國興地產(chǎn)薪酬體系設計方案ppt課件

1、 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)研討咨詢能源工程組 H&J Vanguard能房公司薪酬體系設計方案.目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應留意的問題一、人力資源管理體系框架二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成三、薪酬管理體系設計模型四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系1戰(zhàn)略使命愿景人力資源規(guī)劃管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng)任職資歷系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)競爭淘汰機制鼓勵機制評價約束機制溝通機制 人力資源配置中心才干培育人力資源管理財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

2、技術(shù)層面戰(zhàn)略層面制度層面支持戰(zhàn)略整合核心能力形成核心競爭力一、人力資源管理體系框架2二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成廣義薪酬構(gòu)成經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的工資傭金獎金間接的保險方案：人身、安康、醫(yī)療不測災禍等社會援助福利：退休方案社會保證工人的傷病補助教育補助員工效力缺勤支付：休假節(jié)假日病假等任務本身有趣的任務挑戰(zhàn)性責任感貶責的時機成就感開展的時機任務環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣恢脴酥緶剀暗娜蝿諚l件彈性時間任務制縮減的周任務時數(shù)共擔任務自助食堂式報酬便利的通訊3二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成狹義薪酬構(gòu)成短期鼓勵長期鼓勵企業(yè)年金股票、期權(quán)等獎金特別獎提成獎勵福利保險強迫福利附加福利自選福利根本工資工資津貼

3、補貼基薪4技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面三、薪酬管理體系設計模型使命愿景戰(zhàn)略中心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬管理薪酬制度職位分析、價值評價、薪酬調(diào)查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)等內(nèi)部公平性外部競爭性員工奉獻5三、薪酬管理體系設計模型 企業(yè)不同開展時期薪酬戰(zhàn)略的偏重點：不同開展階段的報酬戰(zhàn)略就是從時期縱向上，把握各個報酬成分的相互關(guān)系，以順應公司所處的開展階段。 薪酬戰(zhàn)略的重點在于個人鼓勵，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期鼓勵主要有獎金，長期鼓勵主要是股票、期權(quán)全面參與，根本工資和福利普通低于市場程度。初創(chuàng)期薪酬戰(zhàn)略的重點在于個人-集體的鼓勵，短期鼓勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期

4、鼓勵為股票、期權(quán)有限參與，根本工資可與市場程度持平，福利普通低于市場程度。增長期薪酬戰(zhàn)略的重點仍在于個人-集體的鼓勵，短期鼓勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期的主要有股票購買，工資和福利程度普通大于/等于市場程度。成熟期薪酬戰(zhàn)略的重點在于獎勵本錢控制，短期鼓勵和長期鼓勵成為不能夠，根本工資和福利普通低于/等于市場程度。衰退期6四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系勞動力市場情勢會影響薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃配置才干提升可得到較高工資培訓提供根底和調(diào)整規(guī)范績效提供規(guī)范和提升途徑任職資歷薪酬管理工資程度影響績效工資可以促進培訓良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資歷體系7中心根底保證相互作用薪酬管理任職資歷績效

5、管理四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系8職類職級體系根據(jù)崗位、才干等確定職級安排 升 降績效管理關(guān)鍵績效目的個人考評 整體考評薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利浮動薪酬基準 系數(shù)根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人才干與績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎金年度獎金等長期鼓勵期權(quán)、長期效力年金等四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系9目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應留意的問題一、行業(yè)整體薪酬程度堅持增長態(tài)勢

6、二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界限 三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬程度異軍突起 四、同一職位薪酬程度差別性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動率高的主要緣由五、在薪酬構(gòu)造支付方式上，表達了企業(yè)的不同偏好六、保險福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大10一、行業(yè)整體薪酬程度堅持增長態(tài)勢 房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)堅持高速開展的趨勢，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資程度為46000元，高管人員年薪平均程度在20萬元-35萬元，中層管理人員年薪平均程度在11萬元-27萬元，普通員工年薪平均程度在4萬元-12萬元。二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界限 房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總

7、經(jīng)理年薪在10萬元-20萬元，年薪在21萬元-30萬元與年薪在31萬元-40萬元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬元-50萬元的總經(jīng)理占11%，年薪在100萬元以上的總經(jīng)理占7%。可見93%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬元-50萬元之間，51萬元-100萬元是個分界限，跨越這個分界限后，就可以拿到百萬以上年薪。11三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬程度異軍突起 企業(yè)投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總經(jīng)理的平均年薪程度都在25萬元以上，高于同級別職位10%以上，以較大的優(yōu)勢處于領先位置。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的生命鏈，有效的資金投入，可靠的融資渠道，快速

8、的資金周轉(zhuǎn)，是保證房地產(chǎn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的根本條件。目前，國家對房地產(chǎn)行業(yè)用于固定資產(chǎn)投資的資金比重由25%提高到35%，這對企業(yè)的資金情況提出了更高的條件，那么投融資人員的職責和位置也就更加重要了。隨著房地產(chǎn)開發(fā)市場的日趨成熟，消費者的購房需求更加理性，買方市場逐漸構(gòu)成，開發(fā)商越來越注重研討市場、研討消費需求，力求設計出美觀的、適用的、環(huán)保的、人文的建筑，所以優(yōu)秀的設計師成為房地產(chǎn)企業(yè)的靈魂人物。產(chǎn)品消費出來是為了銷售，這是一切企業(yè)實現(xiàn)價值增值的必不可少的環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)在銷售上的投入是最大的，對銷售人員的鼓勵是最直接的，大多數(shù)企業(yè)對銷售人員實行銷售提成工資，房子賣得越好，薪酬程度越高。12四、

9、同一職位薪酬程度差別性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動率高的主要緣由 在企業(yè)高管層中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中總經(jīng)理職位薪酬差距14倍，開發(fā)副總和銷售副總職位薪酬差距分別為7倍和8倍。企業(yè)中層管理人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中，銷售經(jīng)理最高與最低薪酬程度差距為11倍，市場開發(fā)經(jīng)理最高與最低薪酬程度差距為9倍，人力資源經(jīng)理、設計經(jīng)理、工程經(jīng)理的最高與最低薪酬程度差距為8倍，工程經(jīng)理最高與最低薪酬程度差距為6倍。企業(yè)普通人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為8倍，其中，銷售代表最高與最低薪酬程度差距為49倍，建筑師、工程工程師、客服管理人員最高與最低薪酬程度差距均在9

10、倍以上，行政人員、人力資源管理、謀劃專員、會計、信息管理人員最高與最低薪酬程度差距均在5倍以上。13五、在薪酬構(gòu)造支付方式上，表達了企業(yè)的不同偏好 薪酬中的現(xiàn)金收入普通包括根本薪資、補貼性薪資、浮動薪資(績效薪資)。企業(yè)在支付薪酬時，這三部分所占的比例是不同的。有的企業(yè)是高基薪，低補貼，高績效；有的企業(yè)是低基薪，高補貼，高績效；有的企業(yè)是高基薪，低補貼，低績效；還有的企業(yè)是低基薪，高補貼，低績效。目前，在房地產(chǎn)企業(yè)中，支付交通補貼的占62%，支付通訊補貼的占72%，支付崗位津貼的占20%，除了前三項外還支付其他補貼的占41%，沒有任何補貼的占17%。年度通訊補貼的支付范圍在1200元-2000

11、0元；年度交通補貼的支付范圍在1200元-70000元；年度崗位津貼的支付范圍在2000元-25000元，年度其他補貼的支付范圍在1000元-68550元。企業(yè)在支付補貼性薪酬時，表達了不同的薪酬支付偏好：有的企業(yè)將補貼當作職務消費，比如通訊補貼、交通補貼、崗位津貼等都表達了職務高，補貼高，有職務的有補貼，無職務的無補貼；有的企業(yè)將補貼當成了福利性收入，全員發(fā)放，不同人員的差距不大；有的企業(yè)不發(fā)放補貼性薪酬，薪酬構(gòu)造中主要包括基薪和績效工資，確定基薪時思索了崗位的價值，其他都由績效來表達。14六、保險福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大 薪酬總額包括現(xiàn)金收入及保險福利收入，其中社會保險是由

12、國家強迫執(zhí)行的，繳費比例是一致的，差別性主要表達在繳費基數(shù)上，國家對繳費基數(shù)又規(guī)定了不超越社會平均工資的三倍，所以社會保險的差別性不大。保險福利收入中還有一部分為企業(yè)補充保險，但由于國家對企業(yè)補充保險的鼓勵性政策不明確，企業(yè)上補充保險的積極性不大。大多數(shù)企業(yè)在保險福利性收入上的差距不大，但也有4%的企業(yè)將社會保險中個人應繳費部分也由企業(yè)代繳了，相當于個人保險繳費基數(shù)的20%左右。 15目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應留意的問題一、能房公司的薪酬總體情況二、能房公

13、司的薪酬體系存在的問題與初步處理想象16一、能房公司的薪酬總體情況 1、能房公司的薪酬構(gòu)成：薪酬構(gòu)成固定工資各類福利伙食補貼強迫福利公司福利四險一金通訊補貼職務消費績效工資17一、能房公司的薪酬總體情況2、能房公司各板塊薪酬體系情況： 能房本部：參考三吉利公司的薪酬規(guī)范制定，為固定工資+績效工資，績效比例為20%。 蘇源公司: 同能房本部一樣，但績效比例為30%。 中能信公司：同能房本部一樣 物業(yè)公司：總經(jīng)理按能房本部規(guī)范，其他班子成員執(zhí)行物業(yè)公司的薪酬體系 工程公司：參考三吉利和能房公司的薪酬規(guī)范制定，為固定工資+績效工資，績效比例為30%。 18序號 問題 解決方案 達到的效果1薪酬結(jié)構(gòu)單

14、一，基本按行政級別劃分取消按行政級別劃分，按職種劃分各職種工資差異化2薪酬封頂，不能起到激勵員工努力工作的目的，使薪酬設置的一個主要目的缺失根據(jù)崗位特點采用多種浮動工資方式浮動工資與崗位特點結(jié)合3工資水平?jīng)]有體現(xiàn)崗位性質(zhì)的差異性崗位評估崗位之間差異化4固定工資和績效工資的比例設置沒有反映崗位特點績效考核與薪酬體系的銜接考慮崗位實際特點將工資與工作責任掛鉤5薪酬水平?jīng)]有調(diào)整的依據(jù)薪酬管理規(guī)定薪酬體系連續(xù)化二、能房公司現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題與初步處理想象19目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第

15、五部分、能房薪酬改革過程中應留意的問題一、能房公司薪酬體系設計的理念二、能房公司的薪酬管理體系設計原那么三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略四、能房公司的薪酬管理體系處理方案五、能房公司未來薪酬管理中應留意的主要問題20一、能房公司薪酬體系設計的理念3P-M職位POSITION任務績效表現(xiàn)PERFORMANCE人PEOPLE市場MARKET21合法原那么薪酬體系設計的根本原那么公平原那么競爭原那么鼓勵原那么經(jīng)濟原那么內(nèi)部公平外部公平個人公平過程公平結(jié)果公平薪資構(gòu)造多元薪資程度領先薪酬價值取向個人才干鼓勵團隊責任鼓勵企業(yè)績效鼓勵薪酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡國家相關(guān)法規(guī)企業(yè)制度二、能房公司薪酬體系設計

16、的原那么22二、能房公司薪酬體系設計的原那么薪酬確實定原那么上不思索年功、資歷；主要思索員工承當某一職位所需具備的條件、在任務中所表現(xiàn)出來的才干。努力在一致的架構(gòu)下，依托科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進展客觀公正的評價，給奉獻者以報答。薪酬確定將薪酬與任職資歷程度和績效親密結(jié)合，根據(jù)考核結(jié)果和任職資歷程度的變化進展薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整經(jīng)過建立在任職資歷根底上的薪酬構(gòu)造，添加薪酬調(diào)整的科學性和靈敏性，強化薪酬的鼓勵機制。薪酬構(gòu)造薪酬的程度要充分拉開差距，要有利于構(gòu)成和穩(wěn)定中心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、中心人才傾斜。薪酬差距23幾種不同的薪酬制度國內(nèi)外的管理實際中

17、產(chǎn)生了各種各樣的薪酬制度。對這些薪酬制度有許多不同叫法，但是根本上可以歸為以下3大類。普通來說，各種不同的薪酬制度都是這3種根本制度的變形，或者將這些制度中的某些要素相交融?；谀旯Φ男匠曛贫然诼毼坏男匠曛贫然诓鸥傻男匠曛贫热⒛芊抗镜男匠陸?zhàn)略24決議要點薪酬假設運作機理實施條件 綜合年齡、延續(xù)工齡及才干等要素決議薪酬的方式1、基于年功的薪酬制度年齡、工齡及通貨膨脹率，注重生活保證業(yè)務才干、技術(shù)熟練程度與工齡成正比定期加薪制勞動力供求緊張，職位穩(wěn)定優(yōu)點穩(wěn)定與平安，有利于加強企業(yè)的凝聚力，便于任務輪換與流動，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè)缺陷缺乏鼓勵性與未來性，不利于創(chuàng)新三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略25

18、1、 基于年功的薪酬制度舉例日本的薪酬制度在日本，年功是決議根本薪酬的主要要素。管理層對每一類職業(yè)建立一個報酬和效力年數(shù)的對應關(guān)系表格。年齡而不是效力年數(shù)被更經(jīng)常的運用，由于年齡更符合日本的終身雇傭體系。不同企業(yè)隔一段時間就會比較它們的表格以保證不同企業(yè)之間的表格一樣。普通來說50歲以前薪酬隨年齡增長，這之后那么開場下降。只需在50歲以前，無論員工的績效程度如何都會隨年齡添加年薪，雖然添加的額度會因個人技藝和績效而有所不同。日本公司普通管理崗位報酬和年齡對應表注：普通大學畢業(yè)進入公司的年齡是22歲。 三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略262、基于職位的薪酬制度經(jīng)過職位評價結(jié)果，根據(jù)職位價值決議薪酬的方式，

19、這種方式在國內(nèi)企業(yè)被大量運用 決議要點薪酬假設運作機理實施條件職位的高低、重要程度以及責任大小職位價值大小決議了對企業(yè)的奉獻薪酬隨職位的變動而變動，職位導向運營范圍與領域確定，職位內(nèi)容穩(wěn)定/規(guī)范優(yōu)點量化勞動的質(zhì)與量，鼓勵責任缺陷容易導致官本位，提升通道狹窄，制約員工才干開展三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略272、基于職位的薪酬制度-確定個人薪酬等級的程序職位闡明書職位評價職位等級確定職責知識技藝任務特性三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略28工資職位等級 10 11 12 13 14 15 16 17 18市場工資線企業(yè)工資線工資區(qū)段基層中層高層2、基于職位的薪酬制度-工資等級構(gòu)造的建立三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略293、

20、基于才干的薪酬制度 根據(jù)任職才干評價結(jié)果斷定薪酬的方式?jīng)Q議要點薪酬假設運作機理實施條件根據(jù)勝任職務的資歷與才干而不是目前的職務與任務才干的大小決議奉獻的大小資歷與才干的評定與加薪掛鉤完善的才干資歷及績效評價體系優(yōu)點鼓勵才干的提高和潛力的開發(fā)，具有動態(tài)性，適宜技術(shù)、知識型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學習型組織缺陷缺乏穩(wěn)定性與平安感三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略303、基于才干的薪酬制度-薪酬構(gòu)造的建立例如每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定了跑道。管理類管理支持類市場類技術(shù)類設計類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸核心層1211

21、10骨干層9876基礎層54321職層薪等職種職類三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略31特征優(yōu)點缺點基于年功薪酬制度 以年功為中心，評價和判斷員工的價值（向后看） 穩(wěn)定與安全，有利于增強企業(yè)的凝聚力，便于工作輪換與流動，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè) 這種體系缺乏活力，沒有績效考核，論資排輩、平均主義，能人留不住。缺乏激勵性與未來性，不利于創(chuàng)新基于職位薪酬制度 以承擔的職務責任和權(quán)力為中心，評價和判斷員工的價值（注重現(xiàn)在） 量化勞動的質(zhì)與量，激勵責任 員工一般只按職責要求和標準做事，給多少錢干多少活，容易導致官本位，晉升通道狹窄，制約員工能力發(fā)展基于能力薪酬制度 以承擔責任的能力和潛能為中心，評價和判斷員工的價值（

22、注重現(xiàn)在和未來） 激勵能力的提高和潛力的開發(fā)，具有動態(tài)性，適合技術(shù)、知識型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學習型組織 缺乏穩(wěn)定性與安全感三種薪酬制度的比較三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略32能房公司薪酬戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略：基于職位價值和業(yè)績對員工給予報答薪酬傾向：按照二八原那么，傾向于發(fā)明80%價值的關(guān)鍵員工20%薪酬構(gòu)造：適當拉開差距適當提高固定工資比重，加強平安感分配原那么：參考企業(yè)工資總額預算與市場程度確定薪酬，同時根據(jù)考核結(jié)果共享工程獎金三、能房公司的薪酬戰(zhàn)略33能房公司薪酬制度的選擇 經(jīng)過三種薪酬制度的優(yōu)缺陷比較，根據(jù)能房公司的薪酬戰(zhàn)略，結(jié)合能房的業(yè)務特點和人力資源現(xiàn)狀以及存在的問題，和君創(chuàng)業(yè)建議： 采用以基于

23、崗位的薪酬制度為主，并輔助以下制度- 對市場人員采用業(yè)績提成制; 對特殊人員如高層采用年薪制 341、能房本部的薪酬方案2、工程公司的薪酬方案3、物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理體系處理方案1能房本部的薪酬構(gòu)成2能房本部的薪酬總額確定3能房本部的根本薪酬方案4能房本部的獎勵薪酬方案351、能房本部的薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成固定工資獎勵福利強迫福利績效獎金總經(jīng)理獎勵基金公司福利四險一金伙食補貼住房補貼公司休假通訊補貼根本薪酬36能房薪酬構(gòu)造圖總經(jīng)理特別獎勵基金：僅發(fā)給考核成果為優(yōu)秀的員工，非全員發(fā)放。薪酬稱號固定工資年度績效獎金半年績效獎金季度績效獎金福利代碼AB1B2B3E371 簡

24、單預算法K=F*(1+R%)+N*MK表示下年度薪酬總額預算值,F表示上年度實踐支付給員工的薪酬總額,R表示企業(yè)薪酬的平均增幅,N表示下年度能夠添加的人數(shù),M表示上年度企業(yè)員工的年平均工資.R和N都是預測的2 累加預算法K= ( Tm)*(1+B)Tm為月度薪酬添加值B為企業(yè)利潤的增長率3 運營業(yè)績比率法人工費用比率=薪酬水準/人均銷售額=(上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)) =(本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù))K=(本年度預期銷售總額*上年度薪酬總額)/上年度實踐銷售總額薪酬總額的預算方法2、能房本部的薪酬總額確定38能房本部薪酬總額預算

25、方法由于能房本部的定位是管理和效力監(jiān)視單位，其本身沒有任何收入來源，所以累加預算法和運營業(yè)績比率法均不適用，建議采用簡單預算法。預算方法精確程度適用企業(yè)情況簡單預算法較精確規(guī)模較小、其余兩種方法不適用的企業(yè)累加預算法精確月度經(jīng)營業(yè)績較明顯的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績比率法很精確規(guī)模較大、管理較規(guī)范的生產(chǎn)性企業(yè)2、能房本部的薪酬總額確定391、能房根本薪酬的設計流程2、任務分析3、確定職類職種職層4、外部薪酬調(diào)查5、職位評價6、確定薪等7、確定薪酬幅度8、確定薪級9、薪酬程度確定的原那么3、能房的根本薪酬方案40 任務分析 建立崗位闡明書 任職資歷體系建立 崗位評價根據(jù) 技藝工資的根據(jù) 崗位評價 評價崗位靜態(tài)

26、重要度 外部薪酬調(diào)查 薪酬政策根據(jù) 薪酬程度的根據(jù) 薪酬體系評價薪酬政策“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力原那么1、能房根本薪酬的設計流程41任務分析的普通流程崗位信息搜集崗位闡明書撰寫崗位分析搜集有關(guān)崗位內(nèi)容和崗位之間關(guān)系的信息資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法察看法任務日記法對崗位信息進展分析整理，分解為幾個關(guān)鍵部分以簡約的方式固化崗位分析結(jié)果，通常為崗位闡明書崗位分析7要素崗位闡明書模版崗位分析方法2、任務分析42能房任務分析流程咨詢公司同能房公司共同確定崗位闡明書模板及任務分析方法。任務分析方法很多，如問卷法、訪談法、察看法等咨詢公司培訓崗位闡明書模板確實定書寫崗位闡明書確認崗位闡明書1234咨

27、詢公司審核、能房確認崗位闡明書各部門書寫本人的崗位闡明書，要求符合各部門實踐任務情況咨詢公司培訓相關(guān)參與崗位闡明書書寫人員關(guān)鍵控制點：任務分析方法的選擇。構(gòu)成結(jié)果：、433、確定職類職種職層 職類職種職層體系是薪酬管理體系的根底一 新的薪酬管理體系與能房的職類職級制度嚴密相連，員工基薪程度由其所在的職類職級確定。二 職級由其任職資歷程度決議。和君擔任建立各職種職級層次，各職級任職資歷程度以后由人力資源部擔任完善。三 職類職種職層體系又是員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃的 根底44職類職種劃分例如管理類1對企業(yè)運營與管理系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)和各項運營管理決策的正確性承當直接責任。職類劃分要素技術(shù)類2設計類3市場類

28、4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承當直接責任。管理效力類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與顧問及管理效力的質(zhì)量承當直接責任。中心業(yè)務支持業(yè)務對設計產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和消費本錢承當直接責任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承當直接責任。45職類職種劃分例如管理類1職類職種劃分要素責任點管理效力類5職種運營管理監(jiān)視執(zhí)行方案統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風險防備專項研討專項管理事務對企業(yè)運營利潤和可繼續(xù)開展承當直接責任對管理規(guī)范、方案與組織實施承當直接責任對執(zhí)行規(guī)范與方案的有效性承當直接責任對設計院方案的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完好承當直接責任對資金運營的平安與效益承當直接責任對人力資源構(gòu)造優(yōu)化、才干提升

29、承當直接責任對企業(yè)文化建立與傳播承當直接責任對構(gòu)筑風險防備體系及預警系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)承當直接責任對企業(yè)等專項研討的專業(yè)性與準確性承當直接責任對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承當直接責任對日常事務處置的及時性與準確性承當直接責任46職類職種劃分例如技術(shù)類2市場類4職類職種劃分要素責任點職種研 發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通訊傳輸營 銷營銷支持采 購設計類3對產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領先性承當直接責任對質(zhì)量檢驗方法的改良與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)承當直接責任對消費工藝的改良與實施承當直接責任對通訊設計質(zhì)量、進度、效果承當直接責任對傳輸設計質(zhì)量、進度、效果承當直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承當直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市

30、場占有率承當直接責任對原輔料的質(zhì)量、本錢與供應及時性承當直接責任47職層劃分定義例如 任職資格核心層1211101- 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。2- 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。骨干層98761- 參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系

31、統(tǒng)的運行效率。2- 指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。 基礎層543211-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。職層薪等劃分規(guī)范48職種薪等區(qū)間例如確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。管理類管理支持類市場類技術(shù)類設計類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸核心層121110骨干層9876基礎層54321職層薪等職種職類49職種薪等區(qū)間確定方法經(jīng)過對各職種任職資歷最高和最低等級規(guī)范的價值評價，確定各職種

32、的薪等區(qū)間。xxx職種任職資歷等級規(guī)范各職種詳細的任職資歷等級規(guī)范基于小組的評價知識廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評價指引表價值評價指引表123根底層45骨干層6789中堅層101112中心層操作工技工IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設計研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項管理專項研討平安防備人力資源財經(jīng)方案統(tǒng)計執(zhí)行管理監(jiān)視運營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類職種薪等區(qū)間504

33、、外部薪酬調(diào)查經(jīng)過外部薪酬調(diào)查，與能房目前員工的薪酬程度相比較，以到達外部公平稱心度增高的目的，減少關(guān)鍵崗位人才的流失率。 行業(yè)整體薪酬程度堅持增長態(tài)勢房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)堅持高速開展的趨勢，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資程度為46000元，高管人員年薪平均程度在20萬元-35萬元，中層管理人員年薪平均程度在11萬元-27萬元，普通員工年薪平均程度在4萬元-12萬元?？偨?jīng)理年薪出現(xiàn)分界限房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總經(jīng)理年薪在10萬元-20萬元，年薪在21萬元-30萬元與年薪在31萬元-40萬元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬元-50萬元的總經(jīng)理占11%

34、，年薪在100萬元以上的總經(jīng)理占7%?？梢?3%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬元-50萬元之間，51萬元-100萬元是個分界限，跨越這個分界限后，就可以拿到百萬以上年薪。投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬程度異軍突起舉例51根據(jù)薪酬要向管理類員工偏向的原那么，結(jié)合能房福利較好的實踐情況，建議管理類員工的薪酬程度堅持在市場程度的70分位左右，管理支持類堅持在市場程度的50分位左右。分位數(shù)僅供參考90P70P中位線40P10P52概念：在任務分析的根底上，按照一定的衡量規(guī)范，對職位的任務義務、繁簡難易程度、責任大小、所需資歷條件等方面進展系統(tǒng)評選與

35、估計，按職位在組織中的價值大小比較，它是組織進展工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中心是“事而非人。是對各類職位的相對價值進展衡量的過程。5、職位評價量化職位的重要性衡量職位的相對價值薪酬體系的根底鼓勵手段合理安排運營運作，優(yōu)化資源配置原理-各種任務職位雖然千差萬別、各不一樣，但無論如何總有共性，也就是說，任何任務職位都存在某種具有普遍適用性的要素，普通地可以將之歸結(jié)為三，即智能程度、處理問題才干和風險責任。相應地，構(gòu)成三套用以指點評價的量表。 53職位評價的作用五可以對職位進展深層次分析，是處理企業(yè)難題一系列措施的組成部分四為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的根據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬三為組織

36、中的職位歸檔列等奠定根底二使性質(zhì)一樣或相近的職位有一致的評判和估價規(guī)范，便于比較職位間價值的高低，使任務間的聯(lián)絡公平、有序一對職位進展科學測評，以表現(xiàn)職位相對價值大小54職位評價的流程職位評價體系的建立組建工程組試評價評價前的預備任務正式評價評分及數(shù)據(jù)處置薪等表123456755能房職位評價的方案一、和君提交崗位評價的工具海氏三要素法。二、崗位試評。和君同綜合管理部共同組織。三、綜合管理部擔任組建崗位評價小組，初定為9人。要求是在能房任務時間較長對許多崗位比較熟習的骨干員工。和君擔任崗位評價小組成員的培訓任務。四、崗位評價會議。綜合管理部組織，和君提供技術(shù)支持。五、崗位評價結(jié)果統(tǒng)計。和君同能房

37、綜合管理部共同完成。六、和君提交崗位評價結(jié)果。56層級/薪點中位數(shù)決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部A1 950總經(jīng)理A2 880副總經(jīng)理A3 830B1 750總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理B2 700B3 650經(jīng)理經(jīng)理B4 620高級工程師經(jīng)理C1 560主任中級工程師業(yè)務經(jīng)理高級工程師C2 510人事管理員工程師市場主任中級工程師C3 460招聘管理員助理工程師工程師C4 420薪酬管理員技術(shù)員市場分析員助理工程師C5 370福利管理員設計員市場檢察員技術(shù)員D1 320秘書文員一級操作工D2 280營業(yè)員二級操作工D3 240三級操作工 6、職位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表一)57薪等一等二

38、等三等四等五等六等七等點值范圍200-300300-400400-500500-600600-700700-800800-900崗位名稱職位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表二)58職位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表三)597、確定薪酬幅度一級二級三級四級五級六級七級八級九級十級最低工資工資線最高工資150 250 350 450 550 650 75025003000350040004500實付工資元/月崗位評價分數(shù)根據(jù)崗位層級越高，鼓勵程度越大的原那么，薪酬幅度應隨薪酬等級逐漸增大。60薪酬幅度參考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪酬幅度0.20.250.30.350.450.5

39、50.60.70.80.961確定薪酬幅度后的薪酬程度效果圖高層管理者中層管理者銷售技術(shù)基層管理者作業(yè)類員工事務類員工工藝人員崗位價值薪酬數(shù)額62層級決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部薪酬中位 A1 950總經(jīng)理10000A2 880副總經(jīng)理A3 830B1 750總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理B2 700B3 650經(jīng)理經(jīng)理B4 620高級工程師經(jīng)理C1 560主任中級工程師業(yè)務經(jīng)理高級工程師C2 510人事管理員工程師市場主任中級工程師C3 460招聘管理員助理工程師工程師C4 420薪酬管理員技術(shù)員市場分析助理工程師C5 370福利管理員設計員市場檢察技術(shù)員D1 320秘書文員一級操作工D2 2

40、80營業(yè)員二級操作工D3 240三級操作工800薪酬中位值確實定:參考市場與能房實踐情況確定63確定薪等的最高工資和最低工資制定最低工資最低薪點= 薪點中位值1+(薪酬幅度值/2)制定最高工資最高工資=最低工資 (1+薪酬幅度值)最低工資=最低薪點薪點值648、確定薪級每個崗位根據(jù)其崗位特點、薪酬幅度確定薪酬級別。員工根據(jù)個人任職資歷程度確定其薪酬級別。舉例： 招聘主管，其薪酬中位值為1500，薪酬范圍為1200-1800，薪級對應的薪酬數(shù)額如下：薪級一級二級三級四級五級薪酬水平12001350150016501800假設員工的任職資歷為三級，其薪酬數(shù)額為1500659、薪酬程度確定的原那么

41、套入新的薪酬管理體系時，應參考以下要素確定： A、根據(jù)崗位價值評價結(jié)果中標桿崗位的薪點值與標桿員工的現(xiàn)有薪酬。 B、應進展市場薪酬調(diào)查，參考市場同類同層次人才的根本薪酬金額。 C、應根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的位置、業(yè)績及財務情況。 D、應根據(jù)薪酬總額預算及總體基薪在總薪酬中所占比例。 66各崗位薪酬程度確實定原那么 1、根據(jù)崗位評價結(jié)果確定崗位的薪等 2、根據(jù)員工的任職資歷程度確定員工的薪級。 67 1、能房績效工資方案 2、能房總經(jīng)理特別獎勵基金方案 4能房的獎勵薪酬方案681、能房的績效工資方案績效工資設計的常見方法常見方法計件績效制計時績效制傭金績效制目的績效制其他規(guī)范工時制哈爾西獎金制羅恩獎金

42、制單純傭金制混合傭金制超額傭金制KPI考核制工程考核制等級考核制年薪制期權(quán)股票制簡單績效制梅里克多計件制泰勒計件制企業(yè)根據(jù)不同的職種、職層而設計不同的績效方式，從而起到個人績效的鼓勵作用。69員工績效工資總額確實定由于能房本部屬于管理和監(jiān)視效力部門，除下屬公司上繳的利潤外，本身沒有任何業(yè)務收入來源。因此，絕大多數(shù)員工的考核無法準確定量，所以我們設計了以KPI為中心的績效考核體系來衡量員工的任務業(yè)績。員工的績效工資數(shù)額從根本薪酬中按比例提取。以其績效考核結(jié)果為根據(jù)，確定其實得的績效工資數(shù)額。70績效工資占工資總額的比重職位等級考核周期績效工資所占比例（）備注副總以上見績效考核方案50部門負責人見

43、績效考核方案40部門負責人以下崗位見績效考核方案20根據(jù)崗位層級越高，鼓勵程度越大的原那么，員工績效工資占員工薪酬總額的比重應逐漸增大。下面比例僅供參考71績效工資設計方案一、管理類(高層)把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為一年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實發(fā)的績效工資，按年度一次性發(fā)放給員工。 二、管理類(中層)把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為半年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實發(fā)的績效工資，按半年度一次性發(fā)放給員工。三、管理支持類把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為一季度，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實發(fā)的績效工資，在下一季度平均發(fā)放給員工。72 員工的績效薪酬應根據(jù)其績效考核結(jié)果詳細考核目的及規(guī)范建議見績效管理體系報告，由綜合管理部