)的五大體系企業(yè)績效不僅僅是結(jié)果的評估，更強(qiáng)調(diào)過程的管理2 CPM對電信運(yùn)營商的作用有考核、但缺乏監(jiān)控、特別是業(yè)務(wù)流程監(jiān)控問題有戰(zhàn)略意識，但指標(biāo)分解過程后，卻存在戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象有統(tǒng)一指標(biāo)、但無法根本平衡地區(qū)差異有目標(biāo)，但卻無法根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整、和協(xié)調(diào)資源有指標(biāo)監(jiān)控、但卻不能進(jìn)行指標(biāo)的因果追溯CPM帶來的價(jià)值既有覆蓋戰(zhàn)略的指標(biāo)體系、有對重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控

3、通過在企業(yè)戰(zhàn)略圖上的，指標(biāo)分解、指標(biāo)選取、貫穿整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略思想通過歷史數(shù)據(jù)的挖掘、分析出不同地區(qū)下的指標(biāo)差異、定制不同的指標(biāo)權(quán)重對進(jìn)度、對流程的監(jiān)控，為指標(biāo)的目標(biāo)調(diào)整、和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)提供依據(jù)在歷史數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)方法和因果關(guān)系基礎(chǔ)上建立指標(biāo)體系，能滿足對指標(biāo)推演和追溯3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)策略戰(zhàn)略意圖理解影響成功的關(guān)鍵因素業(yè)務(wù)績效驅(qū)動因素分析戰(zhàn)略方向藍(lán)圖價(jià)值驅(qū)動因素分析關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI績效管理體系3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定位競爭范圍行業(yè)范圍、產(chǎn)品和應(yīng)用的范圍、競爭力范圍、細(xì)分市場范圍、垂直范圍、地域范圍。增長方式密集型增長、一體化增長、多元化增長形成戰(zhàn)略

4、全面成本領(lǐng)先、差異化、集中化按照以上方式分析，對電信企業(yè)的戰(zhàn)略圖做如下分類成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略圖成熟市場的追趕者戰(zhàn)略圖成熟市場的起步者戰(zhàn)略圖發(fā)展市場的先入者戰(zhàn)略圖發(fā)展市場的后入者戰(zhàn)略圖3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)凈利潤運(yùn)營收入資本開支客戶滿意度客戶發(fā)展數(shù)量中高端客戶數(shù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)3G客戶網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指標(biāo)組集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)低端客戶新產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格競爭力培育客戶最小化客戶流失縮短客戶響應(yīng)時(shí)間成熟市場領(lǐng)導(dǎo)者成熟市場追趕者成熟市場起步者發(fā)展市場先入者發(fā)展市場后如者細(xì)分客戶共性策略策略組入門客戶企業(yè)分類細(xì)分客戶3 企業(yè)的戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)績效指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)績效評價(jià)和反饋改進(jìn)和再計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)績效

5、文化和激勵(lì)績效考核絕不等于績效管理，績效考核只是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。4 CPM的整體流程度量調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃 & 企業(yè)績效商業(yè)計(jì)劃，企業(yè)計(jì)分卡， 項(xiàng)目管理企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫流程活動的管理 匯總 & 報(bào)告Business Planning,Enterprise ScorecardFinancial Warehouse Global Consolidations預(yù)算& 計(jì)劃Business PlanningFinancials WarehouseBudgeting人力的優(yōu)化Workforce Planning,Workforce Scorecard HRMS Warehouse

6、 Workforce Rewards供應(yīng)鏈的優(yōu)化Demand Planning,Manufacturing Scorecard Supply Chain Warehouse Supplier Rating System客戶信息采集 和 保存Customer ScorecardPredictive AnalyticsCRM WarehouseCustomer Behavior Modeling 建立的指標(biāo)體系搭建在企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的指標(biāo)監(jiān)控及流程監(jiān)控4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI指標(biāo)體系的建立KPI（Key Performance Indicators）指標(biāo)，中文含義為

7、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時(shí)期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營

8、重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時(shí)期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評價(jià)。4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 幾種考核指標(biāo)體系的建立方式依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對于企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價(jià)指標(biāo)。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對

9、于流程責(zé)任的體現(xiàn)。依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體依據(jù)各種職業(yè)工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)和發(fā)展角度內(nèi)部流程角度客戶角度我們以何種形象展示給股東/投資者?我們的經(jīng)營效率如何？我的員工感覺如何？我們以何種形象展示給客戶？遠(yuǎn)景與

10、戰(zhàn)略4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 其他指標(biāo)體系活動監(jiān)控指標(biāo)樹針對各個(gè)業(yè)務(wù)流程的，建立關(guān)鍵點(diǎn)的業(yè)務(wù)專題指標(biāo)樹。這些流程和活動與個(gè)體績效相關(guān)性較強(qiáng)，它面向工作流的流程、可以是跨越系統(tǒng)的、也可以是面向系統(tǒng)內(nèi)部的流程。流程中的活動，更強(qiáng)調(diào)員工間活動傳遞。如營銷活動流程、活動策劃流程等。在流程管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)以專題業(yè)務(wù)流程為主線，子流程為輔助，對流程關(guān)鍵點(diǎn)上的，各業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)系建立。業(yè)務(wù)指標(biāo)10業(yè)務(wù)指標(biāo)11業(yè)務(wù)指標(biāo)12業(yè)務(wù)指標(biāo)4業(yè)務(wù)指標(biāo)1業(yè)務(wù)指標(biāo)2業(yè)務(wù)指標(biāo)3過程開始過程結(jié)束關(guān)聯(lián)關(guān)系1過程指標(biāo)1過程指標(biāo)2過程指標(biāo)3關(guān)聯(lián)關(guān)系2關(guān)聯(lián)關(guān)系34.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 完整的指標(biāo)體系建立過程企業(yè)戰(zhàn)略

11、企業(yè)成功策略成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)戰(zhàn)略定位與平衡4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 完整的指標(biāo)體系建立過程成熟市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略建立和基礎(chǔ)指標(biāo)形成語音業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入成熟期問題市場的客戶增量從爆發(fā)增長，進(jìn)入緩慢增長市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，受到政策面的約束新業(yè)務(wù)，隨著運(yùn)營能力的發(fā)展，層出不窮客戶對進(jìn)行業(yè)務(wù)升級的要求越來越強(qiáng)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略以發(fā)展中高端客戶為主保持多元化發(fā)展戰(zhàn)略選擇員工職業(yè)技能員工滿意度員工網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量營銷活動成功率內(nèi)部流程客戶滿意度中高端客戶數(shù)集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)投訴處理及時(shí)率客戶利潤運(yùn)營收入資本開支占收入比凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)

12、名稱指標(biāo)大類策略制定策略保持穩(wěn)定財(cái)務(wù)增長。保有穩(wěn)定客戶群，特別是中高端客戶。在客戶服務(wù)上保持領(lǐng)先提升新業(yè)務(wù)的開發(fā)速度和創(chuàng)新能力提升員工的技能4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的分解指標(biāo)分解方法論成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。平衡計(jì)分卡分析法將公司和各個(gè)部門的平和積分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。業(yè)務(wù)分析法按照企業(yè)的部門職能、員工的角色，進(jìn)行業(yè)務(wù)分解。各分解方法的特點(diǎn)成功關(guān)鍵分析法能夠貫穿整個(gè)KPI的關(guān)鍵要素、適于對KPI指標(biāo)體系的監(jiān)控、推演模型的建立

13、。但在建立KPI關(guān)系時(shí)，對于復(fù)雜的關(guān)系，需要數(shù)學(xué)模型的支持。平衡計(jì)分卡分析法適合在公司的戰(zhàn)略層面分析，如果貫穿整個(gè)指標(biāo)體系，指標(biāo)分解層，會有一定的主觀性，但企業(yè)的戰(zhàn)略意圖貫穿較好。業(yè)務(wù)分析法容易度量個(gè)職能部門和員工的考核指標(biāo)、但缺乏戰(zhàn)略型，適合作為底層考核實(shí)體的輔助分析中。所以，針對電信企業(yè)的指標(biāo)體系分解，應(yīng)該是綜合運(yùn)用各個(gè)分析方法，實(shí)時(shí)的建立相應(yīng)的指標(biāo)體系！4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的分解指標(biāo)分解的前提電信KPI的維度認(rèn)識多維性如：區(qū)域維度、時(shí)間維度、客戶維度、品牌維度、業(yè)務(wù)維度、賬務(wù)維度、資源維度。時(shí)間KPI部門考核維度 因?yàn)橥ǔPI的考核維度包括KPI、時(shí)間、部門包括這

14、個(gè)三個(gè)維度、所以通常，在一分公司下，指標(biāo)體系的建立不考慮這兩個(gè)維度。但是我們在監(jiān)控、和KPI的目標(biāo)分解中會使用區(qū)域維度、和時(shí)間維度。如何選擇分解維度順序？維度順序3維度順序2維度順序1 以客戶為中心，即以客戶認(rèn)識和客戶感知為維度順序業(yè)務(wù)細(xì)類業(yè)務(wù)大類品牌維度 賬務(wù)大類賬務(wù)細(xì)類資源維度客戶維度 4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的分解指標(biāo)分解類型收入壞帳實(shí)行收入聚合分解：削減分解：+語音類收入非語音收入業(yè)務(wù)收入所有的維度分解都是，聚合分解。聚合分解中，子指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的因素是權(quán)重。及權(quán)重變化趨勢。各種分解乘積分解削減分解，強(qiáng)調(diào)的因素是子指標(biāo)絕對值對父指標(biāo)權(quán)重。及絕對值權(quán)重變化。XARPU用戶數(shù)收

15、入比率分解利潤資產(chǎn)資產(chǎn)收益率在比率指標(biāo)中、首先使用的分解方式維度分解如前所訴維度分解有：客戶維度、品牌維度、業(yè)務(wù)維度、賬務(wù)維度、資源維度。他屬于聚合分解。其他數(shù)學(xué)模型分解其他數(shù)學(xué)模型的分解，主要是環(huán)比的指數(shù)分解，由于這個(gè)分解指數(shù)與時(shí)間維度耦合，顧不需描述。F：formula客戶滿意度F客戶滿意度領(lǐng)先程度4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的敏感性收入中高端客戶大客戶ARPU客戶數(shù)ARPU客戶數(shù)公眾客戶平均語音收入平均數(shù)據(jù)收入其他收入平均客戶流失率客戶流失率我們對于經(jīng)過企業(yè)價(jià)值樹分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敏感度的分析，通常是將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或

16、減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過引起的企業(yè)收入或收益率引起的變化程度，決定其重要程度。中高端客戶流失率大客戶流失率大客戶平均數(shù)據(jù)收入4.5%-10.6%2.6%-7.9%0.2%大客戶語音收入大客戶其他收入示例若以3%為影響閥值，則此三項(xiàng)為重點(diǎn)指標(biāo)4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的敏感性與趨勢性通常分析的敏感性往往只能在影響權(quán)重中發(fā)揮作用，由于沒有對趨勢的考慮，所以往往容易忽視一些遠(yuǎn)期指標(biāo)。所以可以在敏感性的基礎(chǔ)上、加上趨勢的分析，則可以修正出更具發(fā)展性的趨勢敏感性。中高度流失率大客戶流失率大客戶平均數(shù)據(jù)收入大客戶語音收入大客戶其他收入中高端TD新裝數(shù)指標(biāo)4.5%-

17、10.6%2.6%-7.9%0.2%0.3%敏感性年月環(huán)比平均值-0.1%0.2%0.01%-0.4%0.2%4%5.5%-10.8%2.3%-7.0%0.3%3.2%趨勢敏感性若以3%為閥值，則中高端TD新裝用戶指標(biāo)為關(guān)鍵指標(biāo)4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動公司-上市公司整體業(yè)績考核指體系稅前利潤總和平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報(bào)酬率年初資產(chǎn)總額年末資產(chǎn)總額+1/2凈利潤+利息支出收入支出省公司客戶滿意度F客戶滿意度領(lǐng)先程度省公司當(dāng)年客戶滿意度競爭對手當(dāng)年客戶滿意度省公司分解權(quán)重客戶滿意度30%20%30%20%F：當(dāng)客戶滿意度領(lǐng)先程度=13% : 20當(dāng)4%=客戶滿意度領(lǐng)先程度13

18、% : （客戶滿意度領(lǐng)先程度-4%)*12/9%當(dāng)客戶滿意度領(lǐng)先程度4%客戶滿意度領(lǐng)先程度*12/4%運(yùn)營收入分解方向？由圖形展示的指標(biāo)方向，確定接下來的分解方向。上圖黃色指標(biāo)，為考核指標(biāo)，指標(biāo)下百分比是權(quán)重分解方向？其他收入+4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動公司-省公司整體業(yè)績考核指體系凈利潤收入支出EBITDA率EBITDA利息稅金折舊攤銷+平均資產(chǎn)總額年初資產(chǎn)總額年末資產(chǎn)總額+1/2運(yùn)營收入其他收入+其他支出資本支出+收入資本支出占收入比重資本支出客戶滿意度綜合滿意度產(chǎn)品-滿意度領(lǐng)先程度客戶感知短板滿意度+產(chǎn)品方向渠道方向支撐方向服務(wù)方向其他方向+渠道-滿意度領(lǐng)先程度支

19、撐-滿意度領(lǐng)先程度服務(wù)-滿意度領(lǐng)先程度其他-滿意度領(lǐng)先程度FFFFF短板方向1短板方向2+其他-滿意度領(lǐng)先程度F其他-滿意度領(lǐng)先程度F7%15%16%8%5%5%分解方向？4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動公司-省公司整體業(yè)績考核指體系網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量掉話率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)下載率得分GPRS下載速率TD下載速率+數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)平均費(fèi)用數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶數(shù)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入接通率統(tǒng)計(jì)GSM掉話率統(tǒng)計(jì)TD掉話率測試TD掉話率測試GSM掉話率統(tǒng)計(jì)GSM接通率統(tǒng)計(jì)TD接通率測試TD接通率測試GSM接通率+X手機(jī)游戲用戶數(shù)手機(jī)視頻用戶數(shù)手機(jī)錢包用戶數(shù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶數(shù)全曲下載用戶數(shù)普通數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶

20、數(shù)手機(jī)閱讀用戶數(shù)+集團(tuán)客戶收入信息化收入集團(tuán)客戶數(shù)+普遍集團(tuán)客戶數(shù)重要集團(tuán)客戶數(shù)重要集團(tuán)客戶覆蓋率重要集團(tuán)客戶備案數(shù)X傳統(tǒng)收入行業(yè)應(yīng)用收入轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收入TD 集團(tuán)業(yè)務(wù)收入MAS/ADC 收入+中高端客戶數(shù)TD客戶數(shù)分解方向？分解方向？分解方向？5%3%3%1%1%3%4%4%6%6%4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動公司-績效專題的指標(biāo)分解運(yùn)營收入問題1：如何增加營業(yè)收入？和分解營業(yè)收入，找出關(guān)鍵增收路徑？問題2：如何增加戰(zhàn)略性增值用戶數(shù)，從而改變用戶習(xí)慣？戰(zhàn)略數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)用戶數(shù)中高端客戶數(shù)問題3：如何增加中高端客戶？什么樣的客戶特征，容易轉(zhuǎn)化成中高端用戶？問題3：如何增加TD客

21、戶？TD客戶體驗(yàn)如何？適用人群是什么？消費(fèi)特征是什么？TD客戶數(shù)績效專題的指標(biāo)分解，有利于下級組織的指標(biāo)建立、和戰(zhàn)略操作！4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 2010年移動公司-TD發(fā)展專題的指標(biāo)分解TD客戶數(shù)中高端TD客戶數(shù)集團(tuán)TD客戶數(shù)+中高端TD流失客戶中高端TD新增客戶集團(tuán)TD用戶流失集團(tuán)TD用戶新增潛在客戶轉(zhuǎn)入新客戶本網(wǎng)潛在客戶轉(zhuǎn)入+他網(wǎng)3G客戶轉(zhuǎn)入+無營銷推薦有營銷推薦有策反推薦無策反推薦+無投訴有投訴+無解決有解決+無挽留有挽留+無較高網(wǎng)絡(luò)異常有較高網(wǎng)絡(luò)異常+下載率異常接通率異常掉話率異常皆異常+集團(tuán)TD用戶保有中高端TD保有客戶+營銷成功率潛在客戶無客戶關(guān)懷有客戶關(guān)懷+X錯(cuò)位用

22、戶高端2G用戶數(shù)據(jù)愛好用戶+音樂、影視商務(wù)溝通理財(cái)體育+無體驗(yàn)有體驗(yàn)+有使用量異常無使用量異常3G沉默微量3G使用+策反成功率策反用戶X服務(wù)優(yōu)勢策反價(jià)格優(yōu)勢策反+4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 指標(biāo)體系的分層根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，形成并制定戰(zhàn)略完成后，集團(tuán)企業(yè)就會發(fā)布針對此一級KPI。而分公司，以分公司的自身情況，并貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略精神，發(fā)布自己的二級KPI。最后個(gè)職能部門，又會根據(jù)各分公司具體的職能，發(fā)布以職能相關(guān)的KPI，落實(shí)到相關(guān)的工作崗位上。指標(biāo)A企業(yè)戰(zhàn)略一級KPI指標(biāo)B指標(biāo)C指標(biāo)D指標(biāo)E集體企業(yè)分公司A指標(biāo)A企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)B指標(biāo)C指標(biāo)D指標(biāo)E二級KPI分公司B分公司C分公司D分公司E分公

23、司F職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門指標(biāo)S指標(biāo)Q指標(biāo)W指標(biāo)E指標(biāo)Z業(yè)務(wù)職能業(yè)務(wù)KPI職業(yè)角色職業(yè)角色職業(yè)角色職業(yè)角色指標(biāo)X指標(biāo)Y指標(biāo)Z如圖，企業(yè)各級層上的指標(biāo)體系是不一樣的，必須在各個(gè)指標(biāo)體系上，建立聯(lián)系，才能能統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略。個(gè)人KPI4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)權(quán)重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評估力度，調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。由指標(biāo)敏感性和趨勢敏感性，來推演相應(yīng)權(quán)重。由角色分工來指導(dǎo)權(quán)重。財(cái)務(wù)類指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門

24、*各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小10%10%10%2015%15%30%30%40%40%30%60%15%35%15%20%客戶類服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的權(quán)重權(quán)重的意義、突出重點(diǎn)目標(biāo)、提現(xiàn)意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念、直接影響評價(jià)結(jié)果、是企業(yè)評價(jià)的指揮棒。指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則、拾遺補(bǔ)缺原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則。指標(biāo)大類指標(biāo)名稱計(jì)算方法考核頻度目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源權(quán)重財(cái)務(wù)利潤運(yùn)

25、營收入資本開支占收入比凈資產(chǎn)收益率10%5%5%5%客戶客戶滿意度中高端客戶數(shù)集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)投訴處理及時(shí)率10%10%5%10%內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量營銷活動成功數(shù)10%10%員工人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度10%10%表樣4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的權(quán)重權(quán)重設(shè)置的其他要點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指

26、標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計(jì)算的難度可簡化計(jì)算的難度4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 KPI的目標(biāo)值指標(biāo)的目標(biāo)值定制在項(xiàng)目的實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、公司的全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)、制定各個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值。指標(biāo)的目標(biāo)值分解，是特指那些可以量化的客觀指標(biāo)，通過對時(shí)間維度、和區(qū)域維度的分解，逐級落實(shí)指標(biāo)的過程。以歷史數(shù)據(jù)為參考的時(shí)間分解計(jì)劃數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12歷史的趨勢線目標(biāo)值的時(shí)間分解不僅需要關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，還要參照該指標(biāo)發(fā)展趨勢才合理安

27、排執(zhí)行進(jìn)度以歷史數(shù)據(jù)為參考的區(qū)域分解對于指標(biāo)目標(biāo)值區(qū)域的分解，參照局域內(nèi)該指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，以及指標(biāo)的趨勢指標(biāo)。對于個(gè)人指標(biāo)目標(biāo)值的區(qū)域分解，存在網(wǎng)格化管理的前提。指標(biāo)的目標(biāo)值的分解4.1 計(jì)劃-KPI指標(biāo)體系的建立 完整KPI指標(biāo)體系的意義提供多視圖的KPI體系展現(xiàn)。能夠快速的串接至、流程體系、績效評估體系、推演體系。完整的KPI體系、將貫穿績效管理的計(jì)劃、監(jiān)控、評估的整個(gè)過程。它是上述過程的有力輔助工具。4.2 可度量的KPI實(shí)現(xiàn)績效的指標(biāo)通常使用可以量化的指標(biāo)作為考核依據(jù)（依照SMART原則）。由CPM的系統(tǒng)定義，而來的三大KPI來源：企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫ETL數(shù)據(jù)庫構(gòu)架指標(biāo)庫指標(biāo)體系A(chǔ)指標(biāo)體系B

28、指標(biāo)體系C生成指標(biāo)SMART原則：S-具體的（Specific）-目標(biāo)是不是具體的？M-可衡量的（Measurable）-目標(biāo)是不是可以衡量的？A-可達(dá)到的（Attainable）-目標(biāo)能否達(dá)到？R-相關(guān)的（Relevant）-目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)的？T-基于時(shí)間的（Timebased）-目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求？由BI數(shù)據(jù)倉庫匯集的KPI指標(biāo)由BAM而來的KPI指標(biāo)由定性評價(jià)而來的KPI指標(biāo)由BI數(shù)據(jù)倉庫匯集的KPI指標(biāo)4.2 可度量的KPI實(shí)現(xiàn)BAM專題是以專題分析的形式，參照業(yè)務(wù)活動監(jiān)控建模方法，構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程模型，基于過程模型抽取業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，綜合應(yīng)用異動分析、趨勢分析等

29、方法，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的分析和監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)異常及問題，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控預(yù)警，并通過指標(biāo)的多維分析，進(jìn)一步定位問題的原因。 專題建設(shè)包括以下內(nèi)容：專題模型管理;專題拓?fù)?規(guī)范編寫專題包括：營銷流程；客戶接聽流程；產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程；編號KPI-IDKPI名稱KPI描述監(jiān)控維度建議采集間隔1營銷成功率營銷的客戶群的最終成功率區(qū)域60分鐘2營銷接觸率營銷的客戶群的接觸客戶率區(qū)域60分鐘3采集4.2 度量-KPI的實(shí)現(xiàn)定性的指標(biāo)通常對于指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行盡可能詳盡的描述，然后以評估表的形式加以明確。定性指標(biāo)的需要有一根據(jù)級別和權(quán)重計(jì)算得分的公式。定性指標(biāo)的需要有一套支持其設(shè)計(jì)和評定的流程，該流程完成

30、對指標(biāo)的設(shè)計(jì)審批和評定審批。定性指標(biāo)可以有單項(xiàng)評定組成、也可由多項(xiàng)評定組成。除了可度量的定量指標(biāo)，在指標(biāo)體系的組成時(shí)，還會需要定性的指標(biāo)。定性指標(biāo)的評定還可以來自外部測評信息的導(dǎo)入BIBAM定性指標(biāo)CPM指標(biāo)庫指標(biāo)體系A(chǔ)指標(biāo)體系B指標(biāo)體系C4.3 監(jiān)控-KPI通過過程考核指標(biāo)，跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動，用于激勵(lì)人員和控制流程。面向關(guān)鍵流程的監(jiān)控通過產(chǎn)出考核過程指標(biāo)，跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果，用于控制資源的利用。面向重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)歸類的監(jiān)控指標(biāo)體系建立后，是一套由上至下的指標(biāo)樹。通過監(jiān)控分解后的指標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的早期預(yù)警，控制風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整依據(jù)。資源投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程客戶過程指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)客戶滿意度

31、面向重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)維度的監(jiān)控大多數(shù)指標(biāo)是具有維度的，比如時(shí)間維度、地域維度，等維度，通過在重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)各個(gè)維度上監(jiān)控，有助于在經(jīng)營分析中，尋找異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素?；又笜?biāo)的監(jiān)控與趨勢指標(biāo)對滯后指標(biāo)的監(jiān)控日指標(biāo)對月指標(biāo)的監(jiān)控4.3 監(jiān)控-KPI監(jiān)控的方法通過KPI具有的一些特征、評價(jià)方法、維度特征、閥值確定來鎖定異常KPI評價(jià)方法包括：離散度、可信度、擬合度。常見的維度特征包括：時(shí)間、歸屬區(qū)域、業(yè)務(wù)特征、費(fèi)項(xiàng)分類。閥值確定的方法如，控制圖法。監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的采集面向系統(tǒng)間接口的采集或者基于企業(yè)數(shù)據(jù)總線的采集面向BI系統(tǒng)的不同時(shí)間粒度采集面向BPM（業(yè)務(wù)流程管理）的切面過濾采集嵌入關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部流程

32、的過濾采集5 績效調(diào)整競爭環(huán)境的變化調(diào)整的因素自身資源變化不可抗拒的社會因素調(diào)整的方式績效指標(biāo)的調(diào)整績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整業(yè)務(wù)流程的調(diào)整資源的協(xié)調(diào)與調(diào)整由市場環(huán)境變化引發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整這種調(diào)整不是一年、或者半年，而是動態(tài)的調(diào)整，甚至經(jīng)常做，這種調(diào)整能夠激發(fā)員工，同時(shí)將員工的注意力集中于企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)上。雖然計(jì)劃和目標(biāo)具有嚴(yán)肅性，但不排除一些靈活的計(jì)劃的更改。9 績效指標(biāo)的監(jiān)控與預(yù)警如5.4章所述的監(jiān)控內(nèi)容，進(jìn)行監(jiān)控。只是績效指標(biāo)的監(jiān)控，不再對流程進(jìn)行監(jiān)控，也就是非事件型的監(jiān)控，而是日指標(biāo)對月指標(biāo)的監(jiān)控、月指標(biāo)對年指標(biāo)的監(jiān)控。E-Mail功能模塊儀表盤短信和彩信指標(biāo)庫指標(biāo)體系A(chǔ)指標(biāo)體系B指標(biāo)體系C監(jiān)控

33、模塊9 績效指標(biāo)的事件引入關(guān)鍵事件的記錄系統(tǒng)觸發(fā)事件事件作用域和關(guān)鍵因素與KPI展現(xiàn)、績效得分相關(guān)的事件展示對于影響日常運(yùn)作的異?，F(xiàn)象填寫“關(guān)鍵事件記錄”。對于企業(yè)戰(zhàn)略圖的調(diào)整、績效指標(biāo)的調(diào)整、考核內(nèi)容發(fā)生變化，系統(tǒng)會自動生成相應(yīng)的事件。對于領(lǐng)先指標(biāo)發(fā)生的突變，系統(tǒng)自動生成對滯后指標(biāo)的事件。對于營銷系統(tǒng)啟動的營銷活動、系統(tǒng)自動觸發(fā)相應(yīng)事件。注意，由于是KPI事件，所以在關(guān)注的時(shí)候，需要明確事件的作用區(qū)域、或其他業(yè)務(wù)維度，如需要明確，還要注明影響的指標(biāo)域。在KPI的監(jiān)控圖、趨勢圖、計(jì)分趨勢圖上，按照事件等級，在趨勢圖上顯示事件。同時(shí)可簡便的了解事件的具體內(nèi)容。10 績效報(bào)告績效報(bào)告的內(nèi)容一部分是按照考核方案建立的指標(biāo)體系的考核結(jié)果，由系統(tǒng)生成的考核結(jié)果，即通過目標(biāo)值、權(quán)重、和計(jì)算公式、參數(shù)計(jì)算的最終的各項(xiàng)指標(biāo)得分合計(jì)。他是對單個(gè)考核實(shí)體的一個(gè)考核周期內(nèi)，一次評價(jià)。另一部內(nèi)容是，在考核發(fā)起實(shí)體建立的，內(nèi)部考核實(shí)體的連續(xù)績